Immer wieder beobachte ich, dass Organisationen in eine Veränderung hineinstolpern, d.h. Dinge vergessen, die notwendig sind oder Aktionen machen, die unsinnig oder gar gefährlich sind. Wie schade, denn es gibt doch gesichertes Wissen, wie wirksamer Change erfolgreich gestaltet wird. Teil dieses Wissens sind die drei nachfolgenden Eckpfeiler erfolgreicher Veränderung:
Change braucht Projektmanagement
Change Management bedeutet immer eine Veränderung bei laufendem Motor, d.h. die Transformation passiert parallel und gleichzeitig zum „Tagesgeschäft“. Gleichzeitig nutzen Organisationen für Themen, die sie nicht in ihrer aktuellen Aufbau- und Ablauforganisation bearbeiten können, eine andere bekannte Management Disziplin: Projekt- Management.
Change Management wird durch ein effektives Projektmanagement unterstützt. So kann das Vorgehen gesteuert und überprüft werden, um sicherzustellen, dass Strategien, Systeme, Prozesse und Strukturen mit dem Ziel implementiert werden, den Business Case für diese Veränderung zu realisieren
Respektiere die Emergenz und begrüße den Widerstand
Unternehmen sind Meister der Arbeitsteilung und Koordination. Technische, humane und finanzielle Ressourcen werden in der Organisation miteinander verknüpft und erzeugen dadurch einen ökonomischen Mehrwert, d.h. mehr als diese Ressourcen allein erzeugen könnten.
Diese Phänomen, dass das Ganze mehr ist als die Summe der Einzelteile, wird als Emergenz bezeichnet. Organisationen betrachten wir daher als „Emergenzmaschinen“, da sie durch spezifische Verknüpfung von Ressourcen einen Mehrwert schaffen.
Emergenz, die betriebswirtschaftlich in der Gewinn- und Verlustrechnung seinen Ausdruck findet, führt zu einem Wachstum und einer Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation. Um die Gewinne der Emergenz zu managen und zu nutzen, haben Organisationen im Laufe der Zeit eine Vielzahl von Strukturen, Prozessen, Regeln, Methoden und anderen Mechanismen entwickelt. Diese dienen dazu, die Zusammenarbeit, Koordination und Effizienz der Ressourcen zu optimieren und die Ziele der Organisation effektiv zu erreichen.
Das Funktionieren der Organisation wird laufend überwacht und mit dem Markt abgeglichen. Traditionell geschieht dies durch das Rechnungswesen/Controlling, welches typische Kennzahlen (KPIs) wie Gewinn/Verlust oder Deckungsbeitrag feststellt. Solange sich die Umwelt, der Markt, die Kunden, die Lieferanten und die Bedürfnisse stabil verhalten, funktioniert dieses System gut.
Allerdings kann es zu Veränderungen kommen, sei es durch externe Einflüsse wie Wettbewerber, Gesetzgebung oder globale und lokale Veränderungen, oder durch interne Faktoren wie veränderte Erwartungen, neue Ideen oder die Motivation der Mitarbeiter.
In solchen Fällen steht Veränderung an. Diese Veränderung betrifft in der Regel nicht nur technische Aspekte, sondern hat fast immer Auswirkungen auf die zentrale Ressource einer Organisation: die Menschen. Daher rückt das Arbeitsverhalten von Individuen und deren Kooperation in Teams in der Organisation in den Fokus des Change Managements.
Veränderungsprojekte und Organisationsreformen sind Eingriffe in lebendige, hochvernetzte soziale Systeme mit eingespielten Routinen. Die Energie des Unternehmens ist auf die Aufrechterhaltung dieser (emergenten) Routineprozesse gerichtet. So stellt die Organisation Produktivität, Sicherheit, Orientierung und Berechenbarkeit, d.h. „Organisiertheit“ sicher.
Change Projekte thematisieren Routineprozesse und stellen damit auch die „Emergenzgewinne“ in Frage. So erklärt sich das Phänomen des Widerstandes, das jede Transformation begleitet. Einerseits beobachten wir Individuen, die ihr Arbeits- und Kooperationsverhalten „nicht einfach so“ verändern und andererseits fragen sich Mitarbeitende, ob die Transformation wirklich gut fürs Geschäft ist oder die Lage des Unternehmens sogar verschlechtert.
Konzentriere Dich auf Unterschiede, die einen Unterschied machen
Es ist eigentlich eine Binse, aber wird doch so oft vergessen. Wenn Change Managment wirksam sein soll, ist es wichtig darüber zu sprechen, was sich verändert, was anders wird, also nicht so bleiben kann, wie es aktuell ist. Es geht also um den Unterschied vom Ist im hier und jetzt zum Soll in der Zukunft.
Das Bild „Meine Frau und meine Schwiegermutter“ des Cartoonisten William Ely Hill ist eine der bekanntesten Kippfiguren. Wir können zwei verschiedene Motive in dem Punktmuster, aus dem das Bild gebildet wird, erkennen: Einmal eine alte Frau mit großer Nase und leicht geöffnetem Mund, die nach links unten blickt. Gleichzeitig ist auch eine schwarzhaarige junge Frau, die ihren Kopf nach hinten links abwendet und einen weißen Schleier sowie ein dunkles Halsband trägt, zu erkennen. Wenn Sie das Bild eine Weile betrachten, werden Sie bemerken, dass unser Wahrnehmungssystem irgendwann autonom zwischen den beiden Möglichkeiten hin- und herschalten kann. Dies ist genau dann der Fall, wenn Sie den Unterschied zwischen den beiden Frauen bemerkt haben – so funktioniert die Wahrnehmung: Sie arbeitet entlang der Unterschiede.
Gregory Bateston formuliert es so:
„Jede Informationsaufnahme ist die Aufnahme einer Nachricht von einem Unterschied. […] Informationen bestehen aus Unterschieden, die einen Unterschied machen. Wenn ich die Aufmerksamkeit auf den Unterschied zwischen der Kreide und einem Stück Käse richte, werden Sie durch diesen Unterschied beeinflusst, indem Sie es vielleicht unterlassen, die Kreide zu essen, oder dies vielleicht probieren, um meine Behauptung zu verifizieren.“
Change Management wird unwirksam und sinnlos, wenn keine Unterschiede vorhanden sind, denn dann kann nichts wahrgenommen werden.
Wenn man aber Probleme anspricht, sinnvolle Lösungen erörtert, denkbare Alternativen bewertet und dann auch nachhaltige Entscheidungen trifft, wird in die Kommunikation in einem Unternehmen ein Unterschied eingeführt, der für die Mitarbeitenden einen Unterschied macht!
Gutes Change Management braucht also die nachvollziehbare Kommunikation der Unterschiede zwischen Ist und Soll. Gleichzeitig ist es aber wichtig, den Unterschied nicht „mit dem Holzhammer“ zu kommunizieren, sondern verständlich und nachvollziehbar. Denn sonst droht Blockade und das Ziel von Change Management sowohl die Kraft und Kenntnis der Mitarbeiter umfassend einzubinden als auch das Tempo der Veränderung hochzuhalten, wird nicht erreicht.