Komplex ist nicht kompliziert

Bereits in dem Artikel Fahrplan_fuer_flexible_Fuehrung habe ich dafür plädiert, dass erfolgreiches Management keine tapferen Helden benötigt, die die im Alltag auftretenden Überraschungen und unvermeidlichen Widerstände niederkämpften, damit die irgendwann einmal vereinbarten Ziele bloß erreicht werden.
Denn: eine wirksame Führungskraft hat den Unterschied zwischen kompliziert und komplex erkannt:

  • Alle Themen, die kompliziert sind, also mit viel Aufwand, hoher Ressourcenqualität und individuellem Einsatz „geknackt“ werden müssen, werden „gemanagt“, d.h. mit modernem Methoden und IT-Einsatz gesteuert.
  • Alle Themen, die komplex sind, also mit teilweiser Unvorhersagbarkeit, Rückkopplungen, „chaotischen Mechanismen“ und nicht-linearer Dynamik versehen sind, werden geführt, d.h. agil, flexibel und dynamisch geplant und dann Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen.

Der Kern der Führung ist, das Unentscheidbare zu entscheiden. So lautet die scheinbare Paradoxie, die wir Heinz von Förster verdanken. Denn das Entscheidbare ist ja schon entschieden, bereits in Form von Prozessbeschreibungen, „messerscharfen“ Schnittstellenpapieren, service level agreements, Spielregeln und Vereinbarungen geregelt. Daher wendet sich eine Führungskraft, die wirksam sein will, den Fragestellungen zu, die nicht bereits einer Regel unterliegen, denn Regeln abarbeiten können im Zweifel auch Automaten.

Das Auftreten unentscheidbarer Entscheidungen macht deutlich, dass eine Komplexitätsgrenze überschritten wird, ab der Verhalten und Fortgang eines Prozesses nicht mehr genau berechnet und geplant, sondern nur noch prognostiziert und in kleinen Schritten gesteuert werden kann. Es gibt keine Checklisten mehr, an denen man sich festhalten kann.
Wer mit einer unentscheidbaren Entscheidung konfrontiert ist, kann letztlich nur auf Erfahrungen aus vergleichbaren Situationen zurückgreifen. Dies geschieht am besten in heterogenen Teams, die unterschiedliche Szenarien entwickeln. Die Führungskraft in einer uneindeutigen Situation muss auf der Basis dieser Prognosen und des Abgleichs mit ihrer Risikoneigung Entscheidungen treffen. Dabei geht sie immer das Risiko ein, „falsch“ zu entscheiden. Denn welche Alternative die wirklich „richtige ist“, kann sie bei einer unentscheidbaren Entscheidung nicht wissen.

Ergo: Wer wirksam führen und nicht nur managen will, 

  1. wird die Komplexität erhöhen, um
  2. unentscheidbare Entscheidungen treffen zu können und
  3. parallel die komplizierten Dinge mit Hilfe von Methoden und Zielvereinbarungen managen lassen.

Nachtrag am 7.11.:
Im März 2013 startet wieder eine offene Trainingsgruppe zum Thema
Wirksam führen – auch bei hoher Komplexität handlungsfähig bleiben.
Weitere Infos unter http://www.osterberginstitut.de/Seminare/2013/04/3801.php

 

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