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• kannst Du mir mal einen Überblick geben, worum es geht?
• was haben wir denn vor uns?
• haben wir auf alle wichtigen Aspekte geachtet, oder haben wir etwas vergessen?

einen fundierten und gleichzeitig raschen Überblick geben. Die Arbeit an und mit dem Canvas selbst, die im Stehen und im Dialog mit mehreren stattfindet, ist oft produktiver, macht mehr Freude und fördert bessere Ergebnisse, als wenn man allein über dem Vorhaben „brütet“.

In meiner Arbeit als Lotse für Organisationen im Wandel oder Change Agent setze ich seit vielen Jahren meinen Change Canvas ein. Unter Beachtung der CC Lizenz stelle ich ihn hier gern zur Verfügung…

Die Arbeit mit einem Canvas ist stark lösungsorientiert und fokussiert auf konkrete Schritte. Sie fördert das Handeln genauso wie den Austausch über Alternativen. Dabei ist sie ebenso einfach
wie die Arbeit mit einem Flipchart, sorgt durch ihre vorgegebenen Strukturen aber dafür, dass die „Weiße-Blatt-Schwelle“ so gut wie gar nicht mehr auftritt. Diese Schwelle kennen Sie sicher auch: Mit mehreren Personen stehen Sie vor einem unbeschriebenen Flipchart und es dauert lange, bis endlich einmal angefangen bzw. ein erstes Ergebnis darauf notiert wird.

Durch die Führung, die die Felder des Canvas den Bearbeiter*innen geben, ist diese Schwelle sehr viel niedriger. Wem die intutive Arbeit entlang der Felder nicht auf Anhieb gelingt, der kann hier eine kurze „Anleitung“ herunterladen. 

Die Felder des Change Canvas orientieren sich an bewährtem Wissen über erfolgreiche Transformation. Denn drei Handlungsfelder haben sich als sehr wirksam für nachhaltiges Change Management erwiesen: ein emotionaler case of change, die ernsthafte und wirksame Kommunikation und mutig zu entscheiden.

Der Change Canvas ist konsequent auf die Zusammenarbeit in einem Team ausgelegt und daher eine gute Alternative zu endlosen Diskussionen. Die Arbeit braucht Fläche (ich drucke die Leinwände immer im Format DIN A0 aus), an der mehrere Personen mit Post-its, Sticky Notes oder Stattys etwas darstellen und diskutieren können. Ein ausgefüllter Canvas ist nichts Endgültiges, denn die Post-its werden immer wieder verschoben, ergänzt oder abgenommen. Daher ist ein Canvas ideal für das Segeln auf Sicht, das der dynamischen, ungewissen Situation vieler Organisationen heute so angemessen ist.

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Karrieremodelle für die Profession Projektmanagement verfolgen mindestens zwei Ziele:

• den (formalen) Kompetenzaufbau für die Profession Projektmanagement strukturiert zu beschreiben und im Sinne eines „Soll“ in der Unternehmung zu organisieren.
• Mitarbeitenden transparent zu machen, welche berufliche Entwicklung (meist im Sinne von Aufgaben, Befugnissen, Verantwortung und Entlohnung) in dieser Organisation möglich ist.

Die Ziele von Karrieremodellen sind dabei nicht nur für einzelne Person attraktiv, sondern auch nützlich für das Unternehmen, weil es durch Entwicklungspfade gelingt, qualifiziertes und motiviertes Personal langfristig in der Organisation zu halten.

Ist der Pfad flexibel und robust zugleich?

Obwohl Entwicklungspfade zuerst auf die Person abstellen und daher auch oft im Fachbereich Personal verankert werden, darf die Entscheidung über den Entwicklungspfad keine HR Entscheidung allein sein. Das Geschäftsmodell bestimmt den Entwicklungspfad!

Projektmanagementstandards bestimmen an vielen Orten die Geschäftsprozesse. Sei es, weil der OEM es vom Zulieferer fordert, damit ein durchgängiges und skalierbares Vorgehen möglich wird oder weil Einkaufs- und Qualitätsbedingungen es so vorgeben. Den Entwicklungspfad an eines der gängigen Zertifizierungsmodelle anzulehnen, schafft Vertrauen und Klarheit. Wer sich an die anerkannten Standards hält, kann nicht auf der falschen Seite sein.
Doch Vorsicht: Klären Sie die Frage „Wie standardisiert ist unsere Organisation?“ bevor Sie einen PM -Standard eins zu eins in Ihr Karrieremodell übernehmen.

Ich rate zu einem schrittweisen Vorgehen.

• Beginnen Sie mit einer IST-Analyse und fragen diejenigen, die heute schon erfolgreich Projekte bearbeiten: Welche Methode wird meist genutzt? Was hat sich bewährt? Was kann besser werden? Parallel dazu ergründen sie die Wünsche und Erwartungen von Kunden und Lieferanten hinsichtlich des Projektmanagements.
• Diese IST- Analyse bildet die Grundlage für die Formulierung des Entwicklungszieles: Was soll die Organisation in Sachen Projektmanagement können (der PM Reifegrad) und was müssen Mitarbeitende über Projektmanagement wissen und können (die Karrierestufe und das ihr zugeordnete Qualifikationsprofil).
• Identifikation eines Pilotbereiches/ einer Pilotgruppe, die mit regelmäßigen Retrospektiven die Passung des Entwicklungspfades und den Nutzen für das Tagesgeschäft überprüft.
• Konsequente Anpassung des Entwicklungspfades an die betrieblichen Notwendigkeiten und sich nicht von „das sieht der Standard nicht vor, das kann nicht zertifiziert werden“ Aussagen irritieren lassen.

Ist der Nutzen für Organisation und Mitarbeitende groß genug?

Standardisierung und pfadabhängige Personalentwicklung machen Sinn und sind sehr effizient. Dies darf aber nicht zu einer Rigidität führen, die jede Abweichung vom Entwicklungspfad „bestraft“. So ist die häufig in Personalakten anzutreffende „Weiterbildungsvereinbarung“ eigentlich ein „Strafenkatalog“, wie er z.B. vom Mannschaftssport bekannt ist. Weil das Unternehmen die teuren Fortbildungen bezahle, haben Mitabeitende eine Pflicht zum Verbleib in der Organisation ist da zu lesen.

Ich kann ja verstehen, dass Unternehmen das Konzept der Pönale auch auf den Faktor Personal übertragen wollen, aber motivatorisch ist eine „Rückzahlungsvereinbarung“ eine Katastrophe, weil von Misstrauen geprägt. Wägen Sie deshalb genau ab, wieviel symbolischen Wert eine Weiterbildungsvereinbarung hat und was sie faktisch für Motivation, Vertrauen und Kooperation bedeutet!

Denn spätestens seit den validen Ergebnissen der jährlichen Gallup Studie wissen wir es doch längst: Mitarbeitende verlassen ihre Führungskraft und nicht das Unternehmen. Was nutzt es also, sie durch Androhung von Rückzahlungspflichten doch „halten“ zu wollen?

Ein Entwicklungspfad und Karrieremodell für Projektmanger*innen wird am besten beidhändig gestaltet. Denn die Lücke zwischen dem Bedarf nach professionellem Projektmanagement und kompetenten Projektmanager*innen ist unverändert groß. Die Organisationen, denen es gelingt, ambivalente Karrieremodelle zu entwerfen, werden die Nase vorn haben. Es gilt, die offensichtlichen Widersprüche zu managen, die der Wunsch nach Struktur und Planbarkeit einerseits und die Erwartung von Individualität und Flexibilität anderseits erzeugen.

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Denn wie Sie ihre Leistung erbringen, ist genauso wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg wie der stetige Fluss von Aufträgen:

• Die Nachfrage nach linearen Produkten nimmt ab, die nach digitalen nimmt zu. Das Kompetenzprofil Ihrer Organisation muss darauf reagieren.
• Das Büro verliert seine Rolle als zentraler Arbeitsort. Mitarbeitende leisten ihren Beitrag zunehmend selbstbestimmt. Das gilt nicht nur für digitale Nerds.
• Das bedeutet, dass gute Kooperation und wirksame Zusammenarbeit nicht mehr automatisch durch die gemeinsame Zeit im Büro entstehen, sondern bewusst gestaltet und organisiert werden müssen.
• Kunden sind preissensibel, und der Einfluss von Einkaufsabteilungen, die kaum auf den Kern ihrer spezifischen Leistung achten, nimmt zu. Da ist es gut, wenn in Ihrer Firma Transparenz darüber herrscht, wer für was wie lange braucht. Nur so bleiben die Kundenprojekte langfristig wirtschaftlich erfolgreich.

Den eigenen Prozess im Griff

Flexibilität, Anpassung und Kundenfokus gehören seit jeher zum Tagesgeschäft von Projektarbeit. Sie konnte schon immer besser mit Änderungen umgehen, das liegt quasi in der Projektmanagement-DNA. Vielen Kunden aber bereitet das alles zunehmend Probleme. Die Zeit der klaren Prognosen, fixen Budgets und „durchlaufenden“ Projekte ist vorbei. Der Markt ist volatil, das Umfeld wird ungewisser, und Kundenwünsche ändern sich in immer schnellerer Taktung. Gerade in diesem Umfeld macht die Organisation den entscheidenden Unterschied, die auch in rauer See die Ziele des Kunden im Blick behält und auf deren Zusagen Verlass ist. Ein wichtiger Schlüssel dafür ist professionelles Projektmanagement:

• Es schafft Klarheit über den Weg zum Ziel und wer auf diesem was zu tun hat.
• Es erkennt Änderungen und Abweichungen, lange bevor das Kundenprojekt in schweres Fahrwasser gerät.
• Es macht für alle Beteiligte transparent und in der Preisgestaltung nachvollziehbar, was Planänderungen und Zielrevisionen nach der Auftragserteilung bedeuten.

Wer einige wichtige Methoden des Projektmanagements nutzt, wird Kundenprojekte von Beginn an besser kalkulieren und die oft nebenbei ausgesprochene Erwartung „Das ist ja wohl mit drin“ geschickt parieren.

Schnellboote und Tanker

Unternehmen, die ihr Projektmanagement professionalisieren wollen, befürchten oft, dass der Leistungserbringungsprozess bürokratisch wird, die Flexibilität darunter leidet und sie zum unbeweglichen Tanker mutieren. Das basiert fast immer auf einem Missverständnis. Denn Tanker brauchen kein Projektmanagement; sie fahren auf ihren fixen Routen nach festen Fahrplänen zu Standardpreisen.

Die Qualität im Projektmanagement zu steigern bedeutet nicht, die Firma umzukrempeln und sie formaler und bürokratischer zu machen. Typisch ist der Fall, dass sich die Organisation entscheidet, projektorientiert zu arbeiten. Das Organigramm bleibt unangetastet, und man konzentriert sich darauf, mit wenigen, aber sinnvollen Standards die Zusammenarbeit im Projekt zu verbessern.

Wirksames Projektmanagement macht sie zum Schnellboot, indem es die Geschwindigkeit erhöht.

Es ist klug, dabei nicht den zweiten Schritt vor dem ersten zu machen. Verschwenden Sie deshalb keinen Platz an Bord für (komplizierte) Softwarelösungen oder neue Organisationseinheiten wie ein Projekt-Management-Office. Mit den Bordmitteln Ihrer Office-Software und den bestehenden Datenbanken werden Sie einen Riesenschritt machen: hin zur Firma, die ihren Prozess im Griff hat!

Bordmittel nutzen

Firmen, die sich entschieden haben, ihre Projektarbeit konsequent mit Kundenwünschen zu synchronisieren, sind nicht nur erfolgreicher und schneller, sondern auch gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und mit zufriedeneren Mitarbeitenden an Bord.

Wirksames Projektmanagement auf dem Schnellboot braucht einerseits das notwendige Rüstzeug und andererseits die Bereitschaft der Mannschaft, dieses Rüstzeug konsequent einzusetzen.

Um Ihren Leistungserbringungsprozess transparent und wirksam zu steuern, benötigen Sie …

• einen miteinander vereinbarten Projektprozess,
• ein bewährtes Kooperationsmodell von Projektleitung, Projektteam und Lenkungsausschuss,
• einen kleinen Werkzeugkoffer mit Termin- und Ressourcenplan, Projekt-Auftrag, Projektstruktur und Statusbericht sowie
• einen laufenden Soll-Ist-Vergleich, um jederzeit die Ertragslage im Blick zu haben.

Insbesondere der letzte Punkt birgt riesiges Potential: Denn der Soll-Ist-Vergleich zwischen der Planung/dem Angebot und den tatsächlich angefallenen Arbeitsstunden und Fremdleistungen zeigt meist einen Trend auf.

Fast jedes Unternehmen hat seine typischen Schätzfehler: Das eine unterschätzt leicht den internen Zeitbedarf in der Entwicklung oder die Kosten der Fremddienstleister bei der Produktion; das andere überschätzt fast immer die Entscheidungsfreude und -geschwindigkeit des Kunden oder die Verfügbarkeit von Logistikkapazitäten. Und allzu oft werden auch Ferien- und Urlaubszeiten sowie Krankheitstage in der Kalkulation „vergessen“.

Wer Soll und Ist konsequent und regelmäßig auswertet, der erkennt seine wiederkehrenden Fehler und kann

• seine Preisgestaltung auf „typische Phänomene“ durch geeignete Zuschläge in der Kalkulation anpassen und
• interne Veränderungsprozesse gezielt angehen, um „typische Fehler“ zu verringern.

Projektarbeit ist kein Selbstzweck, sondern ein Ertragsbringer!

Gutes Projektmanagement verbessert die Ertragslage auf drei Ebenen:

1. Klarheit in der Ziel- und Auftragsklärung, insbesondere: Wer macht wann was?
2. Treffsichere Kalkulation des Preises, weil der Prozess der Leistungserbringung transparent geplant und daher nachvollziehbar erläutert werden kann
3. Konsequentes Lernen aus den Herausforderungen vergangener Projekte

Dabei hängen die Ebenen 2 und 3 eng zusammen und bieten für die Organisation, die über mehrere Jahre hinweg ein konsequentes Projektmanagement betreibt, besonders attraktives Ertragspotenzial.

Agil, Scrum & Co.

Es ist gar nicht so entscheidend, welche Projektmanagement-Methode Sie wählen. Jedenfalls weniger wichtig, als es Ihnen viele agile Evangelisten glauben machen wollen. Entscheidend ist die Leistung, die erbracht werden muss. Denn die Leistung/das Produkt bestimmt, welches Projektmanagement hilfreich ist.

Als Faustregel gilt: Je öfter sie die Leistung schon erbracht haben, und je klarer das Produkt beschrieben ist, desto nützlicher sind klassische Projektmanagement-Methoden. Agiles Projektmanagement hingegen hat seine Vorzüge, wenn viele Varianten „getestet“ werden sollen oder die Firmenleistung sich in unbekanntem Terrain abspielt. Häufig ist das hybride Vorgehen die beste Lösung: In der Ideenfindung und Entwurfsphase wird mit kurzen Sprints und „minimum viable products“ gearbeitet. Steht dann die Richtung fest, und die Leistung/das Produkt ist konkret definiert, nutzt die Organisation die verbindlichen Prozesse des klassischen Projektmanagements.

So bleibt Projektarbeit immer das, was es ist: eine Methode zur Unterstützung Ihrer eigentlichen Leistung!

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Change Management muss robust werden!

In meinem sechsten Buch zeige ich, dass an die Stelle des starren Change Management 2.0 zukünftig die Robustheit des Change Management 4.0 treten muss. Veränderungsprozesse sind dann robust, wenn sie mit Überraschungen rechnen, auf Ungeplantes reagieren können und ihr Vorgehen und Methodik auf die steigende Dynamik angepasst haben.

In einer Zeit abnehmender Berechenbarkeit und zunehmender Komplexität muss sich das bisherige Change Management 2.0 von Steuerungsphantasien verabschieden. Wem das noch nicht deutlich war, der hat es spätestens durch die Krise, die Covid-19 ausgelöst hat, erfahren.

Wirksame Transformation basiert mit all ihren Frameworks, Prozessen und Methoden auf dem, was wir in der Disziplin Change Management seit mehreren Jahrzehnten gelernt haben. Dies nenne ich das Change Management 2.0. Doch passen bekannte Methoden nur selten eins zu eins auf neue Kontexte. Es braucht daher hybride Konzepte, bei denen Dinge neu hinzugefügt, Bestehendes verbessert und unwirksamer Ballast abgeworfen werden. Wirksames Change Management 4.0 erfordert, dass immer wieder neu entschieden wird, wie Veränderung gestaltet werden soll.

Ich bin davon überzeugt, dass die Phasenmodelle, die im Change Management 2.0 heute noch gelehrt werden, Ballast geworden sind, weil sie zu starr sind und uns einen vorhersagbaren Verlauf der Transformation vorgaukeln wollen.
Veränderungsinitiativen, in Phasenmodellen geplant, terminiert und „durchgesetzt“ bzw. „ausgerollt“, gibt es im Change Maker daher nicht, denn Veränderung lässt sich nicht mehr auf definierte Zeiträume und Projekte beschränken. Den wirksamen Erfahrungsschatz, den Agenten der Veränderung in den letzten Jahren im Bereich „der weichen Faktoren“, wie Kultur und Wertearbeit, Organisationsdynamik, Umgang mit Emotionen und Widerstand, bei der Rollenklärung und der Veränderung von Führungsparadigmen und –verhalten, angesammelt haben, finden Sie natürlich im Change Maker.

Der Selbstbefassungsgrad in Organisationen ist zu hoch!

Es ist daher gut, dass Organisationen den Kunden endlich wieder in den Fokus nehmen. Bei der Konzentration auf schlanke Geschäftsprozesse, sichere IT und Schnittstellenklärung in der Matrix ist der Kunde aus den Augen verloren worden. Wer sich das agile Manifest zu Herzen nimmt und seine Organisation mit den Augen des Kunden betrachtet bzw. den Kunden selbst in die Organisation hineinholt, setzt den Fokus wieder richtig. Daher finden sie im Change Maker ein sinnvolles agiles Repertoire, um beim Change Management 4.0 wieder den Kunden in den Fokus zu nehmen. Ich habe mich dabei von den Tooljunkies und Werkzeugverkäufer abgegrenzt, die auf allen Marktplätzen unterwegs sind, um glauben zu machen, neue Begriffe, Post-its und innovative Raumkonzepte genügen und alles sei geritzt …

Die digitale Transformation braucht das ganze Repertoire des alten und neuen Change Management!

Digitalisierung und seine weitreichenden Möglichkeiten sind Anlass und Grund vieler aktuellen Veränderungen, die durch hohe Geschwindigkeit, Ortsungebundenheit, Gleichzeitigkeit mehrerer Optionen und bisher undenkbarer Möglichkeiten für alle gekennzeichnet sind. Digitalisierung erweitert die (technischen) Möglichkeiten, reißt (Markt-)Schranken nieder und schafft eine völlige neue Produktwelt. Unternehmen machen sich auf, neue Strategien und Geschäftsmodelle, digitale Produktionsprozesse und schnellere Innovationszyklen zu entwickeln.
Daher habe ich mich darauf konzentriert, wie Veränderungen im digitalen Geschäftsmodell in der Organisation so umgesetzt werden, dass sie wirksam und kein Gedöns werden. Ich blicke daher auf neue Formen der Zusammenarbeit (Selbstorganisation) und Führung (Digital Leadership).

Hier habe ich ein Probekapitel zur Verfügung gestellt, damit sie sich selbst ein Bild vom Change Maker machen können.

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Ein Projekt leiten – das kann ganz schön erfüllend sein: Freude bei der Arbeit, gute Ergebnisse in überschaubarer Zeit und das befriedigende Erlebnis, auch komplexe Probleme mit dem Projektteam gemeistert zu haben. Die tägliche Nähe zu unvermeidlichen Engpässen machen diese Aufgabe zu etwas ganz besonderem. Nur, dass das den meisten Projektmanagern noch gar nicht aufgefallen ist. Denn sie müssen sich noch herumschlagen mit den liebgewonnenen Tools der Vergangenheit und der noch liebgewordeneren Haltung dazu: Wasserfälle, Masterzertifikate, Planwirtschaft und Kontrolle.

„Wer nun denkt, dass Whiteboards, Stand-Up-Meetings und Post-It-Zettel das ändern, der ist auf dem Holzweg“.

Seit über zwei Jahrzehnten bin ich Verfechter eines wachen, gelassenen Projektmanagement mit großem Repertoire und dessen minimalistischem Einsatz.

Bei steigender Ungewissheit und Komplexität sind zertifizierte Vorgehensmodelle jedoch nicht mehr auf der Höhe der Zeit. Für erfolgreiches Projektmanagement ist Vernetzung wichtiger als der Wahrheitsanspruch eines Zertifikates.

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Projekte leiten – das kann ganz schön erfüllend sein: Freude bei der Arbeit, gute Ergebnisse in überschaubarer Zeit, das befriedigende Erlebnis, auch komplexe Probleme mit dem Projektteam gemeistert zu haben und auch die tägliche Nähe zu unvermeidlichen Engpässen, machen diese Aufgabe zu etwas ganz besonderem.

Nur, dass das den meisten Projektmanagern noch gar nicht aufgefallen ist. Denn sie müssen sich noch herumschlagen mit den liebgewordenen Tools der Vergangenheit und der noch liebgewordeneren Haltung dazu: Wasserfälle, Masterzertifikate, Planwirtschaft und Kontrolle bestimmen das Feld der Profession des Projektmanagements.
Aber zum Glück gibt es ja das agile Wunderding! Wer aber nun denkt, dass Whiteboards, Stand-Up-Meetings und Post-It-Zettel alles ändern, ist auf dem Holzweg.

Es gibt einen stetigen Zuwachs an Methoden im Projektmanagement, aber weiterhin einen Mangel an Haltung.

Seit über zwei Jahrzehnten bin ich jetzt schon ein Verfechter eines wachen, gelassenen Projektmanagements mit großem Repertoire und dessen minimalistischem Einsatz. Denn bei steigender Ungewissheit und Komplexität sind zertifizierte Vorgehensmodelle nicht mehr auf der Höhe der Zeit.

Ich finde: für erfolgreiche Projektarbeit ist Vernetzung wichtiger als der Wahrheitsanspruch eines Zertifikates.

Deshalb lade ich alle ein: lassen wir uns den Spaß nicht nehmen und entdecken das wirksame Projektmanagement wieder, das uns allen Freude macht.

• Druckbetankung, Vertiefungsgarage & Expertensprechstunde zum Thema „Repertoire statt Werkzeugkoffer – wenn Projektmanagement beginnt, richtig Spaß zu machen“ gibt es von mir beim wirksamsten new work event, das ich kenne: dem Pathfinder Festival 2019 in Essen.

• Aufbauend auf unserem Konzept #PM2025 – Projekte. Gut. Machen. biete ich zusammen mit Heiko Bartlog kompakte, interaktive Meetups (jeweils Freitags von 13 bis 17 Uhr) an, in denen engagierte Projektmanager ihr Repertoire erweitern können. Anmeldung bitte unter http://hinz-wirkt.eventbrite.de

• Zum mittlerweile 3. barcamp, das ich mit meinen Freunden aus der Fachgruppe „Führung im Projekt“ der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), diesmal am 27. September in Fulda, ausrichte.

• und online zu meinem neuen linkedin Learning Kurs „agile & digitale Transformation“. Ich sortiere die Begrifflichkeiten für Sie und ordne sie ein. Sie erhalten Leitplanken für Ihre Veränderungsprozesse und erfahren, was es mit  SCRUM, Kanban oder Lean auf sich hat und was mit New Work, Barcamps und Digital Leadership gemeint ist. Auch wie die Selbstorganisation – ein zentrales Merkmal agiler und digitaler Transformationsprozesse – gelingt, beleuchtet der Kurs.

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Konzepte, die in der Linie erfolgreich und bewährt sind, lassen sich nicht ohne Weiteres auf die Führung im Projekt übertragen, denn Projektleitung unterscheidet sich in wesentlichen Punkten von der Führung in dauerhaften Linienfunktionen.

Die spezifischen Rahmenbedingungen in Projekten sind andere:

Inhaltliche und zeitliche Begrenzung

Das Projektteam startet zu einem bestimmten Zeitpunkt und arbeitet per definitionem zeitlich begrenzt an einer konkreten Aufgabe. Die Din 66901 (ja die gibt es für Projektmanagement!) definiert ein Projekt als „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, zum Beispiel Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation“.
Die konkreten Projektziele wie Inhalte, Kosten und Termin erfordern bei hoher Transparenz eine besondere Ergebnisorientierung. In der Linienorganisation kann man schlechte Phasen durch gute ausgleichen. Ein Projekt, das nicht gelingt, in kaum mehr „zu retten“.

Organisationsübergreifende Zusammensetzung

Das Projektteam ist gemäß der benötigten Fach-Expertise zusammengesetzt. Oft kommen die Mitglieder aus verschiedenen Orten und Abteilungen der Organisation. Die Zusammensetzung des Projektteams spiegelt die „gelebte Matrixorganisation“ wider. Teilweise treten noch unterschiedliche Hierarchien im Projektteam auf. Dann sitzen dort Sachbearbeiter neben Entwicklern, der Abteilungsleiter der Buchhaltung sitzt neben dem persönlichen Referenten des Marketingvorstandes.

Als Projektkapitän sind sie also mit einer bunt gemischten Mannschaft unterwegs. Die Mitglieder im Projektteam haben zumeist einen unterschiedlichen fachlichen und unternehmenskulturellen Hintergrund. Zeit, sich in der Tagesarbeit kennenzulernen, um auf dieser Basis mit den individuellen Unterschieden professionell umzugehen, ist im Projektkontext knapp, denn enge Zeitvorgaben sind die Regel.
Bereits im Unternehmen bestehende Differenzen zwischen den Organisationseinheiten treffen im Projekt noch direkter aufeinander. Dahinterstehende Interessen- und Machtkonflikte schaffen ein höheres Konfliktpotenzial als in der parallelen Linienorganisation.

Da Projektarbeit besonders stark als Teamarbeit abläuft, muss jeder Einzelne verstärkt über den Tellerrand blicken und sich für das Gesamtergebnis noch verantwortlicher fühlen als in klassischen Hierarchien. In der Linie gibt es Stellenbeschreibungen, Regeln und Prozessanweisungen, welche die Schnittstellen, Verantwortlichkeiten und über 70 Prozent der Fragen des Tagesgeschäfts klären. Im Projekt fehlen diese Erfahrungen. Daher ist ein Projektleiter ständig gefordert, aktive Schnittstellenklärungen einzuleiten, schließlich gibt es für Dinge, die eine Organisation zum ersten Mal macht, keine festen Regeln und Prozessanweisungen.

• Teilzeitbeschäftigung im Projekt

Projekt- Teammitglieder arbeiten meist parallel in weiteren Projekten und/oder in der Linienorganisation. So kann es zu einem Kampf um Ressourcen kommen, weil die klugen Köpfe nicht nur im Projekt, sondern auch im Tagesgeschäft gebraucht werden. Die Besetzung des Projektteams ist natürlich nicht immer konstant. Je nach Projektphase werden Spezialisten für bestimmte Abschnitte zeitweise eingebunden, um das Projekt nach erfüllter Aufgabe wieder zu verlassen.

• Führen nach oben und unten

Der Projektmanager nimmt wechselseitig und aktivierend Einfluss sowohl auf die Entscheidungsgremien des Projekts als auch auf die Spezialisten im Projektteam. Er muss nach oben führen und dafür sorgen, vom Auftraggeber die erforderlichen Entscheidungen zu bekommen. Dazu bedarf es politischen Gespürs, intensiver Arbeit im Vorfeld (Stakeholder-Management) und effektiver Mikropolitik. Auf der anderen Seite wirkt der Projektleiter nach unten; er muss das Team lenken und die Spezialisten koordinieren. Das ist ein Balanceakt zwischen manchmal gegenläufigen Interessen.

• Lateral Führen

Projektmanager sind in der Regel nicht mit den gleichen disziplinarischen Führungsinstrumenten ausgestattet wie die Führungskräfte in der Hierarchie. Sie führen lateral also sowohl seitlich als Kollege als auch zeitlich und inhaltlich begrenzt auf die Projektaufgabe. Insbesondere das Fehlen von formaler hierarchischer Macht wird von unerfahrenen Projektleitern häufig beklagt. Am Ende sei die Hierarchie immer mächtiger, weil sie Belohnungen verteilen und Sanktionen verhängen könne. Komme es zu strittigen Situationen, unterliege man in den meisten Fällen.

Projekte führt man prinzipiell auf Zeit, während die Führung in der Linie auf Dauer angelegt ist. Dies erfordert ein unterschiedliches Repertoire an Führungsinstrumenten und persönlichem Führungsverhalten. Beide „Disziplinen“ sollen voneinander lernen, wenn z.B. Teamentwicklungsinstrumente in der Projektarbeit genutzt und Methoden des projektorientierten Arbeitens in der Abteilung eingesetzt werden. Aber Projekte zu führen ist nicht der kleine Bruder der hierarchischen Führung und schon gar keine Durchgangsstation…

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

Der Beitrag Wer Projekte führt, kann auch eine Abteilung leiten – 4. von 10 Irrtümern über Führung erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.