Olaf Hinz – wirkt – Hamburg

KI-Governance scheitert nicht an der KI, sondern im Führungsteam

Olaf Hinz — Mon, 18 May 2026 06:47:46 +0000

Die meisten KI-Lenkungsgremien sind keine Führungsteams. Sie sind Managementrunden. Und genau das ist der Grund, warum KI-Governance in vielen Unternehmen ins Stocken gerät.

Ein mittelständisches Unternehmen richtet ein KI-Lenkungsgremium ein. Sieben Führungskräfte am Tisch. Vierzehntägige Sitzungen. Ordentliche Protokolle. Nach einem Jahr stehen die wirksamen Entscheidungen noch aus.

KI-Governance-Gremien sind zu oft Managementrunden, keine Führungsteams

Der Unterschied ist fundamental. Eine Managementrunde tauscht Informationen aus, koordiniert Ressorts und verwaltet Zuständigkeiten. Ein Führungsteam trifft gemeinsam unentscheidbare Entscheidungen, also Entscheidungen, für die es keine objektiv richtige Antwort gibt, die aber trotzdem getroffen werden müssen. Was unentscheidbare Entscheidungen genau sind und warum sie der Kern wirksamer Führung sind, habe ich hier ausführlich beschrieben.

KI-Governance braucht ein Führungsteam, keine Managementrunde. Die Fragen, die dort auf dem Tisch liegen, sind keine Koordinationsfragen. Sie sind grundlegend: Welche Prozesse dürfen wir automatisieren, und welche nicht? Wo liegt die Verantwortungsgrenze zwischen Mensch und Maschine? Was bedeutet KI für unser Selbstverständnis als Unternehmen?

Diese Fragen lassen sich nicht ressortweise beantworten. Sie erfordern echte Kooperation, das gemeinsame Ringen um eine Antwort, die keiner allein geben kann. Was ich in der Praxis stattdessen erlebe: Pseudokooperation. Das Darstellen von Zusammenarbeit statt der eigentlichen gemeinsamen Sacharbeit. Jede Führungskraft bringt ihre Position mit, gut vorbereitet, klar formuliert, ressortgesichert. Abgestimmt wird im Anschluss bilateral, in den Hintergrundgesprächen vor und nach dem Meeting. Das Gremium selbst ist Bühne, nicht Werkzeug.

Das Alpha-Tier im Gremium: unterschätztes Risiko in KI-Governance

Einige Monate nach der Gründung des Lenkungskreises fällt auf: Die Technikverantwortliche bestimmt faktisch die Agenda. Nicht weil sie den Vorsitz hat, den hat der Finanzverantwortliche. Sondern weil sie den Informationsfluss kontrolliert. Sie entscheidet, welche KI-Projekte dem Gremium vorgestellt werden und in welcher Aufbereitung. Wer Fragen stellt, bekommt technische Antworten, die die Diskussion schnell beenden. Wer eine andere Priorität vorschlägt, erfährt, dass das „technisch nicht realistisch“ sei.

Das ist kein böser Wille. Das ist erwartbares Alpha-Tier-Verhalten in einer neuen Machtkonstellation.

Jedes neue strategische Thema, und KI ist das derzeit größte, aktiviert Machtdynamiken in Führungsgremien. Wer hat das Mandat? Wer hat den Zugang zu den relevanten Informationen? Wessen Ressort wird durch die neuen Entscheidungen gestärkt, und wessen geschwächt?

Das Prinzip „Wissen ist Macht“ wirkt im KI-Kontext besonders stark, weil technologisches Wissen asymmetrisch verteilt ist und diese Asymmetrie strategisch genutzt werden kann.

Ich kenne dieses Muster aus meiner Beratungspraxis sehr gut, und nicht nur aus dem KI-Kontext. Dasselbe habe ich in Digitalisierungsgremien erlebt, in Post-Merger-Integrationsteams, in Kulturentwicklungsprojekten. Was sich ändert, ist der Aufhänger. Was gleichbleibt, ist die destruktive Dynamik.

Heldentum ist der teuerste KI-Governance-Fehler

In vielen Unternehmen erlebe ich, dass eine Führungsperson, häufig mit einem Digitalisierungs- oder Techniktitel ausgestattet, KI-Governance zur Chefsache erklärt und damit zur persönlichen Bühne macht. Das ist menschlich verständlich. Und strategisch riskant.

Denn was dann passiert, ist Heldentum: vorschnelles Commitment nach außen („Wir sind führend in KI“), Kontrollillusionen nach innen („Wir haben den Überblick“) und schließlich das Verbuddeln im Maschinenraum des Operativen, also Datenprojekte, Tool-Evaluierungen, Piloten. Alles wichtig. Alles nicht das, was KI-Governance eigentlich ausmacht.

Was auf der Strecke bleibt: Was verändert KI für unser Geschäftsmodell, unsere Führungskultur, unsere gesellschaftliche Verantwortung? Diese Fragen lassen sich nicht allein beantworten. Sie brauchen ein Führungsteam, das in Szenarien denkt, gemeinsam, nicht heroisch.

Drei Fragen helfen dabei, Heldentum in der eigenen Organisation zu erkennen:

Wird KI schon laut nach außen kommuniziert, bevor intern Klarheit herrscht?
Dominieren operative Projektfortschritte die Governance-Agenda, während strategische Szenarien fehlen?
Gibt es echte Alternativen in der Diskussion, oder wird vor allem die bereits eingeschlagene Richtung bestätigt?

KI-Governance braucht mehr als ein Regelwerk

Unternehmen lösen das KI-Governance-Problem gerade mit Dokumenten: Charters, Committees, Policies, Reporting-Linien. Das ist notwendig. Aber es ist nicht hinreichend.

Ein wirksames Führungsteam entsteht nicht durch ein Organigramm oder ein Zuständigkeitsdokument. Es entsteht durch einen Entwicklungsprozess, durch die gemeinsame Erfahrung, schwierige Entscheidungen getroffen zu haben, durch den Aufbau von Vertrauen, durch den produktiven Umgang mit Alpha-Tier-Verhalten, durch gelernte Kooperationsfähigkeit. Dieser Prozess braucht Zeit. In meiner Erfahrung: zwölf bis achtzehn Monate, bis ein Führungsgremium die Qualität eines echten Führungsteams erreicht. Wie der Weg von der Managementrunde zum wirksamen Führungsteam konkret aussieht, habe ich hier beschrieben.

Wer glaubt, das mit einem Kick-off-Workshop und einer vierzehntägigen Routinesitzung zu ersetzen, macht denselben Fehler wie alle, die geglaubt haben, ein CDO löse das Digitalisierungsproblem: KI lässt sich nicht per Anweisung regeln, sie braucht kooperative Führungsteams, die gemeinsam navigieren.

Was das bedeutet

KI-Governance ist kein technisches Problem. Es ist ein Führungsteam-Problem. Die entscheidende Frage lautet nicht: Haben wir das richtige Regelwerk? Sondern: Ist unser Führungsgremium in der Lage, die unentscheidbaren Entscheidungen zu treffen, die KI von uns verlangt?

Ein Führungsteam, das Alpha-Tier-Dynamiken kennt und produktiv nutzt, das Pseudokooperation erkennt und überwindet, das in Szenarien denkt statt in Heldentaten, dieses Team ist KI-governance-fähig. Ein Gremium, das Sitzungen abhält, ist es nicht.

Und falls Sie jetzt denken, dass ein guter Lotse dabei helfen könnte, Sie ahnen, was ich antworten würde. Der Lotse navigiert gern mit. Aber das Steuer muss das Team halten.

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Geopolitik als Spiegel: Wenn Organisationen Risiken sehen – und trotzdem nicht handeln

Olaf Hinz — Mon, 13 Apr 2026 08:09:43 +0000

Die Straße von Hormus war lange nur ein Risiko in Strategiepapieren. Jetzt ist sie gesperrt. Öltanker meiden die Meerenge, die Ölpreise sind auf über 100 Dollar gestiegen, Lieferketten brechen weg.
Und in manchen Vorstandsetagen herrscht Überraschung.

Das überrascht mich, denn dieses Szenario war seit Jahrzehnten bekannt. Nicht als Spekulation, sondern als kalkulierbares Risiko, das Versicherungsmärkte längst eingepreist hatten. Wer die gestiegenen Prämien für geopolitische Risiken und Lieferkettenausfälle in den letzten Jahren beobachtet hat, wusste: Hier wird etwas wahrscheinlicher. Versicherer rechnen professionell mit Risiken: still, methodisch, ohne Aufregung.

Geopolitik ist in diesem Sinne kein externes Schicksal, sie ist ein Spiegel. Sie zeigt, welche Risiken Organisationen schon lange kannten und trotzdem nicht bearbeitet haben.

Eine persönliche Vorbemerkung: Ich schreibe diesen Post nicht, weil ein Krieg eine Geschäftsgelegenheit ist. Ich schreibe ihn, weil ich seit Jahren Organisationen dabei begleite, sich für Ungewissheit und Krisen zu wappnen - und weil die aktuelle Lage zeigt, dass diese Arbeit wichtiger ist denn je. Der Spiegel, den die Geopolitik gerade vorhält, ist schmerzhaft. Aber er ist ehrlich...

Die Krise trifft. Aber sie trifft die Unvorbereiteten härter.

Ich beobachte das seit Jahren in Transformationsprojekten: Das größte Hindernis ist selten die Krise selbst. Es ist die kollektive Überzeugung, die der Krise vorausgeht: so schlimm wird es schon nicht kommen. Nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird.

Dieses Beharrungsvermögen ist kein persönliches Versagen. Es ist eine Systemleistung, denn Organisationen brauchen Routinen, um zuverlässig zu funktionieren. Diese Routinen reduzieren Komplexität und sichern Entscheidungsgeschwindigkeit. Aber sie erzeugen zugleich Trägheit und die Tendenz, unbequeme Szenarien so lange zu verschieben, bis sie unausweichlich werden.

Das strukturelle Paradox lautet: Organisationen müssen sich verändern, um stabil zu bleiben und sie bleiben stabil, indem sie Veränderung begrenzen. Wer aber Stabilität um jeden Preis schützt, macht sich unfähig, sie zu erhalten.

Ein Muster, das sich wiederholt

Die deutsche Automobilindustrie und ihre Zulieferer sind dafür ein öffentlich beobachtbares Beispiel. Die EU hat mit den CO₂-Flottengrenzwerten bewusst stabile, langfristige Rahmenbedingungen gesetzt. Fristen, die seit Jahren bekannt waren, damit Unternehmen sich rechtzeitig auf die Veränderung einstellen können. Der europäische Umweltverband Transport & Environment stellt dazu nüchtern fest: Die Autohersteller hätten genügend Zeit gehabt, sich auf das seit 2019 bekannte CO₂-Ziel vorzubereiten.

Trotzdem forderte VW-Chef Oliver Blume noch im April 2025 in der Neuen Osnabrücker Zeitung: „Gegebenenfalls braucht es politisch flexible Übergangszeiträume“ und stellte damit das seit Jahren beschlossene Verbrenner-Aus 2035 offen infrage.

Das ist kein Einzelfall, sondern ein Muster: Nicht weil die Transformation unmöglich wäre, sondern weil das Beharrungsvermögen jahrelang stärker war als die Bereitschaft zur Veränderung.

Auch hier wirkt die Geopolitik als Spiegel: sie beschleunigt das Muster gerade, aber sie hat es nicht erfunden.

Was wirksame Transformation anders macht

Wirksames Change Management adressiert das Beharrungsvermögen explizit. Nicht als Widerstand einzelner Personen, sondern als Systemphänomen. Das bedeutet konkret:

Szenarien, die unangenehm sind, werden nicht wegdiskutiert, sondern bearbeitet. Die Frage „Was passiert, wenn…?“ gehört in jeden ernsthaften Transformationsprozess – nicht erst, wenn das Szenario eingetreten ist.
Wie Simulationen und Szenario Planung dabei helfen, Risiken frühzeitig sichtbar zu machen, habe ich hier ausführlich beschrieben.

Für den Umgang mit dieser Realität liefert Nassim Nicholas Taleb einen der schärfsten Denkrahmen. Der libanesisch-amerikanische Risikoforscher und frühere Börsenhändler wurde bekannt durch „Der Schwarze Schwan“ – sein Buch über die unterschätzte Wirkung unwahrscheinlicher Ereignisse. In seinem Folgewerk „Antifragilität“ treibt er den Gedanken weiter und unterscheidet drei Zustände, in denen sich Organisationen befinden können:

Fragil – sie zerbrechen unter Druck.
Resilient – sie widerstehen Schocks und kehren zum Ausgangszustand zurück.
Antifragil – sie werden durch Störungen besser.

„Das Resiliente widersteht Schocks und bleibt sich gleich; das Antifragile wird besser."

Nassim Nicolas Taleb

Für Organisationen bedeutet das eine unbequeme Frage: Wir reden viel über Resilienz, aber ist unser Ziel wirklich nur, nach der nächsten Krise wieder dort zu stehen, wo wir vorher waren? Oder wollen wir strukturell so aufgestellt sein, dass wir aus Störungen stärker hervorgehen?

Das setzt voraus, Abhängigkeiten transparent zu machen, Szenarien durchzuspielen und Handlungsoptionen vorzubereiten – bevor der Druck entsteht. Beharrungsvermögen ist das Gegenteil davon.

Was Führung stattdessen braucht, habe ich in meinen 11 Prinzipien für wirksame Führung bei Ungewissheit beschrieben – geschrieben in ruhigeren Zeiten, aber gemeint für genau diese.
Das ist unbequem. Aber es ist die eigentliche Aufgabe von Change Management in einer Welt, die sich nicht mehr die Mühe macht, vorhersehbar zu sein.

Fragen Sie in Ihrem nächsten Strategiegespräch:

Welche Risiken haben wir in den letzten Jahren konsequent wegdiskutiert?
Welche Signale haben wir gesehen – und nicht gehandelt?
Was würde es bedeuten, nicht nur resilient zu sein – sondern antifragil?

War das Beharrungsvermögen in Ihrer Organisation schon einmal teurer als die Krise selbst?
Ich freue mich über Ihre Einschätzung: hier in den Kommentaren oder direkt per Nachricht.

Wenn Sie das Thema für Ihr Unternehmen konkret angehen möchten: Als Lotse unterstütze ich Sie dabei, das Beharrungsvermögen in Ihrer Organisation sichtbar zu machen. Ein erstes Gespräch finden wir schnell.

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„Wir brauchen einen neuen Chef“ – ein teurer Irrtum im Change

Olaf Hinz — Mon, 16 Mar 2026 12:34:28 +0000

Wenn der Druck steigt, greift eine Organisation gern zur selben Lösung: Sie holt eine neue Führungspersönlichkeit.
In der Digitalisierung war es der CDO. Im KI-Hype ist es der Chief AI Officer. In der Unternehmenskrise ist es der Sanierer mit dem großen Namen. Die Logik dahinter klingt einleuchtend: Die richtige Person an der Spitze wird es richten.
Tut sie meistens nicht. Nicht weil die Person falsch gewählt wurde – sondern weil die Frage falsch gestellt war.

Warum wir zur Personalisierung neigen

Es ist menschlich. Wir suchen in komplexen Situationen nach einem Gesicht, einer Verantwortung, einer Erklärung. Günter Ogger beschrieb das bereits Anfang der 1990er in Nieten in Nadelstreifen: Manager, die ihren Status schützen, indem sie Probleme personalisieren statt zu lösen. Das Muster ist nicht verschwunden – es hat nur neue Namen bekommen.

Heute heißt es: Wir brauchen jemanden, der KI wirklich versteht. Wir brauchen jemanden, der unsere Kultur verändert. Wir brauchen jemanden, der Tempo macht.
Was wir tatsächlich brauchen, steht selten in der Stellenanzeige.

Was wirklich das Verhalten in Organisationen steuert

Mitarbeitende in Organisationen sind klug. Sie beobachten nicht nur, was die neue Führungskraft sagt – sie beobachten genauso, was das System belohnt, was es bestraft und was es stillschweigend duldet.

Peter Senge bringt das in Die fünfte Disziplin auf den Punkt:
Innerhalb desselben Systems erzeugen alle Menschen, so verschieden sie auch sein mögen, tendenziell die gleichen Ergebnisse.

Was ich als Lotse immer wieder beobachte: Die Energie in der Anfangsphase gilt fast immer der Person – ihrer Vision, ihrem Stil, ihrer Ausstrahlung. Die Frage nach den Strukturen, die das neue Verhalten überhaupt erst ermöglichen müssten, kommt zu spät oder gar nicht.

Ein Beispiel: Ein Fahrzeugbauer will in eine neue Antriebstechnologie investieren. Er kauft ein erfolgreiches Start-up samt Team und Patenten, gründet eine eigenständige GmbH, hundert Kilometer vom Stammhaus entfernt. Das Expertenteam ist exzellent. Es kommt ein GmbH Geschäftsführer, der sich mit Fahrzeugbau und Antrieben auskennt und sich engagiert um die Technologie kümmert: Die Produktentwicklung läuft. Erste Prototypen finden bei Kunden Anklang.

Aber der Vertrieb liegt beim Stammhaus – und dort gelten andere Anreize. Das Standardprogramm verkauft sich leichter, die Provisionsstruktur belohnt Volumen, nicht Innovation. Wenige haben Energie, den aufwendigen Prototypenvertrieb zu übernehmen. Eine strukturelle Integration zwischen GmbH und Stammhaus findet nie statt. Man spricht intern von der „Entwicklerbude.“

Nach drei Jahren ist die GmbH insolvent. Nicht wegen des Produkts. Nicht wegen des Teams. Nicht wegen des Geschäftsführers. Sondern weil die Strukturen des Stammhauses das neue Geschäftsmodell von Anfang an verhindert haben – still, systematisch und ohne böse Absicht.

Struktur kommt vor Psyche.
Nicht weil Menschen unwichtig wären. Sondern weil sie in Organisationen immer innerhalb von Rahmenbedingungen handeln – und diese Rahmenbedingungen das Verhalten weit stärker prägen als die Persönlichkeit an der Spitze.
Wie das im Kontext von Kulturwandel konkret aussieht, habe ich hier beschrieben.

Was das für wirksame Transformation bedeutet

Eine neue Führungspersönlichkeit, die in dasselbe System eintritt, wird von diesem System geformt – nicht umgekehrt. Zumindest nicht ohne bewusste Arbeit an den Strukturen.
Typische Beispiele solcher Strukturen sind Kompetenzregelungen, Entscheidungswege, Anreizsysteme, Prozessbeschreibungen – aber auch informelle Gepflogenheiten: Wen fragt man wirklich, bevor eine Entscheidung fällt? Wer darf im Meeting widersprechen?

Wer eine digitale Transformation, eine Kulturveränderung oder eine Sanierung ernsthaft angehen will, stellt deshalb zunächst andere Fragen:

Welche Strukturen erzeugen das Verhalten, das wir verändern wollen?
Welche Anreize stehen dem entgegen?
Welche informellen Regeln sind mächtiger als die formellen?

Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, wird klar, welche Führungsrolle tatsächlich gebraucht wird – und was diese Person wirklich leisten kann.

Einene neuen CEO einzustellen, bevor diese Fragen geklärt sind, ist teuer. Und meistens folgenlos.

Wo wirksames Change Management stattdessen ansetzt – und warum Akzeptanz vor Widerstand kommt – das lesen Sie hier.

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Change unter Kostendruck III – storytelling

Olaf Hinz — Wed, 18 Feb 2026 08:12:50 +0000

Es ist 5 vor 12 – wir verfehlen unsere Ziele – unsere Marktposition ist gefährdet – wir müssen schnell gegensteuern; so oder ähnlich klingt landauf und landab die Managementkommunikation seit dem Herbst 2025.
Und die Reaktion ist altbekannt: Kosten sparen- Budgets kürzen – auf Effizenzprogramme konzentrieren.
Wie gelingt Change in Zeiten von Sparzwang und gleichzeitig hohem Veränderungsdruck? – eine Serie

Der Veränderungsdruck bleibt gerade in der Krise hoch. Denn wir können uns aus der Krise der Geschäftsmodelle nicht „heraussparen“.

Storytelling wirkt gerade in Krisen, weil es mehrere psychologische und organisationale Funktionen gleichzeitig erfüllt – dort, wo klassische Managementinstrumente häufig an ihre Grenzen kommen.

In stabilen Zeiten überzeugen Fakten – in Krisen tragen Geschichten

In einer Krise brechen vertraute Erklärungen weg. Pläne greifen nicht mehr, Kennzahlen erklären die Lage nur unzureichend und die Strategie und ihre Umsetzung liefert immer seltener Erfolge. Da ist es gut, wenn Führungskräfte das Problem ansprechen, die Zahlen, Daten und Fakten nicht „schönreden“ und deutlich machen, dass es so nicht weiter gehen kann.

Allerdings ist diese faktenbasierte, offene Kommunikation allein kaum wirksam. Denn häufig beobachten wir als erste Reaktion auf diese ungeschminkte Management Kommunikation einen Zuwachs von Ungewissheit, Besorgnis und den Wunsch nach neuer Orientierung:
„Was passiert hier eigentlich – und warum?“
Geschichten können diese Orientierung und neuen Sinn in der Krise stiften, indem sie die Ereignisse in eine verständliche Abfolge bringen:
Was ist passiert → warum → was bedeutet das → was folgt daraus?

Führung bedeutet, Sinn zu managen

Karl Weick

Krisen sind komplex. Storytelling vereinfacht die komplexe Situation, ohne zu trivialisieren und ermöglicht mehrere Perspektiven. Wirksame Change Storys stärken die Ambiguitätstoleranz („Wir wissen noch nicht alles“) und die Botschaft, dass der Weg aus der Krise gelingt, wird als glaubwürdig erlebt.
Denn Storytelling spricht nicht nur den Verstand, sondern auch die Gefühle an:

Es normalisiert Gefühle („Andere erleben das auch so“)
Es schafft Verbundenheit („Wir sind Teil derselben Geschichte“)
Es gibt Halt durch Narrative von Bewältigung

Widerstand nutzen

Schon früher habe ich darauf hingewiesen, dass Widerstand ein natürlicher Begleiter von Change Prozessen ist. In Krisen entsteht Widerstand häufig aus:

Entwertung bisheriger Leistung
und dem daraus folgenden
Verlust von Anerkennung.
Dies führt letztlich zum Gefühl der
Bedrohung meiner professionellen Identität,
bis hin zur
Sorge vor dem Verlust des Arbeitsplatzes.

Gute Change-Stories

würdigen die Vergangenheit („Das Alte war sinnvoll“)
erklären die Notwendigkeit des Wandels ohne Schuldzuweisung und
rahmen den Wandel als Entwicklung, nicht als Korrektur.

Damit wird die Energie des Widerstands genutzt, statt plump bekämpft.

Ein Beispiel

aus der Energiewirtschaft verdeutlicht die grundlegende Struktur einer wirksamen Change Story:

Unsere traditionelle Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen, vor allem stabilen Gaslieferungen, war lange ein Faktor unserer Strategie. Durch politische Spannungen und steigende Preise wird dieser strategische Fokus aber zur Abhängigkeit und damit zum Risiko.
Globale Umbrüche verändern die Energiemärkte fundamental. Die Abhängigkeit von einzelnen Lieferquellen ist keine strategisch haltbare Position mehr.
Unsere Zukunft besteht in Diversifizierung und eigenständiger Energieerzeugung – mehr erneuerbare Energie, mehr lokale Wertschöpfung und weniger externe Risiken.
Wir werden uns neu positionieren und gleichzeitig auf mehrere Optionen setzen:
– den Ausbau erneuerbarer Energien
– den Aufbau eines Geschäftsmodells für Speichertechnologie
– den Abschluss von Lieferverträgen für fossile Energieträger mit Partnern in anderen Regionen der Welt
– und den Einstieg in die Forschung zu CO² Abscheide- und Speichertechnologien
Für diesen neuen Weg brauchen wir Euch. Wir brauchen Menschen, die sich mit Energie auskennen, die technisch versiert sind, die Innovationen umsetzen können und vor allem, die Lust darauf haben, dieses Land mit sicherer und klimaneutraler Energie zu versorgen. Wer könnte das besser als wir!

Das Beispiel folgt der Grundstruktur des storytelling für Change in der Krise/ Disruption:

Transparenz über die Lage schaffen
–> die Versorgungslage, „Gaslücke“ und welche Lieferketten brechen
Orientierung geben und Sinn stiften
–> die geopolitsche Lage liegt nicht in unserer Hand, aber natürlich betrifft uns die Veränderung in der Welt auch und wir müssen reagieren
Optionen entwickeln
–> die Vergrößerung der Risiken schafft die Notwendigkeit und die Ressourcen, um Neues zu tun
Aktivierung und Handlungsorientierung schaffen
–> wir haben Ideen, die wir mit Euch in konkrete Vorhaben umsetzen werden. Es gibt viel für uns zu tun.

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Change unter Kostendruck II- Simulation

Olaf Hinz — Thu, 08 Jan 2026 11:00:00 +0000

Es ist 5 vor 12 – wir verfehlen unsere Ziele – unsere Marktposition ist gefährdet – wir müssen schnell gegensteuern; so oder ähnlich klingt landauf und landab die Managementkommunikation im Frühjahr 2026.
Und die Reaktion ist altbekannt: Kosten sparen- Budgets kürzen – auf Effizienzprogramme konzentrieren.
Wie gelingt Change in Zeiten von Sparzwang und gleichzeitig hohem Veränderungsdruck? – eine Serie

Simulationen sind ein hoch wirksames Mittel, um Change Prozesse zu konzipieren und damit zu verhindern, dass man unbedarft in die Komplexitätsfalle tappt.

Was ist ein Management Flight Simulator (MFS)?

Management-Flugsimulatoren sind interaktive (IT) Welten, in denen Strategien und Richtlinien unter dynamischen, komplexen Bedingungen geübt werden können.

Die meisten Simulatoren gehen konzeptionell auf das klassische MIT Beer Game von John Sterman aus den 1960igern zurück. Moderne MFS sind professionelle Gamification Angebote und nutzen in Gestaltung und Design Elemente, wie wir sie von Computerspielen kennen.

MFS zeigen, welche Folgen Entscheidungen, Nicht- Entscheidungen, Verzögerungen und Anreize haben können – und helfen Teams dabei, die Folgen einer Veränderung vorab realistisch zu simulieren. Damit lassen sich robuste Handlungsmuster und Prinzipien des Change „im Labor“ entwickeln.
Wenn man MFS frühzeitig bei der Konzeption der Veränderung zusammen mit Szenarioplanung und Stresstests einsetzt, werden Risiken der Umsetzung minimieren und Führungskräfte können sich besser abstimmen.

Mit MFS können Agenten des Wandels Komplexität erleben, ohne „reale Schäden“ zu verursachen. Sie machen:

Zeitverzögerungen
Nebenwirkungen
systemische Wechselwirkungen und die
Grenzen des bisherigen Management- und Führungsverhaltens

vorab sichtbar.

Wie arbeitet man mit einem Management Flight Simulator?

Klärung des Case of Change und des Zeithorizonts
Definieren Sie die zentralen Veränderungsthemen (z.B. „Wie bauen wir kostengünstig ein neues Geschäftsfeld auf, ohne die bisherigen Kapazitäten zu verringern?“), den Zeithorizont (z.B. 2–5 Jahre) und die wichtigsten KPIs. Listen Sie die Bereiche auf, die Sie üben möchten, sowie die Einschränkungen, die Sie beachten müssen (z.B. regulatorische Vorgaben).
Auswahl des passenden MFS
Suchen Sie nach bewährten, für Ihren Bereich relevanten Simulatoren (ein paar finden sich in der Tabelle unten). Falls Ihr Kontext so einzigartig ist, dass keiner der bestehenden MFS hilfreich ist, beauftragen Sie eine Anpassung.
Kalibrieren und validieren
„Füttern“ Sie das MFS mit ihren Regeln und Routinen. Führen Sie Extrem- und Sensitivitätstests durch, um plausible Szenarien herauszufinden. Beziehen Sie dabei sowohl Unterstützer als auch Skeptiker des case of change ein, um die Akzeptanz zu erhöhen und blinde Flecken aufzudecken.
Durchführung & Debriefing
Lassen Sie unterschiedlich gebildete Teams (eine Abteilung, eine Gruppe von Führungskräften, ein Team aus Trainees, ein „bunt zusammengewürfeltes“ Team) spielen, d.h. Entscheidungen für mehrere simulierte Zeiträume treffen.
Achten Sie im Debriefing auf Heuristiken und Muster und deren Wirkung (z.B. wenn die Ressourcen knapp werden, wählen 80% ist eine Überstundenpauschale) und suchen gemeinsam nach Hypothesen und Erkenntnissen.
Iterieren
Nach dem Debriefing führen Sie die Simulation mit den Erkenntnissen noch einmal durch und testen ihre Hypothesen. Je nach Bedarf führen sie auch mehrere Iterationen durch.
Erkenntnisse in das Change Konzept integrieren
Berücksichtigen Sie validierte Hypothesen und als robust erkannte Handlungsmuster bei ihrem Change Management und erhöhen so deutlich die Erfolgswahrscheinlichkeit.
MFS etablieren
Setzen Sie den MFS auch während des Veränderungsprozesses z.B. in Retrospektiven und vor Meilensteinentscheidungen ein, um den Veränderungspfad robust zu halten.

Simulation / Plattform	Fokus / Themen
Markstrat	Marketing & Wettbewerbsstrategie
INTOPIA	Strategisches Management
Simformer Business Simulation	Management, Entrepreneurship
IndustryMasters	Leadership & Business Skills
Hubro Business Simulations	Strategie, Marketing, Finanzen
Forio	Leadership, Change, Strategy
Business Smart Intl.	Leadership

Diese Tabelle wurde mit ChatGPT erstellt

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state of change 2025

Olaf Hinz — Mon, 08 Dec 2025 07:24:11 +0000

Zum Jahresende ist es gute Tradition zurückzublicken: Wie ist die Lage des Change Management in 2025?

Falls sich das Video nicht öffnet, ist hier der Link
https://vimeo.com/1144280747 .

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Change unter Kostendruck I – RTSC

Olaf Hinz — Tue, 11 Nov 2025 14:55:28 +0000

Es ist 5 vor 12 – wir verfehlen unsere Ziele – unsere Marktposition ist gefährdet – wir müssen schnell gegensteuern; so oder ähnlich klingt landauf und landab die Managementkommunikation im Herbst 2025.
Und die Reaktion ist altbekannt: Kosten sparen- Budgets kürzen – auf Effizenzprogramme konzentrieren.
Wie gelingt Change in Zeiten von Sparzwang und gleichzeitig hohem Veränderungsdruck? – eine Serie

Der Veränderungsdruck bleibt gerade in der Krise hoch. Denn wir können uns aus der Krise der Geschäftsmodelle nicht "heraussparen".

Gerade in der Krise ist es klug, die Kraft der Gruppe zu nutzen. Daher will ich im ersten Teil der Serie auf ein Großgruppenformat hinweisen, das etwas in Vergessenheit geraten ist…

Was ist Real Time Strategic Change?

RTSC (strategischer Wandel in Echtzeit) ist ein methodischer Ansatz mit dem Ziel, den strategischen Wandel in der gesamten Organisation simultan und schnell zu initiieren, zu diskutieren und die Umsetzung unmittelbar zu beginnen.

Typischerweise findet RTSC in einer mehrtägigen Konferenz (1,5 bis 3 Tage) mit einer großen Anzahl von Mitarbeitenden (oft 50 bis über 1000) aus allen Ebenen und Bereichen statt.

Das Vorgehen ist top-down: Die Hierarchie gibt den strategischen Rahmen und die Ziele vor. Die Teilnehmenden konkretisieren diese Strategie, entwickeln Umsetzungspläne und schaffen eine breite Basis für die Veränderung. Die Umsetzung beginnt sofort.

Welche Vorteile hat Real Time Strategic Change in Krisenzeiten?

Geschwindigkeit
Gerade „5 vor 12“ ist die Umsetzungsgeschwindigkeit von hoher Bedeutung. RTSC ermöglicht es, strategische Weichenstellungen in Tagen statt Monaten vorzunehmen und die Implementierung sofort zu starten.
Da alle relevanten Ebenen und Bereiche gleichzeitig an der Strategieumsetzung arbeiten, ist eine hohe Geschwindigkeit des Change sowie die Reduzierung von Reibungsverlusten sichergestellt.
Klarheit
Das Format rüttelt auf und erzeugt den seit John Kotters Standardwerk bekannten „sense of urgency„. Die deutliche Kommunikation der aktuellen Realität, Dringlichkeit und der Folgen der „Nicht-Veränderung“ aktiviert die vorhandene Energie der Mitarbeitenden (Wie Angst Motor in Change Prozessen wird, habe ich hier detailliert erläutert).
Akzeptanz
Die gesamte Organisation ist aktiv am RTSC beteiligt. Konkrete Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und nächste Schritte werden sofort geplant. Diese unmittelbare Anbindung an den Unternehmensalltag sichert Akzeptanz und commitment.
Vernetzung
Krisen erfordern eine bereichsübergreifende Perspektive. RTSC bringt diese Perspektiven im „Echtzeit“-Austausch zusammen und bricht Silos auf.
Resilienz
Die aktive Einbindung vieler Betroffener macht diese zu Beteiligten. Dies führt zu höherer Eigenverantwortung und Motivation für die Umsetzung – essenzielle Faktoren, um die Resilienz der Organisation zu stärken.
Implementierung
Viele Wege aus der Krise scheitern an der Umsetzung. Durch RTSC wird die Implementierung durch die gemeinsame Planung und das Commitment aller Teilnehmenden sofort in Gang gesetzt.

Wie läuft ein Real Time Strategic Change ab?

Ein typischer Ablauf (aus dem empfehlenswerten Buch von Matthias zur Bonsen), der an den spezifischen Kontext des Unternehmens angepasst werden muss, sieht so aus:

Vorbereitung
Jedes Großgruppenformat steht und fällt mit der Vorbereitung:
– Was ist der Rahmen des Möglichen, in dem gearbeitet wird?
– Was darf passieren, was ist tabu?
– Wie ist die Logistik, damit viele Teilnehmer gleichzeitig arbeiten können?
– Wer ist im Kernteam, das den RTSC vorbereitet?
– Welche Zahlen, Daten und Fakten werden benötigt?
Ein aufrüttelnder Beginn
Die Krise und deren drohende Folgen werden offen und schonungslos thematisiert und damit der Veränderungsdruck offensichtlich.
Gleichzeitig werden die Stärken und bisherige Erfolge der Organisation konkret mit Fakten belegt (die „Perlen der Organisation“).
Wege aus der Krise
Beginnend mit einem Input der Hierarchie werden die denkbaren kurz- und mittelfristigen Ziele, d.h. Wege aus der Krise beschrieben.
– Was machen wir jetzt anders? Was lassen wir weg; wovon machen wir mehr?
– Wie priorisieren wir diese Ziele angesichts der aktuellen Ressourcen und Budgets?
– Wie schätzen wir die Umsetzung dieser Prioritäten ein?
sofort umsetzbare Maßnahmen
Zum Ende des RTSC steht action planning im Fokus. Im Unterschied zur bekannten Maßnahmenplanung wie sie in klassischen Veränderungsprozessen üblich ist, stellt action planning auf die Mobilisierung, die Verteilung von Verantwortung und das Schaffen von commitment ab.
Es geht um mehr als nur eine Liste von To Do`s:
Strukturen bilden: Es werden „action teams“ gebildet, die sich selbst für die wichtigsten Handlungsfelder der neuen Strategie verantwortlich erklären sowie agil und selbstorganisiert arbeiten.
Verbindlichkeit schaffen: Der Prozess endet mit einem öffentlichen commitment dieser Teams vor der Großgruppe, ihre Pläne umzusetzen.

Warum Real Time Strategic Change einsetzen?

Ein Real Time Strategic Change ist ein offenes Framework, das flexibel -auch an Krisensituationen- anpassbar ist.
Durch die bewusste Einbindung der Hierarchie wird die Bedeutung und Wirksamkeit von Führungskonstellationen in Krisenzeiten gut genutzt.
Der RTSC handelt in Echtzeit und ermöglicht eine schnelle Krisenreaktion.

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Kulturkampf im Change

Olaf Hinz — Fri, 10 Oct 2025 07:58:02 +0000

Der gesellschaftlich sattfindende Kulturkampf ist im Change Management angekommen. Das beobachte seit einigen Monaten bei Transformationsprozessen, die ich als Lotse begleite.

Schon immer war Change Management nichts, was nur in der „Abschottung“ der Unternehmen stattfindet, sondern auch gesellschaftlich aktuelle Phänomene aufnimmt. Zahlreiche Change Projekte zu Homeoffice und Selbstorganisation hätten ohne die Corona Pandemie so nicht stattgefunden.
Aber jetzt erlebe ich, dass die hitzigen Auseinandersetzungen im öffentlichen Raum direkt in den Workshop „hineinschwappen“.

Kulturkampf ist die Auseinandersetzung zwischen einander fremden und feindlichen kulturellen Lebensweisen.

David Blackbourn

Der historische Kontext

Eigentlich beschreibt der Begriff „Kulturkampf“ den gesellschaftlichen und politischen Konflikt um Wertvorstellungen und Vorherrschaft innerhalb einer Gesellschaft. Aktuell wird der Begriff oft für Konflikte rund um Themen wie Migration, Gender, Identität, Klimapolitik sowie politische Korrektheit oder „Wokeness“ verwendet.
Der Eon Vorstand Leo Birnbaum beobachtet z.B., dass „einige Gruppen [..] aus der Energiewende aber jetzt einen Kulturkampf [machen].“

Historisch stammt der Begriff aus dem 19. Jahrhundert und ist in Deutschland aus Bismarcks Zeit bekannt. Er zielte auf die Einschränkung des politischen Einflusses der katholischen Kirche und insbesondere der Zentrumspartei ab, die viele Katholiken politisch organisierte. Bismarck setzte eine Reihe von Gesetzen durch, die den Einfluss der Kirche im Bildungswesen und der Gesellschaft schwächen sollten.

Unterschiede produktiv zu nutzen…

Per Definition geht wirksames Change Management dorthin, wo es wehtut. Es thematisiert die Emotionen und Konflikte, d.h. den Widerstand der (fast) jede Transformation begleitet. Verschiedene Gruppen, Abteilungen oder Generationen haben nämlich unterschiedliche Vorstellungen davon, wie Zusammenarbeit, Führung oder Innovation gestaltet werden soll.

Diese Unterschiede sichtbar und produktiv zu machen, ist meine Profession. Mit einem großen Lotsenrepertoire schaffe ich Räume für Dialog, belastbare Entscheidungen und neue Wege. Damit stoße ich in letzter Zeit manchmal an Grenzen. Die Stimmung ist aufgeladen, hitzige Debatten verdrängen produktive Dialoge und persönliche Vorwürfe, Fakes und sogar Beleidigungen kommen vor.

…gelingt nicht immer

Da wollen Babyboomer und Mitarbeitende aus der Generation Z in einem #KI Projekt eigentlich über die Erwartungen an den neuen Servicebot reden. Aber dann verhärtet sich die Diskussion vor der Mittagspause auf die Frage, „ob die Jungen eigentlich für ihr Geld noch selbst arbeiten wollen“ und „die Alten diese Welt ruiniert haben“.
Vor wenigen Jahren musste ich einen Workshop zur Prozessoptimierung im supply chain abbrechen, weil fremdenfeindliche und antisemitische „Bemerkungen“ unwidersprochen blieben.
und in einer Retrospektive verbat sich eine Führungskraft von einer anderen geduzt zu werden. Daraufhin wurde dieser Führungskraft das „falsche mindset“ unterstellt und gefordert, sie aus der Führungsrolle und auch gleich aus der Organisation zu entlassen.

Wie kann wirksames Change Management Kulturkämpferischem begegnen?

Aktuell begegne ich solchen Situationen kommunikativ mit dem Repertoire der gewaltfreien Kommunikation, des kontrollierten Dialoges und streng moderierten Debatten. Dazu nutze ich das spezielle Repertoire des Konfliktmanagement.

Aber was tun wir, wenn das nicht (mehr) verfängt?
Ich glaube, dass das Repertoire des Change Management für den guten Umgang mit den neuen, kulturkämpferischen Elementen ergänzt werden muss. Einige Quellen fallen mir da spontan ein:

die angewandte Soziologie, die sich schon immer mit gesellschaftlichen Phänomenen befasst. Gerade lese ich z.B. Verlust von Andreas Reckwitz mit Erkenntnisgewinn.
Das Konzept des Unterscheide, ohne zu trennen und verbinde, ohne zu egalisieren, auf das ich hier im Lotsenblog schon hingewiesen habe.
Das Konzept des presencing und der Theorie U von Otto Scharmer, dass Veränderung nicht aus dem aktuellen Mangel und Frust, sondern von der Zukunft her denkt.

Ich freue mich, wenn in den Kommentaren weitere Quellen und Ansätze ergänzt werden und wir unser Repertoire gemeinsam erweitern.

Denn ich möchte das „Hineinschwappen“ des Kulturkampfes ins Change Management aktiv zum Thema machen und bearbeiten und nicht passiv erdulden.

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Der Mythos der Veränderungskurve

Olaf Hinz — Wed, 10 Sep 2025 08:25:00 +0000

Gerade erst wurde ich wieder mit dem „Modell“ der Veränderungskurve / den Phasen des Change konfrontiert. Das ist aber kein Change Modell, sondern ein copy & paste Fehler!

Mit der steigenden Bedeutung des Themas Change in der Unternehmenspraxis geht die Entwicklung von zahlreichen Praxismodellen einher.

Das häufig in diesem Zusammenhang genannte Veränderungskurve von Elisabeth Kübler-Ross halte ich für einen Übertragungsfehler. Oliver Kohnke von der Uni Mannheim und Doris Wiesner halten sie sogar für einen Berater Mythos (Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 01/2012, S. 54-62).

Nachtrag am 10. Oktober: In der Organisationsentwicklung 4/2025 nehmen Rouven Kanitz und Prof. Tina Kiefer das Thema unter dem Titel „Emotionen folgen keinem Phasenplan: Jenseits der Change -Kurve – eine eventbasierte Sicht auf emotionale Reaktionen“ auf. Sie schreiben u.a. Konfrontiert mit der Frage, ob Veränderungen in Organisationen ein bisschen wie „Sterben“ sind, antworten die meisten mit „Nein“. Das liegt daran, dass geplante Veränderung -je nach Umfang Dauer und Radikalität- zwar herausfordernd sein kann, aber nicht zwangsläufig ein kritisches Lebensereignis ist, wie z.B. eine Scheidung, plötzliche Arbeitslosigkeit oder der Verlust eines geliebten Menschen.

Frau Kübler-Ross beobachtete unterschiedliche Phasen der Trauer nach dem Tod eines nahestehenden Menschen in der Therapiepraxis.

Vor allem durch Beratungsunternehmen wurde das auf den Kontext Organisation übertragen und u.a. als J-Kurve oder Veränderungskurve im Change Management bekannt. Dies geschah wohl auch, weil sich die Kurve wegen der eingängigen und prägnanten Begrifflichkeit einer schnellen Akzeptanz erfreut.

Das psychische Verhalten von einzelnen Personen oder Personengruppen, die von einem Trauerfall betroffen sind, auf Menschen in Organisation zu übertragen, halte ich für hoch problematisch und schlicht unseriös.

Davon sollte sich professionelles Change Management abgrenzen. Denn das persönliche Verhalten von Menschen, die von einem Trauerfall betroffen sind und die Reaktion von Mitarbeitenden auf Veränderung in ihrer Organisation sind zwei grundverschiedene Dinge.

Eine Auswahl von Modellen, die sich in der Praxis bewährt haben, findet sich

sofort in meinen kurzen linkedin learning Beiträgen im Lernpfad Change Management
bald im Buch Change Management, das Jens Eschenbächer und ich gerade fertigstellen und das in 2026 erscheint.

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Akzeptanz kommt vor Widerstand

Olaf Hinz — Wed, 16 Jul 2025 10:17:20 +0000

Wer sich bei einer digitalen Transformation ab Tag 1 aktiv um Akzeptanz der Veränderung bemüht, wird später mit den unvermeidlich auftretenden Widerständen wirksam und produktiv umgehen.

Akzeptanzmanagement und die Bearbeitung von Widerstand sind zwei unterschiedliche Konzepte im Changemanagement, die eng miteinander verknüpft sind.

Akzeptanz von Beginn an

Jedes wirksame Change Projekt kümmert sich nicht nur um die technische Realisierung oder nur um die Möglichkeiten, die das neue (IT) Produkt bietet. Wer in der Transformation ein professionelles Vorgehen zur gezielten Förderung der Akzeptanz betreibt, wird die Menschen frühzeitig einbinden, informieren, beteiligen und Themen proaktiv adressieren, damit sie die Veränderung nicht nur hinnehmen, sondern im besten Fall aktiv unterstützen.

Gutes Akzeptanzmanagement hat nichts mit Werbung oder Projektmarketing zu tun, denn es soll der Organisation ja nichts verkauft werden. Die Entscheidung für den Case of Change „digitale Transformation“ ist meist ja schon gefallen. Das Akzeptanzmanagement beginnt danach, wenn es vier Handlungsfelder in den Blick nimmt:

Nutzen
Akzeptanz braucht die Überzeugung, dass das Neue als nützlich oder wertvoll empfunden wird. Das Ziel der Veränderung muss sinnvoll erscheinen und darf nicht im Gegensatz zu den Werten und der Unternehmenskultur stehen.
Daher adressiert wirksames Akzeptanzmanagement immer die Ebene von persönlichem Nutzen und dem Nutzen für die Organisation. Die Arbeitsfrage lautet: Was haben wir/ich davon?
Ähnlichkeit
Wir sind eher bereit etwas zu akzeptieren, das uns vertraut ist oder dass wir als Fortentwicklung von etwas Bekanntem erleben. Daher ist es zentral die Herkunft der Veränderung zu erläutern und die Historie offenzulegen. Querbezüge, eingängige Sprachbilder und Vergleiche helfen, den case of change einzuordnen und als „sinnvollen nächsten Schritt“ zu begreifen.
Gruppenkohäsion/ group think
Dieses Phänomen kennen wir alle: je mehr Personen in meinem Team/ Umfeld die Transformation unterstützen, desto eher bin ich bereit, sie zu akzeptieren. Daher nutzt professionelles Akzeptanzmanagement vor allem Gruppenformate.
Risikoaversion
Auch dieses Handlungsfeld ist gut bekannt: Die meisten Menschen zögern, wenn sie Risiken nicht gut einschätzen können. Sie haben dann die Tendenz, Risiken zu vermeiden und sicherere Optionen gegenüber riskanten, aber potenziell lohnenderen Alternativen zu bevorzugen. Akzeptanzmanagement achtet deshalb darauf, dass nicht nur die Chancen (der Nutzen) der Transformation kommuniziert wird, sondern auch die Risiken offen angesprochen und ihre „Eintrittswahrscheinlichkeit“ gemeinsam eingeschätzt wird.

Widerstandsbearbeitung folgt

Als regelmäßige Leser des Lotsenblogs kennen sie bereits das Prinzip Widerstand nützt, denn er zeigt Energie.

Wenn Menschen sich bei einer digitalen Transformation, die professionelles Akzeptanz Management ab Tag 1 betreibt, gegen etwas Sinnvolles oder sogar Notwendiges sträuben, drücken sie damit in aller Regel Bedenken, Befürchtungen oder Ängste aus; die Ursachen dieser Widerstände liegen also im emotionalen Bereich. Wenn Sie das nicht zur Sprache bringen, kommt es zu Blockaden.

Wer Widerstände nutzt, statt sie zu brechen, mobilisiert viel nützliche Energie.

Widerstand ist eine kraftvolle Reaktion, bei der sich jemand mit dem Thema aktiv
auseinandersetzt und ein „Dagegen“ mobilisiert. Wenn aber jemand Energie mobilisiert, etwas nicht zu tun, ist dies gleichzeitig auch immer eine Chance, diese Energie anders zu nutzen.

Die hohe Kunst der digitalen Transformation liegt nicht darin, den Widerstand zu bekämpfen oder ihn gar brechen zu wollen. Vielmehr wird ein gutes Change Team einen Weg finden, den Widerstand für das gemeinsame Vorhaben zu nutzen: Es nimmt die unterschwellige emotionale Energie, die Menschen zum Widerstand antreibt, ernst und versteht es, diese Energie sinnvoll zu kanalisieren. Dieses Vorgehen sprengt den Rahmen eines Blogbeitrages, ist aber z.B. in meinem Buch „Change Maker“ nachzulesen.

Akzeptanzmanagement sät – Widerstandsbearbeitung erntet

Wenn sie in ihrem nächsten digitalen Transformationsprojekt bereits ab Tag eins wirksames Akzeptanzmanagement betreiben, schafft das nicht nur Klarheit und Zustimmung, sondern verbessert das „Klima der Veränderung“ erheblich und Probleme können schneller und direkter besprochen werden.
Widerstände sinken auch bei wirksamen Akzeptanzmanagement nicht auf null, sondern sind besser und rascher bearbeitbar. Akzeptanzmanagement schafft die Voraussetzung dafür, dass Widerstand erkannt und die darin enthaltene Energie genutzt werden kann.

Denn es ist normal, wenn sich im Laufe einer Veränderung Reibungen zeigen. Misstrauisch sollten Sie sein, wenn es keine Widerstände gibt. Nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben gibt Anlass zur Beunruhigung.
Widerstand zeigt, dass ihr Akzeptanzmanagement wirksam ist, und deutlich wurde, dass es um etwas Wesentliches geht, das in der Organisation auf Interesse stößt. Fehlen die Widerstände, dann müsste man schon eher befürchten, dass die beabsichtigte Veränderung unwichtig ist oder von vornherein niemand an deren Realisierung glaubt…

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