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Die Herausforderungen nicht allein tragen

Wer im Team lernt, gemeinsam Fehler analysiert und Lösungen erarbeitet, erhält viele Perspektiven – und kann daraus einen guten Weg für das weitere Vorgehen ableiten. Gut beraten ist, wer sich nicht auf eine einzige, „richtige“ Lösung fokussiert, sondern unter mehreren Alternativen abwägt und auswählt. Die Devise lautet: Die Zwangsläufigkeit starrer Vorgehensweisen wird ersetzt durch die Offenheit sinnvoller Alternativen.

Reflektion fördern

Arbeit bedeutet nicht nur, etwas „wegzuschaffen“. Sie müssen dabei auch Vorsicht und Umsicht walten lassen, persönliche Annahmen in Frage stellen und Bewährtes in Zweifel ziehen. Nur wer ein Organisationsklima der Achtsamkeit herstellt und eine Umgebung gestaltet, in der Mitarbeitende reflektieren und dabei auch einmal langsamer arbeiten dürfen, versetzt die Mannschaft in die Lage, rechtzeitig und mit Gespür auf Neues zu reagieren. Die immer beliebter werdende Retrospektive ist ein sehr wirksames Format, Reflektion stetig zu fördern.

Gelassenheit nutzt

Eine kluge Haltung nimmt ein, wer über Planabweichungen und Ungewissheiten nicht lamentiert, sondern sich sagt: Risiken sind ein normales Führungsphänomen, Unsicherheit gehört zum Management. Wer Überraschungen von vorne herein einbezieht und nicht versucht, sie wegzukalkulieren, nimmt ihnen den Schrecken und kann gelassen auf sie reagieren.

Sich beobachten

Wer wirksam unter Unsicherheit handeln will, muss sich selbst gut kennen und aufpassen, dass das eigene Verhalten nicht immer die gleiche Schublade zieht.

In regelmäßigen Abständen sollten Sie sich also fragen:
Was sind meine individuellen Muster?
Was ist meine typische Reaktion, wenn es mal nicht nach Plan läuft?
Welchen Annahmen sitze ich immer wieder auf?
Das verlangt geistige Beweglichkeit.

Hinterfragen sie doch ab und zu ihre Handlungsmuster:

1. Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder in Situationen ab, in denen ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
2. Welche Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation teilweise oder gar nicht einschätzen kann?
3. Welche Kriterien und Maßstäbe nutze ich, wenn Planänderungen anstehen?
4. Wann habe ich meine Maßstäbe zuletzt auf Aktualität und strategische Passung überprüft?
5. Wie führe ich meine Mitarbeitenden, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?
6. Welche Informationen tue ich meistens als unwesentlich ab?
7. Welche Ereignisse ordne ich immer in eine bestimmte Schublade?
8. Wie wirken sich meine Erwartungen auf meine Wahrnehmung aus?
9. Welche Beobachtungen machen auch andere – und welche Dinge finden vielleicht nur in meinem Kopf statt?
10. Welche selbst erfüllenden Prophezeiungen sind typisch für mich?

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Viele Jahre begleiten mich schon die Themen Führung, Ungewissheit, Komplexität und Dynamik. Damit sie jetzt und auch nach Corona wirksam bleiben, habe ich einen komprimierten Überblick erstellt…

Segeln auf Sicht & Führung in Dynamik und Ungewissheit (link)

Segeln auf Sicht ist die angemessene Reaktion auf die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und wechselnde Winde, denn die Paradigmen für Führung und Management haben sich geändert

Führung muss Haltung zeigen und grundlegende Werte/Prinzipien leben, statt „moderne“ Methoden richtig umzusetzen. In einer digitalen 4.0-VUCA-Welt gehen Persönlichkeiten, die Werte verkörpern, Komplexes von Kompliziertem unterscheiden und gerade in stürmischer See Haltung zeigen, in Führung. Es sind Protoypen, die „good enough“ sind und nicht „ausgetestete“ Exzellenzlösungen, die uns zukünftig voranbringen.
Klug ist, lieber rasch und unvollständig zu handeln statt spät und vollständig. Der Markt wird unübersichtlich, deshalb ist es klug, kurze Strecken mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen.
Es braucht die Lust, sich immer wieder neu zu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Es gilt mit der Regel „Zeitnah, aber nicht im Affekt“ zu führen.

Management von unerwarteten Situationen (link)

Wer in risikoreichen Situationen führen will, hat Erfolg, wenn er Unsicherheit aushält und dafür sorgt, dass die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation durch ständige Konfrontation mit Grenzerfahrungen, z.B. in Simulationen und Trainings hoch bleibt. Dagegen führen Routine, professionelle Ruhe und das Ausblenden von „unwahrscheinlichen Möglichkeiten“ zu einem Management, das der Logik des Misslingens erliegen wird.

Den Weg dahin weisen Fragen und nicht zertifizierte Prozess Charts:

• Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder ab, wenn ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
• Welche typischen Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation nicht gut einschätzen kann?
• Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?

Wichtig ist, dass Manager des Unerwarteten sich vom starren „geplant ist geplant“ Denken verabschieden und die alten Kategorien „richtig“ und „falsch“ damit ihre Gültigkeit verlieren. Meine Empfehlung ist, die bisherigen Kategorien „richtig“ und „falsch“ durch „angemessen“ und „unnütz“ zu ersetzen. Dies bringt Führungskräfte dazu, immer in konkreten Alternativen zu denken, anstatt nach eindeutigen und letztlich unwirksamen Lösungen zu suchen.

Führung im Team & unentscheidbare Entscheidungen (link)

Führen heißt, das Unentscheidbare zu entscheiden, lautet die scheinbare Paradoxie, die wir Heinz von Förster verdanken. Denn das Entscheidbare ist ja schon entschieden, bereits in Form von Stellenbeschreibungen, „messerscharfen“ Schnittstellenpapieren, Anweisungen, Spielregeln und Vereinbarungen geregelt.

Wirksame Entscheidungen brauchen die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten. Führen Sie deshalb bewusst Unterschiede in ihren Entscheidungsprozess ein. So schützen sie sich vor einfachen Wahrheiten, aalglatten Problemlösungen und vorschnellem Konsens.

Heterogene Teams machen den Blick weit und frei für noch nicht entdeckte Alternativen und bisher als unmöglich abgetane Lösungsideen. So können verschiedene Interessen entdeckt und im Führungsprozess genutzt werden. Dabei gilt: Ein homogenes Team kommt schnell zusammen, bewältigt Komplexität aber kaum, während ein heterogenes Team schwer zusammen kommt, dann aber Komplexität deutlich besser bewältigt.

Es braucht also Teams von Führungskräften, die Lust auf Unterschiede haben, statt immer nur Geschlossenheit zu demonstrieren, die auf Steuerung von Gruppendynamik statt auf Führungsanweisungen und das Beherrschen von Alternativen statt sturer Durchsetzung von Plänen setzen wollen.

Seemännische Gelassenheit (link)

Führung in Ungewissheit handelt aus einer pragmatischen Haltung gegenüber der neuen Welt- ganz nach dem Motto: Komplexität bedeutet, dass da immer noch was nach kommt!
Kernelement der Führung unter dynamischen Rahmenbedingungen ist das Verhalten der Führungskraft selbst und nicht die Methoden und Techniken, die sie anwendet. Die bleiben was sie sind: Methoden der Unterstützung. Operative Hektik, Berichte auf den letzten Drücker und sinnloses Multitasking verschwinden, wenn die Führung jenseits von best practice studies Einzug hält.

Dynamikrobuste Führungskräfte spielen alternative Szenarien bereits im Vorfeld und nicht erst ad hoc durch. Sie bewahren in der schwierigen Situation Ruhe, weil sie wissen dass sie einen Plan B und C in der Tasche haben, strahlen deshalb seemännische Gelassenheit aus und stabilisieren so die Lage.

Seemännische Gelassenheit wirkt: Ich nutze bewusst meine Rücklagen, steuere die Struktur von Hinz.wirkt durch den Gegenwind und habe Vertrauen in die Wirksamkeit unserer Arbeit.
Ich freue mich auf unseren nächsten Kontakt, jetzt oder auch erst „wenn es vorbei ist“. Ich werde da sein!

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Es ist eine Lebensweisheit: kleine Unterschiede haben oft große Wirkungen

Warum ist der Unterschied zwischen kompliziert und komplex für Führungskräfte so wichtig? Weil die Begriffe kompliziert und komplex aus zwei verschiedenen Welten stammen!

Den überwiegenden Teil unserer beruflichen Tätigkeit verstehen wir so, als sei alles, was wir tun, in Welt der eindeutigen Mechanik des Sir Isaac Newton zu Haus: Einer Ursache folgt eine genau definierte Wirkung. Gerade wenn wir uns in Bereichen bewegen, in denen wir bereits viel Erfahrung haben, generalisieren wir oft und meinen, die Wirkung einer Ursache ganz genau zu kennen – ein Wenn-Dann Modell beherrscht unseren Kopf.

Im Gegensatz dazu sind Organisationen komplex, d.h. durch Wechselwirkungen und nicht durch lineare Rückkopplungen gekennzeichnet. Führungskräfte in Unternehmen, versuchen soziale Systeme zu steuern, sie haben ständig Personen in ihre Arbeitsteilung und Kundenbedürfnisse in die Produktentstehung  zu integrieren. Je mehr Personal ein Unternehmen hat und je stärker diese Personen vernetzt sind, desto höher ist der Grad an Komplexität. In Unternehmen haben Führungskräfte damit immer mit Komplexität zu tun – auch wenn sie das nicht immer wahrhaben wollen.

Das Phänomen der Komplexität
braucht Führung: mit unternehmerischer Perspektive so zu regeln und zu steuern, dass der Organisationszweck erkennbar bleibt! Erfolgreiche Führung beginnt dann weit vor dem Kick-off zur ersten Planungsrunde und jenseits der „Execution“. Statt ausgefeilte Pläne zu schmieden, gehen erfolgreiche Führungskräfte angesichts der Komplexität mit seemännischer Gelassenheit hinaus in die Organisation und ermöglichen Kooperation, entscheiden die unentscheidbaren Entscheidungen und forcieren damit Selbstorganisation und -regulation. Statt E-Mails mit cc an jeden zu schreiben, sichern sie ihr Vorhaben direkt und persönlich ab. Wach und kooperationsbereit bilden sie Koalitionen der Willigen, jonglieren mit unterschiedlichen Interessen und kümmern sich um die Stakeholder des Themas.

Das Phänomen der Kompliziertheit
braucht Management: seit Frederick Winslow Taylor und Henry Ford werden Methoden und Tools entwickelt und dadurch die Handlungsfähigkeit vom Managern ermöglicht. Alle komplizierten Themen sind durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gekennzeichnet, auch wenn sich diese nicht immer auf einen Blick erschließen. Sie sind mit Aufwand, hohem Einsatz und guter Ressourcenqualität „zu knacken“ und werden von wirksamen Führungskräften mit projektorientierten Methoden, professionellem IT-Einsatz, einer prozessorientierten Ablauforganisation, Stellenbeschreibungen und konsequenter Delegation gemanagt.
Die komplizierten Themen sind die Domäne der Experten. Wer sich gut auskennt und die Methoden beherrscht kann sich darauf verlassen, dass das passiert, was er vorher geplant hat. Unternehmen, die technische Systeme für ihre Wertschöpfung nutzen, haben es daher mit komplizierten Themen zu tun. Und so funktioniert auch die gängige Business Software und Steuerung nach Kennzahlen.

Leider werden im Tagesgeschäft die zwei Welten der Kompliziertheit und der Komplexität immer wieder vermischt und verwechselt.

Gerade wenn Ziele nicht direkt erreicht werden und Pläne nicht unmittelbar aufgehen, also Komplexität ihre „natürlichen Folgen“ zeigt, reagieren die Manager im Maschinenraum des Unternehmensschiffs oft nach der tayloristischen Mechanik. Es wird noch genauer geplant und viel exakter kontrolliert: Aktivitäten und Arbeitsschritte werden jetzt in Risikomanagement- Templates eingegeben, es werden Critical- Chain- Aktionen definiert, Meilensteine bestimmt und exakte Termine zugeordnet. Heraus kommt am Ende ein Datenpaket, mit dem sich mühelos die Wände des gesamten Büros tapezieren lassen und dessen Vorhersagen dann trotzdem nur selten eintreffen.

Eine wirksame Führungskraft, die den Unterschied zwischen kompliziert und komplex erkannt hat, wird daher:

• alle Themen, die kompliziert sind, also mit viel Aufwand, hoher Ressourcenqualität und individuellem Einsatz „geknackt“ werden müssen, mit Expertenwissen, modernen Methoden und IT-Einsatz „managen“;
• alle Themen, die komplex sind, also mit teilweiser Unvorhersagbarkeit, Rückkopplungen, „chaotischen Mechanismen“ und nicht linearer Dynamik versehen sind, „führen“, d.h. agil vorangehen, flexibel und mit Szenarien planen, um dann unentscheidbare Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen;
• den Übergang zwischen komplizierten und komplexen Themen genau beobachten, um ihr Verhalten anpassen zu können.

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

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…hat das Wirtschaftsmagazin brandeins als Überschrift gewählt, um über das Thema „Strategieprozess“ zu berichten. Es hat dazu auch meine Erfahrungen eingeholt und zitiert mich so

„Es ist der Job der Führung, diesen Prozess in Gang zu bringen, aber nicht zwingend, den Kurs allein zu bestimmen. Die Zeiten, in denen der Chef mit einem McKinsey-Berater ein paar Wochenenden lang Powerpoint-Folien erarbeitet hat, die dann dem Management vorgesetzt werden, sind vorbei. Man muss über die Wirklichkeit reden. Und das sollten alle tun, die die Strategie auch umsetzen müssen, und zwar selbstständig und eigenverantwortlich.“

Denn es ist schon so lange nötig und höchste Zeit, dass die Strategiefindung und -formulierung überall vom Kopf auf die Füße gestellt wird. Raus aus dem abgelegenen Elfenbeinturm des Top Managements, der Aufsichtsräte, der „Strategie-Berater“ und Hochschullehrer. Rein in die Organisation und hin zu denen, die täglich mit Kunden, Produktion, Lieferanten, Reklamationen und dem Zahlungsverkehr zu tun haben.

Da werden z.B. Besprechungsregeln im Rahmen eines cultural change Projektes mit allen Mitarbeitern diskutiert und von unten entwickelt.  Aber die „4.0“ Strategie wird mal eben auf einer Reise ins Silicon Valley mit Hilfe eines „Technology Advisor“ formuliert, von den 12 Reiseteilnehmern beschlossen und vom CEO per Videobotschaft verkündet.
Eine grandiose Fehlallokation der Ressourcen. Da, wo es die Intelligenz der Vielen braucht, formiert sich eine kleine, homogene Gruppe und formuliert „mal eben so“ eine grundlegend neue Strategie. Dann wird ein Implementierungsplan gemacht und ein Umsetzungsprojekt gebildet.

Das ist die alte Logik, die Strategie und deren Umsetzung als Plan begreift. Warum dieser Ansatz nur noch in der alten stabilen, vorhersagbaren Welt funktioniert und bei zunehmender Dynamik und Ungewissheit scheitern muss, habe ich im Lotsenblog schon dargelegt.

Und die Zeiten, so Hinz, waren nie besser, um mit schlechten Traditionen zu brechen. Verunsicherung und Krise helfen dabei, sich selbst zu finden und sich klar darüber zu werden, was man will. Krisen helfen beim Finden der richtigen Strategie. Und sie bedrohen vor allen Dingen die Logik der alten Planwirtschaft, den Trott, der mit einem Mal seine Unzulänglichkeit offenbart. Jetzt wird es Zeit, die Dinge festzuzurren, sagt Hinz: „Strategisches Denken beginnt mit drei simplen Feststellungen: So wollen wir sein. So sieht man uns. Da wollen wir hin.“

Wenn dazu noch die Fähigkeit „Nein“ zu sagen kommt, steht einem

• breit angelegten
• robusten
• umsetzbaren, kurzum
• erfolgreichen

Strategieprozess nichts mehr im Wege.

Für David Maister, ist da der Sinn der Strategie. Einen Unterschied anbieten, der einen Unterschied macht: „If you never say “no,” you will just be one more undifferentiated firm, trying to do a little bit of everything and will almost certainly be superb at none of them.“

Wenn die Strategie im Unternehmen akzeptiert und dadurch wirksam ist, ist sie auch durch -führ- bar;
ohne Powerpoint Schlachten, große Beraterbugets, Umsetzungsdruck und Boni & Incentives.

Möchten Sie über einen wirksamen Strategieprozess, jenseits von Elfenbeintürmen und Umsetzungsplänen nachdenken?
Schicken Sie mir eine kurze, formlose mail an lotse@www.hinz-wirkt.de

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Haben Sie auch schon davon gehört – auch wenn Sie nicht segeln? Wir leben in einer sich digital transformierenden 4.0-VUCA-Welt! Einer Welt, in der Volatilität, Ungewissheit, Komplexität (Complexity) und Mehrdeutigkeit (Ambiguity) die Szene weit mehr bestimmen sollen als in der stabilen Welt zum Ende des letzten Jahrhunderts …

Ich finde, da ist was dran.

Kunden von heute sind nicht mehr zwangsläufig Kunden von morgen. Volatilität überall: Der stationäre Handel verliert schon länger Käufer an Onlineshops, die Empfehlungen von Reiseverkehrskaufleuten wurden durch Bewertungsportale ersetzt – und Automobilhersteller bieten nicht mehr nur neue Wagen, sondern bald auch autonome Mobilitätskonzepte an.
Kaum ein Geschäftsmodell von heute scheint für morgen noch gewiss: Der 3-D-Druck ersetzt auf einen Schlag feinmechanische Glanzleistungen, und Blogs, Instagram, Facebook, Twitter, Google und Co. ersetzen Funk, Fernsehen, Zeitungen und Agenturen als Informationsquelle.
Verflechtungen, Rückkopplungen und Dynamik machen Komplexität spürbar. Big Data, immer leistungsfähigere Hardware und bessere Glasfaser-Infrastruktur machen die tägliche Fahrt ins Büro überflüssig, räumliche Entfernungen spielen kaum eine Rolle mehr. Neue Ideen und undenkbare Geschäftsmodelle entstehen Schlag auf Schlag: ein Taxiunternehmen ohne Fahrzeuge (Uber), ein Reisekonzern ohne Hotels und Ferienwohnungen (Airbnb) und ein Handelsunternehmen ohne Lagerbestand (Alibaba).

Diese wenigen Beispiele, die jeder von uns noch durch zahlreiche eigene Erfahrungen ergänzen kann, zeigen die Mehrdeutigkeit der digital transformierten 4.0-VUCA-Welt. Technologie und deren Produkte sind nicht mehr nur gut, fortschrittlich und notwendig, sondern gleichzeitig besorgniserregend, kulturell verstörend und „arbeitsplatzvernichtend“.

VUCA Wetter

Aber egal, wie wir das auch persönlich finden mögen, die VUCA-Welt ist ein Fakt, mit dem wir umzugehen haben. Sie ist wie das Wetter: nicht immer so, wie wir es uns wünschen, aber einfach da. Wir haben gelernt, dass es nichts nützt, den Regen anzubrüllen, wenn wir Sonne wollen, sondern es klüger ist, entsprechende Kleidung anzulegen.

Mein neues Buch will Ihnen helfen, mit dem VUCA-Wetter professionell umzugehen. Es zeigt, wie Sie auf der Welle der Komplexität surfen und durch die Ungewissheit navigieren können, statt ängstlich an Land zu hocken und auf eine Wetterbesserung zu hoffen.

2014 präsentierte die Initiative „Neue Qualität der Arbeit“, in der sich unter Schirmherrschaft der Bundesregierung Arbeitgeber, Gewerkschaften, Kammern, Sozialversicherungen, Stiftungen und die Bundesanstalt für Arbeit zusammengefunden haben, zur „Führungskultur im Wandel“ folgende Kernthese:

„Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt und selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Dabei geben die 400 Befragten Kooperationsfähigkeit den Vorrang vor traditionellen Wettbewerbsstrategien. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik erscheint ein schrittweises und flexibles Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen.“

Der leider viel zu früh verstorbene Prof. Peter Kruse prägte für dieses Verhalten den Begriff „Segeln auf Sicht“. Die Metapher macht deutlich, wohin sich unsere Art zu wirtschaften entwickeln wird.

Segeln auf Sicht ist die angemessene Reaktion auf die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und wechselnde Winde, denn die Paradigmen für Führung und Management haben sich geändert:

• Führung muss Haltung zeigen und grundlegende Werte/Prinzipien leben, statt „moderne“ Methoden richtig umzusetzen. Business Reengineering, Shareholder Value oder die Balanced Scorecard passen wunderbar in das Zeitalter 2.0. In einer digitalen 4.0-VUCA-Welt gehen Persönlichkeiten, die Werte verkörpern, Komplexes von Kompliziertem unterscheiden und gerade in stürmischer See Haltung zeigen, in Führung.
• Es sind Protoypen, die „good enough“ sind und nicht „ausgetestete“ Exzellenzlösungen, die uns zukünftig voranbringen. Strategische Pläne abzustimmen und niederzuschreiben ist nur noch Zeitverschwendung. Leitbilder, Strategien und Umsetzungspläne, bei denen in der Formulierung um jedes Wort gerungen wird, sind immer öfter bereits nach der Drucklegung veraltet. Task Boards, Canvas und Design Thinking sind dagegen sinnvolle Hilfsmittel, um die nächsten Schritte gemeinsam anzugehen.
• Klug ist, lieber rasch und unvollständig zu handeln statt spät und vollständig. Der Markt wird unübersichtlich, denn die Innovations- und Produktzyklen werden immer schneller – und die Big-Data- Masse ist nicht zu überblicken. Deshalb ist es klug, kurze Strecken mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen.
• Es braucht die Lust, sich immer wieder neu zu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Es gilt mit der Regel „Zeitnah, aber nicht im Affekt“ zu führen. Auch beim Segeln auf Sicht braucht es Entscheidungen, Verbindlichkeit und Verantwortungsübernahme. Besser Sie treffen diese nicht einsam und allein, sondern nach hoher Interaktion im Führungsteam.
• Unentscheidbare Entscheidungen zu treffen, Uneindeutigkeit aushalten zu können, 2.0-Muster zu brechen, Rolleninhaber statt Stellenbesitzer zu sein und die Unterschiede in gleichrangigen Teams zu nutzen, darauf kommt es jetzt an.

Sie werden in meinem neuen Führungshandbuch für ungewisse Zeiten in elf kurzen Abschnitten die Aufforderung finden, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht” sich gründet: die Drei-I-Regel.

Führung unter Ungewissheit ist

• inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
• interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
• iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

Wird Ihr Unternehmensschiff im VUCA Wetter durchgeschüttelt?
Dann melden Sie sich kurz unter lotse@hinz-wirkt.de  für ein erstes, unverbindliches Gespräch…

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Kennen Sie das auch: So manches Vorhaben beginnt diffus und endet dann auch so. Der Ergebnisdruck ist hoch, schnelle Erfolge werden erwartet und daher fängt man schon mal an, denn „der Appetit kommt ja beim Essen“.

Wenn ich dann die Befürworter dieser „schon mal loslegen“ Strategie näher befrage, höre ich oft, dass die Planung sowieso zu lange dauere und man eh ja keinen so bürokratischen Prozess brauche. Und dann kommt die Frage, ob ich mich mit Scrum und agilen Methoden auskennen würde…
…eine gute Gelegenheit, mit dem Missverständnis aufzuräumen, dass bei SCRUM keine Pläne mehr nötig sind. Vielmehr beinhaltet das SCRUM framework die Möglichkeit, Pläne ständig anpassen zu können.

Planung bekommt eine neue Funktion: flexibel Agieren auf der Grundlage einer soliden Planung. Das ist kein Widerspruch, sondern gerade die Kunst eines wirksamen Managements. Pläne sind dazu da, Orientierung zu geben. Sie stecken den Korridor ab, in dem man in der nächsten Phase mit hoher Wahrscheinlichkeit tätig sein wird. Pläne, die nach diesem neuen Verständnis erstellt werden, geben den Managern und Mitarbeitern die notwendige Orientierung, um auch unter wechselnden Rahmenbedingungen handlungsfähig zu sein.

Pläne sind notwendig, um eine Veränderung überhaupt zu beurteilen und nicht der Beliebigkeit anheimfallen zu lassen. So wird ein Kapitän auch im schwersten Sturm die Steuerung und den Betrieb seines Schiffes nicht dem freien Spiel der Kräfte überlassen; denn sonst droht Chaos und – wenn die Mannschaft emotional aufgeladen ist – vielleicht sogar Anarchie. Er wird deshalb immer genau in die Mitte der Fahrrinne zwischen unverrückbaren Plänen und kontextloser Beliebigkeit steuern.

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• Segeln auf Sicht,
• Beteiligung organisieren und
• Zusammenarbeit in wechselnden, dezentral organisierten Teams

Das sind die Anforderungen, denen sich Führungskräfte heute stellen müssen, wenn sie wirksam sein wollen: So die Ergebnisse des von der Bundesregierung geförderten Projekt „gute Führung“ (S. 36 der Präsentation).
Das überrascht mich nicht; unterstütze ich meine Kunden doch schon seit langem, als Kapitän das Schiff durch neue Reviere und wechselnde Winde zu steuern.

„Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt und selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Dabei geben die 400 Befragten Kooperationsfähigkeit den Vorrang vor traditionellen Wettbewerbsstrategien. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik erscheint ein schrittweises und flexibles Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen.“

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Dabei ist mir wieder eingefallen, dass ich ja bereits am 19. SEPTEMBER 2011 einen Beitrag mit dem Titel „Change á la HSV“ veröffentlicht habe, der leider nichts von seiner Aktualität verloren hat (und wahrscheinlch werden auch Freunde des ADAC und anderer Organisationen hierund da nicken). Da stand u.a. (und in bold meine Ergänzungen von heute):

„Seit Jahren grüßt täglich das Murmeltier beim HSV. Immer wieder wurde bis 2010 das gleiche Saisonziel ausgegeben „europäische Spitzenklasse werden, europäisch mitspielen, in der Bundesliga um die CL Plätze spielen“. Immer wieder werden individuell starke und „zu uns passende“ Spieler dafür verpflichtet. In jedem Frühjahr kommt dann die desillusionierende Phase, die Saisonziele rücken in die Ferne, Unruhe in der Mannschaft, Machtworte und am Saisonende werden „zu uns nicht passende“ Spieler abgegeben.

Da wird gebetsmühlenartig der „Umbruch“ propagiert – und siehe: das Murmeltiermuster ist wieder da! Dieses Tier zeigt geradezu „klassische Muster“ einer Organisation, die sich ständig selbst überfordert und dadurch in eine Glaubwürdigkeitslücke gerät:

• Die Vision des HSV, ein europäischer Spitzenclub zu werden ist mehrere Jahre alt und seitdem nicht glaubwürdig erreicht. 
• Die notwendige Strategie, um die Vision zu verwirklichen wird nicht strukturell aufgebaut, sondern nur personell (Spieler, Trainer, Sportchef) „abgeworfen“. Aber auch der größte Held kann grobe strukturelle Defizite nicht auf seinen Schultern tragen. 
• Die Kommunikation des Managements ist kraftvoll. Es sagt zu, dass man aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt habe und nun das erreichen werde, was dem „betriebenen Aufwand“, der Stadt und dem Umfeld entspreche.
• Im Laufe der Saison wird die Vision unglaubwürdiger. Daher wird die Arbeit wird noch einmal beschleunigt. Die Personen werden zu intensiverem Training, mehr „Charakterfestigkeit“ und Loyalität aufgefordert.
• Alle, die die „Nicht-Passung“ von Vision Strategie einerseits und Handeln im Tagesgeschäft andererseits thematisieren, werden abwechseln als „störend“, „nicht -teamfähig“, „unreflektiert“ oder „Egoisten“ stigmatisiert.
• Wechselseitige unproduktive Machtspiele und -Demonstrationen prägen die Szene: „Ich sage, dass ich den Verein wechseln will“ – „Ich setzte dich auf die Tribüne“. „Der Trainer muss weg“ – „Der Trainer arbeitet gut!“ – „Der Trainer wird beurlaubt“
• Im Umfeld ist man zunehmend irritiert, wie die Organisation ihren Kredit verspielt und das Potential verschenkt. Es wird viel Energie in Bewerbungen für Kontrollgremien gesteckt, die sich dann in der tatsächlichen Arbeit des Gremiums nicht wiederspiegeln.
• Die Mitarbeiter beginnen ihren „Laden sauber zu halten“ und vermeiden Entscheidungen (und damit Risiko).
• Gegen Ende jeder Saison von 2003 bis 2010 wurde bekräftigt: „unser Ziel war immer das Erreichen der Euro League“ und die Vision/ Strategie „europäischer Spitzenklub rhetorisch „einkassiert“.Ende dieser Saison wird „schon immer klar gewesen sein, dass man gegen den Abstieg spielte“ …und so ist es heute wieder….

Nicht funktionale Strukturen können eben nur über einen kurzen Zeitraum von Stars, Heldentaten und Motivationstricks (und mehr ist ein Trainerwechsel nicht) überdeckt werden. Eine Prozesslandschaft, die am Ende nur Minderleistung zulässt, setzt sich am Ende eigentlich immer durch. Ein Teufelskreis, aus dem ein Ausbruchsversuch lohnt.
Denn, wenn aufgehört wird, immer weiter nach Gemeinsamkeiten zu suchen, die dann rhetorisch beschworen werden können und stattdessen die Unterschiede gelassen zur Kenntnis genommen werden, kann Entwicklung entstehen.

Führungskräfte, die sich in der Krise nur um Integration kümmern, erzeugen eine unproduktive Situation. Eine solche Organisation erreicht nie den Weg aus der Krise zu Spitzenergebnissen, weil sie in der Überbetonung der Gemeinsamkeiten stecken bleibt und den Interessenaushandlungsprozess nie wirklich beginnt. Auf der anderen Seite scheitern Führungskräfte, die nur ihre Unterscheide in den Vordergrund stellen, durch eine übertriebene Differenzierung genauso. Diese Organisation vergisst ihre grundlegenden Gemeinsamkeiten und verliert damit die Basis der Kooperation.

Der Weg aus dem Teufelskreis ist keine Einbahnstrasse, die mit Tempo 200 durchfahren werden muss, sondern ein Serpentienenkurs, der immer wieder Bremsen und Zurückschalten erfordert. Nur so erreicht man die Hochebene.

Der Beitrag Organisationsrettung und die Mühen der Hochebene.. erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Sie haben ja zum Glück einen Lotsen, der für Sie den Ozean beobachtet und über den Wellengang berichtet. Hier also mein Vorschlag, wie sie auf den Methodenwellen surfen können: Kombinieren Sie das Beste aus allem!

1. Entwickeln Sie neue Ideen bis hin zum Prototyp mit Design Thinking,

denn immer wenn analytische Methoden und lineares Denken in Wenn-Dann Kategorien nicht weiter führt, braucht es ein freies kreatives Denken, wie es die Design Profession seit jeher pflegt. In einem schrittweisen Vorgehen wird der Ideentrichter gefüllt . Vorher undenkbare Alternativen fallen plötzlich auf und neue Lösungswege zeichnen sich ab, wenn bewusst interdisziplinär gebildete Teams ihre Unwissenheit zu nutzen lernen.

2. Planen Sie Test und Umsetzung des Prototyps mit agilen Methoden,

denn feste Pläne sind meist zu starr, um neue Wege wirksam zu beschreiben. Eine iterative Planung, die bewusst nur kurze Phasen plant und „Haltestellen“ einbaut, ermöglicht Anpassungen des Weges beim Gehen. So wird Selbstverständliches endlich zur Regel: Neues Terrain erkundet man Schritt für Schritt! Die dazu notwendige Autonomie des Teams muss nicht im Konflikt mit den berechtigen Interessen des Kunden, Produktmanagements oder Controllings stehen, wenn die Methode des Backlogs die alte Welt von Lasten- und Pflichtenheft ablöst.

3. Verankern Sie die Verantwortung mit Scrum Rollenmodellen,

denn wenn Sie die Verantwortung für das Produkt und die Verantwortung für die Ressourcen trennen, können  Führungskräfte besser wirksam werden: die einen im Management der Produktentstehung und die anderen in der Entwicklung der Organisation und der Mitarbeiter. So öffnen Sie beide Potentiale: hohe Kunden- und Lösungsorientierung und hohe Mitarbeiter und Kommunikationsorientierung.

und
4. implementieren Sie das Produkt effizient in ihrer Organisation mit einem Lean Ansatz,

denn „Verschwendung“, nicht effektive Routinen und niedrige Qualitätsorientierung sind untragbar. Ein auf Ihre Organisation anpasste Auswahl von unterstützenden Lean Methoden hebt Ineffizienzen schnell. Wenn sie dies auch nachhaltig etablieren wollen, müssen Sie parallel in eine mittelfristige Verhaltensänderung ihres Personals hin zu einer „Lean- Kultur“ investieren.

Habe ich etwas vergessen? Bestimmt!
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