Olaf Hinz – wirkt – Hamburg

Warum Transformationen scheitern

Olaf Hinz — Mon, 28 Sep 2026 07:36:32 +0000

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Wenn Reorganisation gelingt, ist sie ein Motivator

Olaf Hinz — Wed, 16 Sep 2026 06:56:10 +0000

Reorganisation gehört inzwischen zum Alltag deutscher Unternehmen, und wer sie beherrscht, hat einen echten Wettbewerbsvorteil. Das klingt fast trivial, wird aber im öffentlichen Nachdenken über Umbau, Restrukturierung und Transformation kaum so formuliert. Meist geht es um Verlust, Streit, Widerstände und Belastungen.
Diese emotionale Seite stelle ich nicht in Abrede und sie wird an vielen Orten sinnvoll diskutiert. Ich möchte den Blick heute auf die emotional- motivierende Seite lenken und auf das, was sich bei einer gelungenen Reorganisation nachhaltig lernen lässt.

Gleich mehrere aktuelle Studien haben sich in diesem Jahr mit Reorganisation beschäftigt und geben eine gute Bestandsaufnahme, unter anderem der Organizational Performance Report 2026 von Ingentis und der Hochschule Pforzheim, die Benchmark-Studie Restrukturierungen 2026 von BCG und DGFP sowie die Atreus-Studie zu Restrukturierung und Transformation 2026.

Reorganisation ist das neue Normal

Personalwirtschaft 06/2026

Restrukturierungen sind längst kein rein operatives Kostenthema mehr, sondern ein zentrales Element strategischer Transformation

Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP)

Was Reorganisation erfolgreich macht

Die drei Studien sind sich an einem Punkt bemerkenswert einig. Erfolg oder Misserfolg entscheiden sich an der Art, wie die Führung mit den Widersprüchen, Sorgen und Hoffnungen in der Situation umgeht. Die BCG-Studie bringt das auf den Punkt: Erfolgreiche Restrukturierungen hängen von Führung, Klarheit und Tempo ab.

Ein zweiter Befund: Reorganisation wird in Deutschland zunehmend als Instrument strategischer Neuausrichtung verstanden. 77 Prozent der befragten Unternehmen stellen während laufender Restrukturierungen neue Personen mit veränderten Anforderungs- und Kompetenzprofilen ein.

Wo Reorganisation als organisatorische Fähigkeit verstanden wird, die man aufbauen und pflegen kann, gelingt sie deutlich häufiger.

Das Fachmagazin Personalwirtschaft hat sogar ein Trauma entdeckt:
Die Unternehmen bauen immer wieder um, erleben diese Umbauten aber als zäh, schmerzhaft, riskant und oft wenig erfolgreich. Genau dadurch wächst die Skepsis gegenüber dem nächsten Umbau schon, bevor er begonnen hat. Reorganisation wird dann nicht als Weg nach vorn erlebt, sondern als Kräfteverschleiß.

Organisationslernen wird gebraucht, wenn Restrukturierungen nachhaltig gelingen soll. Um die nächste Umstrukturierung

mit einem Instrumentenkasten anzugehen, der schon geholfen hat
und
gleichzeitig aufmerksam zu sein für Abweichungen, Neues und Ungeplantes.

Fünf zentrale Fragen, die vor der nächsten Reorganisation zu klären sind

Aus meiner Erfahrung in der Begleitung von Führungsteams in Reorganisationen empfehle ich fünf Leitfragen, die vor jedem größeren Umbau auf dem Tisch liegen sollten.

Wer entscheidet in dieser Reorganisation eigentlich was?
Die Grundsatzfrage nach Entscheidungsrechten wird häufig unterschätzt. Sie ist nach meiner Erfahrung eine der wirkungsvollsten Vorarbeiten überhaupt. So vermeiden sie „schon mal loszulegen“ und in die Transformation hineinzustolpern.
Welche Fähigkeiten baut das Unternehmen bewusst auf, während es an anderer Stelle abbaut?
Wer das strategische Zielbild kennt, kann Personalabbau und Kompetenzaufbau als eine Bewegung planen und nicht als zwei getrennte Projekte.
Welchen Rhythmus soll die Reorganisation haben?
Klarheit über das Tempo und die Phasen der Transformation bedeutet nicht zwangsläufig Härte, sondern stiftet Verlässlichkeit für alle Beteiligten. Die BCG-Studie weist darauf zu Recht hin, dass Tempo einer der Erfolgsfaktoren ist.
Wie wird die Reorganisation abgeschlossen, und was gilt danach als ein sinnvoller Zustand?
Dieser Punkt wird oft vergessen. Ein sauberer, gut inszenierter Abschluss, der den neuen Zustand als sinnvoll markiert, zeigt dass sich die besondere Anstrengung gelohnt hat. Das macht den Unterschied zwischen der Motivation einer erledigten Aufgabe und der Demotivation einer Dauerbaustelle.
Welche Erfahrungen aus früheren Umbauten sind dokumentiert und stehen zur Verfügung?
Reorganisation als Fähigkeit entsteht, wenn ein Unternehmen systematisch aus den eigenen Umbauten lernt und nicht nur fachliches Wissen, sondern auch das Wissen um eine gelungene Transformation managt.

Reorganisation zu können, motiviert

Wer diese Fragen ernst nimmt und in seiner Organisation verankert, hat mehr getan als die nächste Reorganisation wirksam vorbereitet. Er hat auch begonnen, aus Reorganisation eine Fähigkeit zu machen, die dem Unternehmen bleibt. Das schafft Vertrauen ins und Motivation fürs Gelingen der nächsten Transformation und ist eben kein (oben zitierter) Kräfteverschleiß.

Genau diese Repertoire-Erweiterung ist es, worauf es bei hoher Dynamik und Ungewissheit ankommt. Das ist Segeln auf Sicht, wie ich es seit Jahren beschreibe. Nicht eine Reorganisation abschließen und erleichtert weitermachen, sondern das Können mitnehmen und beim nächsten Mal darauf aufbauen. Wer das eigene Repertoire pflegt und ausbaut, muss nicht bei jedem Wetterwechsel bei null anfangen.

Das ist der eigentliche Wettbewerbsvorteil der nächsten Jahre. Nicht die Zahl der Umbauten. Sondern das Motivations Repertoire, das dabei entsteht.

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Warum die (KI) Transformation scheitert, obwohl die Führung klar entscheidet

Olaf Hinz — Wed, 19 Aug 2026 12:57:51 +0000

Manchmal sagen zwei Sätze mehr über den Zustand der KI-Debatte aus als alles, was sonst dazu geschrieben wird. Der erste stammt von Euan Blair, Gründer des Weiterbildungsunternehmens Multiverse und Sohn des ehemaligen britischen Premierministers.

Top-down-Initiativen von Vorständen sind bei KI so gut wie nie erfolgreich.

Euan Blair

Der zweite ist von Sam Altman, dem CEO von OpenAI. Er hat im Rahmen der Diskussion um Sicherheit und „Unsteuerbarkeit“ von KI etwas gesagt , das eher wie eine Warnung an Vorstände klingt als wie das Bekenntnis eines Tech-CEOs:

Wenn andere sagen: weißt du, weil wir mit diesem Land oder jenem Unternehmen im Wettlauf stehen, müssen wir vielleicht einige Risiken eingehen. Ich finde, genau das sollten wir nicht tun.

Sam Altman

Das alte Spannungsfeld

Blair beschreibt, was in den Unternehmen tatsächlich passiert, wenn KI eingeführt werden soll. Altman beschreibt die Dynamik, in die Vorstände geraten, wenn sie bei dieser Einführung bloß nicht zu spät kommen wollen. Zusammen ergeben die beiden Perspektiven ein Bild, das viele, die gerade an KI-Strategien arbeiten, aus ihrem eigenen Haus kennen dürften.

Wenn eine Geschäftsführung entscheidet, dass KI im Unternehmen ankommen soll, wird häufig genau das getan, was Euan Blair kritisiert: Man verabschiedet eine Strategie und benennt Verantwortliche, stellt Budget bereit und geht dann davon aus, dass die Organisation sich nun in Bewegung setzt.

Wir wissen ja, wie schwierig dieses „nun macht mal“ dann oft wird…

Der Grund dafür ist selten Verweigerung. Denn dieser Widerstand liefert wichtige Beobachtungen. Rund um die neue Strategie hat sich strukturell wenig verändert,

die alten Anreizsysteme gelten weiter,
die Prozesse laufen wie gewohnt und
wer sich in der neuen Technologie weiterbilden möchte, muss sich das entweder selbst organisieren oder in seiner ohnehin schon vollen Woche nebenbei unterbringen.

Wer in dieser Situation weiter an seinen bisherigen Aufgaben festhält und KI nur da einsetzt, wo es keine Rückfragen provoziert, handelt nicht falsch, sondern rational.

Blair benennt einen Punkt, den wir im KI Rausch leider zu wenig hören „Wir haben zu viel in die Technologie investiert und zu wenig in die Menschen, die sie nutzen.“

Das ist keine Sozialromantik und es geht auch nicht um „mitnehmen“, sondern es legt den Finger in die Wunde vieler KI- Transformationen:

KI-Initiativen geraten in schweres Fahrwasser, wenn sich Technologieausgaben leichter rechtfertigen lassen als Investitionen in Prozesse, Weiterbildung und Führungsentwicklung.

Die Angst zu spät zu kommen

Wenn Altman vor der Versuchung warnt, sich vom Tempo der Konkurrenz zu Entscheidungen drängen zu lassen, dann spricht er zwar über die KI-Branche selbst, aber diese Warnung trifft auf alle zu, die gerade an ihrer KI-Strategie arbeiten.

Niemand will der letzte sein, der auf den Zug aufspringt, und wer heute nichts entscheidet, muss in ein paar Jahren erklären, warum er nichts unternommen hat. Es entsteht dann eine Beschlussdynamik, mit der kein professionelles Transformationsprojekt in der Umsetzung Schritt halten kann. Auf der Beschlussebene wird Tempo gemacht, es wird entschieden, kommuniziert und Handlungsfähigkeit demonstriert. Auf der Umsetzungsebene bleibt vielerorts eine große Leere, gefüllt vor allem mit der Hoffnung, dass die Organisation es schon irgendwie hinbekommt.

Struktur vor Tempo

Wer aus der Abwärtsspirale mit hoher Beschlussdynamik und sinkender Umsetzungsgeschwindigkeit aussteigt, stellt u.a. diese Fragen am Beginn der Transformation:

Wer entscheidet wo über welchen KI Einsatz?
- Ist es ein zentrales oder dezentrales Vorgehen?
- Arbeiten wir gemeinschaftlich oder eher autonom?
- Machen wir eine schleichende Einführung oder nutzen wir den Effekt des big bang?
Welche Prozesse würden verändert, wenn KI in sie eingreift? Wie sind wir auf die Rückkopplungen dieser Eingriffe vorbereitet?
Welche Anreize gelten für Mitarbeitende, die Zeit in Weiterbildung für wertschöpfende KI Anwendung investieren?
Welche Governance stellt sicher, dass die Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Konsequenzen später auch verantwortet werden müssen?

Das sind Fragen, die anfangs Zeit brauchen, aber sie ersparen später die aufwendige und teure Korrektur einer Strategie, die auf dem Papier schnell existiert und in der Praxis langsam oder niemals ankommt.

Es gilt das Prinzip jeder wirksamen Veränderung:
Struktur kommt vor Psyche und vor Tempo.

Erfolgreiche Veränderung in dynamischen Zeiten

Wie sich ein solches Vorgehen planen und führen lässt, haben Jens Eschenbächer und ich in unserem gerade erschienenen Buch beschrieben: Wirksames Change-Management. Erfolgreiche Veränderung in dynamischen Zeiten.

Es richtet sich an Führungskräfte und Change-Verantwortliche, die weniger an schnellen Rezepten interessiert sind als an einer verlässlichen Systematik, mit der sich Veränderung auch dann noch steuern lässt, wenn die Rahmenbedingungen instabil sind. KI ist dafür ein gutes Beispiel, aber bei weitem nicht das einzige.

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Wenn Strategie auf Silos trifft

Olaf Hinz — Tue, 16 Jun 2026 05:28:58 +0000

Am 1. Mai 2026 fiel der Strompreis an der Börse auf einen negativen Rekordwert, sodass Stromproduzenten dafür bezahlen mussten, dass ihnen jemand den Strom abnimmt, anstatt selbst Einnahmen zu erzielen. Gleichzeitig hat die Bundesnetzagentur Ende März 77 Aufsichtsverfahren gegen Unternehmen eingeleitet, die ihre Ziele beim Rollout intelligenter Stromzähler deutlich verfehlt haben. Und während diese beiden Themen Schlagzeilen machen, steht im Hintergrund die größere Aufgabe: die klimaneutrale Wärmeversorgung von Gebäuden und Quartieren, die bis 2045 gelingen soll und die heute schon die Strategieabteilungen der Versorger beschäftigt.

Diese drei Nachrichten zeigen dasselbe Muster: Die Energiewirtschaft befindet sich in einer Transformation, in der oft historisch gewachsene Silos kooperieren müssen.

Drei Felder, die nicht mehr getrennt zu steuern sind

Drei Felder, die jahrzehntelang getrennt betrieben wurden, lassen sich nicht mehr getrennt steuern:

die Netzdigitalisierung und der Netzausbau, die lange eine Aufgabe der Netzbetreiber im technischen Maschinenraum waren,
die kommunale Wärmeplanung als relativ junge Aufgabe an der Schnittstelle von Energieversorgung, Stadtplanung und Politik, sowie
die klimabewusste Erzeugungsstrategie, die lange eine Frage der Investitionsentscheidungen und der politischen Rahmenbedingungen war.

Jedes dieser Felder hat über Jahrzehnte eigene Strukturen, eigene Steuerungslogiken und eigene Anreize entwickelt. Heute aber stellen Kunden eine andere Frage: Wie versorge ich mein Haus, mein Quartier, meine Kommune mit Strom und Wärme, möglichst klimaneutral, möglichst günstig, möglichst aus einer Hand?

Diese Frage lässt sich aus der historischen Silostruktur heraus nicht beantworten, weshalb die neuen Marktteilnehmer wohl genau das anbieten: gebündelte Strom-und-Wärme-Lösungen, aggressive dynamische Tarife, integrierte Konzepte.

Ein Energieunternehmen stellt sich der Herausforderung

Die Vorstandsentscheidung ist da, die Ressourcen sind freigegeben und eine ambitionierte Roadmap liegt vor. Drei Monate später hakt es überall, nicht weil die Strategie schlecht wäre, sondern weil die Strukturen, in denen sie umgesetzt werden soll, historisch getrennt sind: Wärme gehört als Produkt formal in den Vertrieb, die Netzinfrastruktur liegt bei der Netzgesellschaft und die kommunale Schnittstelle wird von der Unternehmenskommunikation gepflegt. Niemand ist falsch aufgestellt, aber niemand ist für die Wärmestrategie als Ganzes verantwortlich.

Das Ergebnis ist nicht Widerstand, sondern Reibung: Jede Sitzung produziert neue Abstimmungsbedarfe, jeder Vorschlag muss durch mehrere Gremien und jeder Schritt erfordert die Zustimmung von Verantwortlichen, deren Anreize in eine andere Richtung zeigen. So scheitert keine Strategie spektakulär, sie versickert.

Struktur kommt vor Psyche, auch in der Energiewende

Wer mit den alten Strukturen die neue Strategie umsetzen will, kommt nicht weit, denn Mitarbeitende sind klug und orientieren sich an dem, was das System belohnt, was es bestraft und was es stillschweigend duldet.

Drei Fragen, die ich im Beratungsprozess stelle:

Wer entscheidet bei einem integrierten Produkt, welche Erfolge angestrebt werden und in welchem Geschäftsbereich sie verbucht werden?
Welche Governance-Rituale (Steuerkreise, Reporting, Jahresplanung) sind so eingerichtet, dass die historisch getrennten Felder dort als Ganzes verhandelt werden?
Sind die Anreizsysteme der Verantwortlichen so ausgerichtet, dass eine gemeinsame Wärmestrategie für sie lohnender ist als das, was ihre Sparte bisher belohnt hat?

Wenn diese drei Fragen unbeantwortet bleiben, scheitert keine Energiewende-Strategie an Mut oder Mindset, sondern an der Struktur.

Was wirksame Transformation in der Energiewirtschaft anders macht

Aus meiner Erfahrung in Energie-Unternehmen, vom regionalen Versorger über den Übertragungsnetzbetreiber bis zum integrierten Konzern: Wer die Energiewende ernst meint, muss die Struktur seines Unternehmens ehrlich auf den Prüfstand stellen. Nicht symbolisch und nicht in einer Strategieklausur, sondern an den Stellen, wo Entscheidungen tatsächlich fallen.

Das bedeutet konkret,

die historisch gewachsene Sparten-Logik dort aufzubrechen, wo sie integrierte Kundenangebote verhindert,
Governance-Rituale so umzubauen, dass cross-funktionale Themen einen eigenen Ort haben, an dem sie als Ganzes verantwortet werden und
Anreizsysteme so anzupassen, dass Bereichsverantwortliche nicht in den Konflikt zwischen Bereichserfolg und Gesamtstrategie geraten.

Diese Arbeit ist unspektakulär und liefert keine Pressemitteilung, aber sie ist der Unterschied zwischen einer Energiewende auf dem Papier und einer Energiewende, die funktioniert. Wie das in einem zentralen Bereich angegangen werden kann, zeigt dieses Praxisbeispiel im „ew- Magazin für Energiewirtschaft“.

Die KI-Governance-Frage, die ich im Mai-Post beschrieben habe, ist dasselbe Muster auf einem anderen Feld: Ob KI oder Energiewende, ob Wärmestrategie oder Netzdigitalisierung, was wir gerade in den Unternehmen sehen, sind nicht in erster Linie technologische oder kulturelle Herausforderungen, sondern Strukturfragen.

Welche Strukturfrage in Ihrer Organisation ist gerade die dringendste?

Ich freue mich über Ihre Einschätzung in den Kommentaren oder direkt per Nachricht.

Wenn Sie das Thema für Ihr Unternehmen konkret angehen möchten: Als Lotse begleite ich Energie-Unternehmen dabei, ihre Strukturen für die Transformation aufzustellen, bevor die nächste Strategie an ihnen scheitert.

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KI-Governance scheitert nicht an der KI, sondern im Führungsteam

Olaf Hinz — Mon, 18 May 2026 06:47:46 +0000

Die meisten KI-Lenkungsgremien sind keine Führungsteams. Sie sind Managementrunden. Und genau das ist der Grund, warum KI-Governance in vielen Unternehmen ins Stocken gerät.

Ein mittelständisches Unternehmen richtet ein KI-Lenkungsgremium ein. Sieben Führungskräfte am Tisch. Vierzehntägige Sitzungen. Ordentliche Protokolle. Nach einem Jahr stehen die wirksamen Entscheidungen noch aus.

KI-Governance-Gremien sind zu oft Managementrunden, keine Führungsteams

Der Unterschied ist fundamental. Eine Managementrunde tauscht Informationen aus, koordiniert Ressorts und verwaltet Zuständigkeiten. Ein Führungsteam trifft gemeinsam unentscheidbare Entscheidungen, also Entscheidungen, für die es keine objektiv richtige Antwort gibt, die aber trotzdem getroffen werden müssen. Was unentscheidbare Entscheidungen genau sind und warum sie der Kern wirksamer Führung sind, habe ich hier ausführlich beschrieben.

KI-Governance braucht ein Führungsteam, keine Managementrunde. Die Fragen, die dort auf dem Tisch liegen, sind keine Koordinationsfragen. Sie sind grundlegend: Welche Prozesse dürfen wir automatisieren, und welche nicht? Wo liegt die Verantwortungsgrenze zwischen Mensch und Maschine? Was bedeutet KI für unser Selbstverständnis als Unternehmen?

Diese Fragen lassen sich nicht ressortweise beantworten. Sie erfordern echte Kooperation, das gemeinsame Ringen um eine Antwort, die keiner allein geben kann. Was ich in der Praxis stattdessen erlebe: Pseudokooperation. Das Darstellen von Zusammenarbeit statt der eigentlichen gemeinsamen Sacharbeit. Jede Führungskraft bringt ihre Position mit, gut vorbereitet, klar formuliert, ressortgesichert. Abgestimmt wird im Anschluss bilateral, in den Hintergrundgesprächen vor und nach dem Meeting. Das Gremium selbst ist Bühne, nicht Werkzeug.

Das Alpha-Tier im Gremium: unterschätztes Risiko in KI-Governance

Einige Monate nach der Gründung des Lenkungskreises fällt auf: Die Technikverantwortliche bestimmt faktisch die Agenda. Nicht weil sie den Vorsitz hat, den hat der Finanzverantwortliche. Sondern weil sie den Informationsfluss kontrolliert. Sie entscheidet, welche KI-Projekte dem Gremium vorgestellt werden und in welcher Aufbereitung. Wer Fragen stellt, bekommt technische Antworten, die die Diskussion schnell beenden. Wer eine andere Priorität vorschlägt, erfährt, dass das „technisch nicht realistisch“ sei.

Das ist kein böser Wille. Das ist erwartbares Alpha-Tier-Verhalten in einer neuen Machtkonstellation.

Jedes neue strategische Thema, und KI ist das derzeit größte, aktiviert Machtdynamiken in Führungsgremien. Wer hat das Mandat? Wer hat den Zugang zu den relevanten Informationen? Wessen Ressort wird durch die neuen Entscheidungen gestärkt, und wessen geschwächt?

Das Prinzip „Wissen ist Macht“ wirkt im KI-Kontext besonders stark, weil technologisches Wissen asymmetrisch verteilt ist und diese Asymmetrie strategisch genutzt werden kann.

Ich kenne dieses Muster aus meiner Beratungspraxis sehr gut, und nicht nur aus dem KI-Kontext. Dasselbe habe ich in Digitalisierungsgremien erlebt, in Post-Merger-Integrationsteams, in Kulturentwicklungsprojekten. Was sich ändert, ist der Aufhänger. Was gleichbleibt, ist die destruktive Dynamik.

Heldentum ist der teuerste KI-Governance-Fehler

In vielen Unternehmen erlebe ich, dass eine Führungsperson, häufig mit einem Digitalisierungs- oder Techniktitel ausgestattet, KI-Governance zur Chefsache erklärt und damit zur persönlichen Bühne macht. Das ist menschlich verständlich. Und strategisch riskant.

Denn was dann passiert, ist Heldentum: vorschnelles Commitment nach außen („Wir sind führend in KI“), Kontrollillusionen nach innen („Wir haben den Überblick“) und schließlich das Verbuddeln im Maschinenraum des Operativen, also Datenprojekte, Tool-Evaluierungen, Piloten. Alles wichtig. Alles nicht das, was KI-Governance eigentlich ausmacht.

Was auf der Strecke bleibt: Was verändert KI für unser Geschäftsmodell, unsere Führungskultur, unsere gesellschaftliche Verantwortung? Diese Fragen lassen sich nicht allein beantworten. Sie brauchen ein Führungsteam, das in Szenarien denkt, gemeinsam, nicht heroisch.

Drei Fragen helfen dabei, Heldentum in der eigenen Organisation zu erkennen:

Wird KI schon laut nach außen kommuniziert, bevor intern Klarheit herrscht?
Dominieren operative Projektfortschritte die Governance-Agenda, während strategische Szenarien fehlen?
Gibt es echte Alternativen in der Diskussion, oder wird vor allem die bereits eingeschlagene Richtung bestätigt?

KI-Governance braucht mehr als ein Regelwerk

Unternehmen lösen das KI-Governance-Problem gerade mit Dokumenten: Charters, Committees, Policies, Reporting-Linien. Das ist notwendig. Aber es ist nicht hinreichend.

Ein wirksames Führungsteam entsteht nicht durch ein Organigramm oder ein Zuständigkeitsdokument. Es entsteht durch einen Entwicklungsprozess, durch die gemeinsame Erfahrung, schwierige Entscheidungen getroffen zu haben, durch den Aufbau von Vertrauen, durch den produktiven Umgang mit Alpha-Tier-Verhalten, durch gelernte Kooperationsfähigkeit. Dieser Prozess braucht Zeit. In meiner Erfahrung: zwölf bis achtzehn Monate, bis ein Führungsgremium die Qualität eines echten Führungsteams erreicht. Wie der Weg von der Managementrunde zum wirksamen Führungsteam konkret aussieht, habe ich hier beschrieben.

Wer glaubt, das mit einem Kick-off-Workshop und einer vierzehntägigen Routinesitzung zu ersetzen, macht denselben Fehler wie alle, die geglaubt haben, ein CDO löse das Digitalisierungsproblem: KI lässt sich nicht per Anweisung regeln, sie braucht kooperative Führungsteams, die gemeinsam navigieren.

Was das bedeutet

KI-Governance ist kein technisches Problem. Es ist ein Führungsteam-Problem. Die entscheidende Frage lautet nicht: Haben wir das richtige Regelwerk? Sondern: Ist unser Führungsgremium in der Lage, die unentscheidbaren Entscheidungen zu treffen, die KI von uns verlangt?

Ein Führungsteam, das Alpha-Tier-Dynamiken kennt und produktiv nutzt, das Pseudokooperation erkennt und überwindet, das in Szenarien denkt statt in Heldentaten, dieses Team ist KI-governance-fähig. Ein Gremium, das Sitzungen abhält, ist es nicht.

Und falls Sie jetzt denken, dass ein guter Lotse dabei helfen könnte, Sie ahnen, was ich antworten würde. Der Lotse navigiert gern mit. Aber das Steuer muss das Team halten.

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Geopolitik als Spiegel: Wenn Organisationen Risiken sehen – und trotzdem nicht handeln

Olaf Hinz — Mon, 13 Apr 2026 08:09:43 +0000

Die Straße von Hormus war lange nur ein Risiko in Strategiepapieren. Jetzt ist sie gesperrt. Öltanker meiden die Meerenge, die Ölpreise sind auf über 100 Dollar gestiegen, Lieferketten brechen weg.
Und in manchen Vorstandsetagen herrscht Überraschung.

Das überrascht mich, denn dieses Szenario war seit Jahrzehnten bekannt. Nicht als Spekulation, sondern als kalkulierbares Risiko, das Versicherungsmärkte längst eingepreist hatten. Wer die gestiegenen Prämien für geopolitische Risiken und Lieferkettenausfälle in den letzten Jahren beobachtet hat, wusste: Hier wird etwas wahrscheinlicher. Versicherer rechnen professionell mit Risiken: still, methodisch, ohne Aufregung.

Geopolitik ist in diesem Sinne kein externes Schicksal, sie ist ein Spiegel. Sie zeigt, welche Risiken Organisationen schon lange kannten und trotzdem nicht bearbeitet haben.

Eine persönliche Vorbemerkung: Ich schreibe diesen Post nicht, weil ein Krieg eine Geschäftsgelegenheit ist. Ich schreibe ihn, weil ich seit Jahren Organisationen dabei begleite, sich für Ungewissheit und Krisen zu wappnen - und weil die aktuelle Lage zeigt, dass diese Arbeit wichtiger ist denn je. Der Spiegel, den die Geopolitik gerade vorhält, ist schmerzhaft. Aber er ist ehrlich...

Die Krise trifft. Aber sie trifft die Unvorbereiteten härter.

Ich beobachte das seit Jahren in Transformationsprojekten: Das größte Hindernis ist selten die Krise selbst. Es ist die kollektive Überzeugung, die der Krise vorausgeht: so schlimm wird es schon nicht kommen. Nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird.

Dieses Beharrungsvermögen ist kein persönliches Versagen. Es ist eine Systemleistung, denn Organisationen brauchen Routinen, um zuverlässig zu funktionieren. Diese Routinen reduzieren Komplexität und sichern Entscheidungsgeschwindigkeit. Aber sie erzeugen zugleich Trägheit und die Tendenz, unbequeme Szenarien so lange zu verschieben, bis sie unausweichlich werden.

Das strukturelle Paradox lautet: Organisationen müssen sich verändern, um stabil zu bleiben und sie bleiben stabil, indem sie Veränderung begrenzen. Wer aber Stabilität um jeden Preis schützt, macht sich unfähig, sie zu erhalten.

Ein Muster, das sich wiederholt

Die deutsche Automobilindustrie und ihre Zulieferer sind dafür ein öffentlich beobachtbares Beispiel. Die EU hat mit den CO₂-Flottengrenzwerten bewusst stabile, langfristige Rahmenbedingungen gesetzt. Fristen, die seit Jahren bekannt waren, damit Unternehmen sich rechtzeitig auf die Veränderung einstellen können. Der europäische Umweltverband Transport & Environment stellt dazu nüchtern fest: Die Autohersteller hätten genügend Zeit gehabt, sich auf das seit 2019 bekannte CO₂-Ziel vorzubereiten.

Trotzdem forderte VW-Chef Oliver Blume noch im April 2025 in der Neuen Osnabrücker Zeitung: „Gegebenenfalls braucht es politisch flexible Übergangszeiträume“ und stellte damit das seit Jahren beschlossene Verbrenner-Aus 2035 offen infrage.

Das ist kein Einzelfall, sondern ein Muster: Nicht weil die Transformation unmöglich wäre, sondern weil das Beharrungsvermögen jahrelang stärker war als die Bereitschaft zur Veränderung.

Auch hier wirkt die Geopolitik als Spiegel: sie beschleunigt das Muster gerade, aber sie hat es nicht erfunden.

Was wirksame Transformation anders macht

Wirksames Change Management adressiert das Beharrungsvermögen explizit. Nicht als Widerstand einzelner Personen, sondern als Systemphänomen. Das bedeutet konkret:

Szenarien, die unangenehm sind, werden nicht wegdiskutiert, sondern bearbeitet. Die Frage „Was passiert, wenn…?“ gehört in jeden ernsthaften Transformationsprozess – nicht erst, wenn das Szenario eingetreten ist.
Wie Simulationen und Szenario Planung dabei helfen, Risiken frühzeitig sichtbar zu machen, habe ich hier ausführlich beschrieben.

Für den Umgang mit dieser Realität liefert Nassim Nicholas Taleb einen der schärfsten Denkrahmen. Der libanesisch-amerikanische Risikoforscher und frühere Börsenhändler wurde bekannt durch „Der Schwarze Schwan“ – sein Buch über die unterschätzte Wirkung unwahrscheinlicher Ereignisse. In seinem Folgewerk „Antifragilität“ treibt er den Gedanken weiter und unterscheidet drei Zustände, in denen sich Organisationen befinden können:

Fragil – sie zerbrechen unter Druck.
Resilient – sie widerstehen Schocks und kehren zum Ausgangszustand zurück.
Antifragil – sie werden durch Störungen besser.

„Das Resiliente widersteht Schocks und bleibt sich gleich; das Antifragile wird besser."

Nassim Nicolas Taleb

Für Organisationen bedeutet das eine unbequeme Frage: Wir reden viel über Resilienz, aber ist unser Ziel wirklich nur, nach der nächsten Krise wieder dort zu stehen, wo wir vorher waren? Oder wollen wir strukturell so aufgestellt sein, dass wir aus Störungen stärker hervorgehen?

Das setzt voraus, Abhängigkeiten transparent zu machen, Szenarien durchzuspielen und Handlungsoptionen vorzubereiten – bevor der Druck entsteht. Beharrungsvermögen ist das Gegenteil davon.

Was Führung stattdessen braucht, habe ich in meinen 11 Prinzipien für wirksame Führung bei Ungewissheit beschrieben – geschrieben in ruhigeren Zeiten, aber gemeint für genau diese.
Das ist unbequem. Aber es ist die eigentliche Aufgabe von Change Management in einer Welt, die sich nicht mehr die Mühe macht, vorhersehbar zu sein.

Fragen Sie in Ihrem nächsten Strategiegespräch:

Welche Risiken haben wir in den letzten Jahren konsequent wegdiskutiert?
Welche Signale haben wir gesehen – und nicht gehandelt?
Was würde es bedeuten, nicht nur resilient zu sein – sondern antifragil?

War das Beharrungsvermögen in Ihrer Organisation schon einmal teurer als die Krise selbst?
Ich freue mich über Ihre Einschätzung: hier in den Kommentaren oder direkt per Nachricht.

Wenn Sie das Thema für Ihr Unternehmen konkret angehen möchten: Als Lotse unterstütze ich Sie dabei, das Beharrungsvermögen in Ihrer Organisation sichtbar zu machen. Ein erstes Gespräch finden wir schnell.

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„Wir brauchen einen neuen Chef“ – ein teurer Irrtum im Change

Olaf Hinz — Mon, 16 Mar 2026 12:34:28 +0000

Wenn der Druck steigt, greift eine Organisation gern zur selben Lösung: Sie holt eine neue Führungspersönlichkeit.
In der Digitalisierung war es der CDO. Im KI-Hype ist es der Chief AI Officer. In der Unternehmenskrise ist es der Sanierer mit dem großen Namen. Die Logik dahinter klingt einleuchtend: Die richtige Person an der Spitze wird es richten.
Tut sie meistens nicht. Nicht weil die Person falsch gewählt wurde – sondern weil die Frage falsch gestellt war.

Warum wir zur Personalisierung neigen

Es ist menschlich. Wir suchen in komplexen Situationen nach einem Gesicht, einer Verantwortung, einer Erklärung. Günter Ogger beschrieb das bereits Anfang der 1990er in Nieten in Nadelstreifen: Manager, die ihren Status schützen, indem sie Probleme personalisieren statt zu lösen. Das Muster ist nicht verschwunden – es hat nur neue Namen bekommen.

Heute heißt es: Wir brauchen jemanden, der KI wirklich versteht. Wir brauchen jemanden, der unsere Kultur verändert. Wir brauchen jemanden, der Tempo macht.
Was wir tatsächlich brauchen, steht selten in der Stellenanzeige.

Was wirklich das Verhalten in Organisationen steuert

Mitarbeitende in Organisationen sind klug. Sie beobachten nicht nur, was die neue Führungskraft sagt – sie beobachten genauso, was das System belohnt, was es bestraft und was es stillschweigend duldet.

Peter Senge bringt das in Die fünfte Disziplin auf den Punkt:
Innerhalb desselben Systems erzeugen alle Menschen, so verschieden sie auch sein mögen, tendenziell die gleichen Ergebnisse.

Was ich als Lotse immer wieder beobachte: Die Energie in der Anfangsphase gilt fast immer der Person – ihrer Vision, ihrem Stil, ihrer Ausstrahlung. Die Frage nach den Strukturen, die das neue Verhalten überhaupt erst ermöglichen müssten, kommt zu spät oder gar nicht.

Ein Beispiel: Ein Fahrzeugbauer will in eine neue Antriebstechnologie investieren. Er kauft ein erfolgreiches Start-up samt Team und Patenten, gründet eine eigenständige GmbH, hundert Kilometer vom Stammhaus entfernt. Das Expertenteam ist exzellent. Es kommt ein GmbH Geschäftsführer, der sich mit Fahrzeugbau und Antrieben auskennt und sich engagiert um die Technologie kümmert: Die Produktentwicklung läuft. Erste Prototypen finden bei Kunden Anklang.

Aber der Vertrieb liegt beim Stammhaus – und dort gelten andere Anreize. Das Standardprogramm verkauft sich leichter, die Provisionsstruktur belohnt Volumen, nicht Innovation. Wenige haben Energie, den aufwendigen Prototypenvertrieb zu übernehmen. Eine strukturelle Integration zwischen GmbH und Stammhaus findet nie statt. Man spricht intern von der „Entwicklerbude.“

Nach drei Jahren ist die GmbH insolvent. Nicht wegen des Produkts. Nicht wegen des Teams. Nicht wegen des Geschäftsführers. Sondern weil die Strukturen des Stammhauses das neue Geschäftsmodell von Anfang an verhindert haben – still, systematisch und ohne böse Absicht.

Struktur kommt vor Psyche.
Nicht weil Menschen unwichtig wären. Sondern weil sie in Organisationen immer innerhalb von Rahmenbedingungen handeln – und diese Rahmenbedingungen das Verhalten weit stärker prägen als die Persönlichkeit an der Spitze.
Wie das im Kontext von Kulturwandel konkret aussieht, habe ich hier beschrieben.

Was das für wirksame Transformation bedeutet

Eine neue Führungspersönlichkeit, die in dasselbe System eintritt, wird von diesem System geformt – nicht umgekehrt. Zumindest nicht ohne bewusste Arbeit an den Strukturen.
Typische Beispiele solcher Strukturen sind Kompetenzregelungen, Entscheidungswege, Anreizsysteme, Prozessbeschreibungen – aber auch informelle Gepflogenheiten: Wen fragt man wirklich, bevor eine Entscheidung fällt? Wer darf im Meeting widersprechen?

Wer eine digitale Transformation, eine Kulturveränderung oder eine Sanierung ernsthaft angehen will, stellt deshalb zunächst andere Fragen:

Welche Strukturen erzeugen das Verhalten, das wir verändern wollen?
Welche Anreize stehen dem entgegen?
Welche informellen Regeln sind mächtiger als die formellen?

Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, wird klar, welche Führungsrolle tatsächlich gebraucht wird – und was diese Person wirklich leisten kann.

Einene neuen CEO einzustellen, bevor diese Fragen geklärt sind, ist teuer. Und meistens folgenlos.

Wo wirksames Change Management stattdessen ansetzt – und warum Akzeptanz vor Widerstand kommt – das lesen Sie hier.

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Change unter Kostendruck III – storytelling

Olaf Hinz — Wed, 18 Feb 2026 08:12:50 +0000

Es ist 5 vor 12 – wir verfehlen unsere Ziele – unsere Marktposition ist gefährdet – wir müssen schnell gegensteuern; so oder ähnlich klingt landauf und landab die Managementkommunikation seit dem Herbst 2025.
Und die Reaktion ist altbekannt: Kosten sparen- Budgets kürzen – auf Effizenzprogramme konzentrieren.
Wie gelingt Change in Zeiten von Sparzwang und gleichzeitig hohem Veränderungsdruck? – eine Serie

Der Veränderungsdruck bleibt gerade in der Krise hoch. Denn wir können uns aus der Krise der Geschäftsmodelle nicht „heraussparen“.

Storytelling wirkt gerade in Krisen, weil es mehrere psychologische und organisationale Funktionen gleichzeitig erfüllt – dort, wo klassische Managementinstrumente häufig an ihre Grenzen kommen.

In stabilen Zeiten überzeugen Fakten – in Krisen tragen Geschichten

In einer Krise brechen vertraute Erklärungen weg. Pläne greifen nicht mehr, Kennzahlen erklären die Lage nur unzureichend und die Strategie und ihre Umsetzung liefert immer seltener Erfolge. Da ist es gut, wenn Führungskräfte das Problem ansprechen, die Zahlen, Daten und Fakten nicht „schönreden“ und deutlich machen, dass es so nicht weiter gehen kann.

Allerdings ist diese faktenbasierte, offene Kommunikation allein kaum wirksam. Denn häufig beobachten wir als erste Reaktion auf diese ungeschminkte Management Kommunikation einen Zuwachs von Ungewissheit, Besorgnis und den Wunsch nach neuer Orientierung:
„Was passiert hier eigentlich – und warum?“
Geschichten können diese Orientierung und neuen Sinn in der Krise stiften, indem sie die Ereignisse in eine verständliche Abfolge bringen:
Was ist passiert → warum → was bedeutet das → was folgt daraus?

Führung bedeutet, Sinn zu managen

Karl Weick

Krisen sind komplex. Storytelling vereinfacht die komplexe Situation, ohne zu trivialisieren und ermöglicht mehrere Perspektiven. Wirksame Change Storys stärken die Ambiguitätstoleranz („Wir wissen noch nicht alles“) und die Botschaft, dass der Weg aus der Krise gelingt, wird als glaubwürdig erlebt.
Denn Storytelling spricht nicht nur den Verstand, sondern auch die Gefühle an:

Es normalisiert Gefühle („Andere erleben das auch so“)
Es schafft Verbundenheit („Wir sind Teil derselben Geschichte“)
Es gibt Halt durch Narrative von Bewältigung

Widerstand nutzen

Schon früher habe ich darauf hingewiesen, dass Widerstand ein natürlicher Begleiter von Change Prozessen ist. In Krisen entsteht Widerstand häufig aus:

Entwertung bisheriger Leistung
und dem daraus folgenden
Verlust von Anerkennung.
Dies führt letztlich zum Gefühl der
Bedrohung meiner professionellen Identität,
bis hin zur
Sorge vor dem Verlust des Arbeitsplatzes.

Gute Change-Stories

würdigen die Vergangenheit („Das Alte war sinnvoll“)
erklären die Notwendigkeit des Wandels ohne Schuldzuweisung und
rahmen den Wandel als Entwicklung, nicht als Korrektur.

Damit wird die Energie des Widerstands genutzt, statt plump bekämpft.

Ein Beispiel

aus der Energiewirtschaft verdeutlicht die grundlegende Struktur einer wirksamen Change Story:

Unsere traditionelle Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen, vor allem stabilen Gaslieferungen, war lange ein Faktor unserer Strategie. Durch politische Spannungen und steigende Preise wird dieser strategische Fokus aber zur Abhängigkeit und damit zum Risiko.
Globale Umbrüche verändern die Energiemärkte fundamental. Die Abhängigkeit von einzelnen Lieferquellen ist keine strategisch haltbare Position mehr.
Unsere Zukunft besteht in Diversifizierung und eigenständiger Energieerzeugung – mehr erneuerbare Energie, mehr lokale Wertschöpfung und weniger externe Risiken.
Wir werden uns neu positionieren und gleichzeitig auf mehrere Optionen setzen:
– den Ausbau erneuerbarer Energien
– den Aufbau eines Geschäftsmodells für Speichertechnologie
– den Abschluss von Lieferverträgen für fossile Energieträger mit Partnern in anderen Regionen der Welt
– und den Einstieg in die Forschung zu CO² Abscheide- und Speichertechnologien
Für diesen neuen Weg brauchen wir Euch. Wir brauchen Menschen, die sich mit Energie auskennen, die technisch versiert sind, die Innovationen umsetzen können und vor allem, die Lust darauf haben, dieses Land mit sicherer und klimaneutraler Energie zu versorgen. Wer könnte das besser als wir!

Das Beispiel folgt der Grundstruktur des storytelling für Change in der Krise/ Disruption:

Transparenz über die Lage schaffen
–> die Versorgungslage, „Gaslücke“ und welche Lieferketten brechen
Orientierung geben und Sinn stiften
–> die geopolitsche Lage liegt nicht in unserer Hand, aber natürlich betrifft uns die Veränderung in der Welt auch und wir müssen reagieren
Optionen entwickeln
–> die Vergrößerung der Risiken schafft die Notwendigkeit und die Ressourcen, um Neues zu tun
Aktivierung und Handlungsorientierung schaffen
–> wir haben Ideen, die wir mit Euch in konkrete Vorhaben umsetzen werden. Es gibt viel für uns zu tun.

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Change unter Kostendruck II- Simulation

Olaf Hinz — Thu, 08 Jan 2026 11:00:00 +0000

Es ist 5 vor 12 – wir verfehlen unsere Ziele – unsere Marktposition ist gefährdet – wir müssen schnell gegensteuern; so oder ähnlich klingt landauf und landab die Managementkommunikation im Frühjahr 2026.
Und die Reaktion ist altbekannt: Kosten sparen- Budgets kürzen – auf Effizienzprogramme konzentrieren.
Wie gelingt Change in Zeiten von Sparzwang und gleichzeitig hohem Veränderungsdruck? – eine Serie

Simulationen sind ein hoch wirksames Mittel, um Change Prozesse zu konzipieren und damit zu verhindern, dass man unbedarft in die Komplexitätsfalle tappt.

Was ist ein Management Flight Simulator (MFS)?

Management-Flugsimulatoren sind interaktive (IT) Welten, in denen Strategien und Richtlinien unter dynamischen, komplexen Bedingungen geübt werden können.

Die meisten Simulatoren gehen konzeptionell auf das klassische MIT Beer Game von John Sterman aus den 1960igern zurück. Moderne MFS sind professionelle Gamification Angebote und nutzen in Gestaltung und Design Elemente, wie wir sie von Computerspielen kennen.

MFS zeigen, welche Folgen Entscheidungen, Nicht- Entscheidungen, Verzögerungen und Anreize haben können – und helfen Teams dabei, die Folgen einer Veränderung vorab realistisch zu simulieren. Damit lassen sich robuste Handlungsmuster und Prinzipien des Change „im Labor“ entwickeln.
Wenn man MFS frühzeitig bei der Konzeption der Veränderung zusammen mit Szenarioplanung und Stresstests einsetzt, werden Risiken der Umsetzung minimieren und Führungskräfte können sich besser abstimmen.

Mit MFS können Agenten des Wandels Komplexität erleben, ohne „reale Schäden“ zu verursachen. Sie machen:

Zeitverzögerungen
Nebenwirkungen
systemische Wechselwirkungen und die
Grenzen des bisherigen Management- und Führungsverhaltens

vorab sichtbar.

Wie arbeitet man mit einem Management Flight Simulator?

Klärung des Case of Change und des Zeithorizonts
Definieren Sie die zentralen Veränderungsthemen (z.B. „Wie bauen wir kostengünstig ein neues Geschäftsfeld auf, ohne die bisherigen Kapazitäten zu verringern?“), den Zeithorizont (z.B. 2–5 Jahre) und die wichtigsten KPIs. Listen Sie die Bereiche auf, die Sie üben möchten, sowie die Einschränkungen, die Sie beachten müssen (z.B. regulatorische Vorgaben).
Auswahl des passenden MFS
Suchen Sie nach bewährten, für Ihren Bereich relevanten Simulatoren (ein paar finden sich in der Tabelle unten). Falls Ihr Kontext so einzigartig ist, dass keiner der bestehenden MFS hilfreich ist, beauftragen Sie eine Anpassung.
Kalibrieren und validieren
„Füttern“ Sie das MFS mit ihren Regeln und Routinen. Führen Sie Extrem- und Sensitivitätstests durch, um plausible Szenarien herauszufinden. Beziehen Sie dabei sowohl Unterstützer als auch Skeptiker des case of change ein, um die Akzeptanz zu erhöhen und blinde Flecken aufzudecken.
Durchführung & Debriefing
Lassen Sie unterschiedlich gebildete Teams (eine Abteilung, eine Gruppe von Führungskräften, ein Team aus Trainees, ein „bunt zusammengewürfeltes“ Team) spielen, d.h. Entscheidungen für mehrere simulierte Zeiträume treffen.
Achten Sie im Debriefing auf Heuristiken und Muster und deren Wirkung (z.B. wenn die Ressourcen knapp werden, wählen 80% ist eine Überstundenpauschale) und suchen gemeinsam nach Hypothesen und Erkenntnissen.
Iterieren
Nach dem Debriefing führen Sie die Simulation mit den Erkenntnissen noch einmal durch und testen ihre Hypothesen. Je nach Bedarf führen sie auch mehrere Iterationen durch.
Erkenntnisse in das Change Konzept integrieren
Berücksichtigen Sie validierte Hypothesen und als robust erkannte Handlungsmuster bei ihrem Change Management und erhöhen so deutlich die Erfolgswahrscheinlichkeit.
MFS etablieren
Setzen Sie den MFS auch während des Veränderungsprozesses z.B. in Retrospektiven und vor Meilensteinentscheidungen ein, um den Veränderungspfad robust zu halten.

Simulation / Plattform	Fokus / Themen
Markstrat	Marketing & Wettbewerbsstrategie
INTOPIA	Strategisches Management
Simformer Business Simulation	Management, Entrepreneurship
IndustryMasters	Leadership & Business Skills
Hubro Business Simulations	Strategie, Marketing, Finanzen
Forio	Leadership, Change, Strategy
Business Smart Intl.	Leadership

Diese Tabelle wurde mit ChatGPT erstellt

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state of change 2025

Olaf Hinz — Mon, 08 Dec 2025 07:24:11 +0000

Zum Jahresende ist es gute Tradition zurückzublicken: Wie ist die Lage des Change Management in 2025?

Falls sich das Video nicht öffnet, ist hier der Link
https://vimeo.com/1144280747 .

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