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5. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

Im Team haben Sie eine Teamentwicklung erfolgreich nach der Teamuhr (forming- norming- storming- performing) durchlaufen.
Es gibt wirksame Vereinbarungen und Teamregeln.
Regelmäßig arbeiten Sie in einem „after work“ daran, sich auch privat besser kennenzulernen.
…und trotzdem gibt es immer wieder Probleme komplexe, bisher unbekannte Themen zu bearbeiten

In meiner Arbeit mit Führungskräften/Projektleitern und ihren Mitarbeitenden beobachte ich immer wieder den Grundsatz der Gruppendynamik:

• • Ein homogenes (integriertes) Team kommt schnell zusammen, bewältigt Komplexität aber kaum, während

• • ein heterogenes (differenziertes) Team schwer zusammenkommt, dann aber Komplexität deutlich besser bewältigt.

    Seit Kurt Lewins bahnbrechender Forschung am MIT in Boston wissen wir, dass Gruppen sich nur dann entwickeln, wenn Bewegung in beide Richtungen, also Integration und Differenzierung, möglich ist. Nur dann wachsen die Handlungsoptionen und eine produktive Gruppendynamik entsteht

Nur Teams, die ihre Unterschiede nutzen, bewältigen Ungewissheit

Die Gruppen, die sich in Richtung Homogenität entwickeln, mühen sich, den Kopf über Wasser zu halten. Wenn Sie also das nächste Mal darüber nachdenken, mit Ihrem Team einen Workshop zu machen, dann prüfen Sie bitte,

• • ob das Ziel, mehr Gemeinsamkeit und Teamspirit zu entwickeln, die Gruppe nicht eher einschränkt, weil die unterschiedlichen Typen in der Gruppe abweichende Ideen im Dienste des Teamspirits „herunterschlucken“;

• • ob der Wunsch, einmal alle Themen und Konflikte anzusprechen, meint, gemeinsam in das Risiko zu gehen, diese auch zu klären;

• • ob der Plan, uns besser kennenzulernen, damit wir gut zusammenarbeiten, nicht nur auf Gemeinsamkeiten abzielt, sondern auch berücksichtigt, dass der Umgang mit Spannungen eine gute Zusammenarbeit kennzeichnet;

• • ob die bekannte Teamuhr mit ihren vier Phasen Forming, Storming, Norming, Performing nur einen gradlinigen Weg der Teamentwicklung „vorgaukelt“, der in Wirklichkeit mit viel mehr Schleifen und Umwegen zu gehen ist – es könnte dann schnell Enttäuschung aufkommen, wenn „unsere Gruppe nicht endlich in Phase vier ankommt“;
  • wie oft zwölf Teammitglieder mit einer Zehn-Punkte-Agenda in eineinhalb Tagen eigentlich zu Wort kommen und ob da Raum und Zeit für Unerwartetes und Neues bleibt?

Es lohnt sich, die seichte Homogenität einer Gruppe, die durch blinde Flecken, Formelkompromisse und freundliche Nichtbefassung zusammengehalten wird, zu irritieren. Dabei müssen Sie wohl kurz vom Surfbrett des Managements herunter und der Welle der Gruppendynamik entgegenschwimmen, aber dann gibt es die Chance, diese kraftvolle Welle zu reiten …

Pseudokooperation erkennen

Die Praxis zeigt es: Viele Teams sind durch Pseudokooperation, d.h. das Darstellen von Zusammenarbeit statt der eigentlichen gemeinsamen Sacharbeit, gekennzeichnet. Dagegen sind sich wirksame Gruppen ihrer Unterschiede bewusst und nutzen diese. Damit dies gelingt, stellen sie sich den fünf typischen Sorgen, die den begradigten Flusslauf in den Hafen der Pseudokooperation pflastern:

1. Einsamkeit, d. h. die Sorge, dass ich mit meiner Position/Idee allein dastehe bzw. abgelehnt werde
2. Misstrauen, d. h. die Sorge, dass die anderen nicht fair spielen und mir schaden wollen
3. Harmoniestreben, d. h. die Sorge, dass Konflikte immer bleibende Schäden hinterlassen und deshalb vermieden werden müssen.
4. Verlust des Lorbeerkranzes, d. h. die Sorge, dass die Erfolge nicht nur mir allein zugerechnet werden, bzw. Erhalten des Dornenkranzes, d. h. die Sorge, dass die Misserfolge nur mir allein zugerechnet werden.
5. Egoismus, d. h. die Sorge, meine Position nicht durchzusetzen bzw. mich in der gemeinsamen Entscheidung nicht prominent wiederzufinden

Diese Themen als Führungskraft nicht nur kurz anzusprechen, sondern auch nachhaltig zu bearbeiten, erfordert viel weniger Mut oder Erfahrung, als gemeinhin gedacht wird. Um Unterschiede unter den Mitarbeitern gut zu nutzen, braucht es nämlich eine gute Portion Ambiguitätstoleranz

Ambiguitätstoleranz

ist die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten.
Je höher die Ambiguitätstoleranz ausgeprägt ist, desto eher ist man in der Lage, etwas auszuhalten, was einem auf den ersten Blick schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheint. Dazu muss sich das angelernte Managerverhalten, Probleme zu lösen, verändern! Weg vom klassischen Lösungsweg aus Ursache und Wirkung hin zum reflexiven Lernen.

Einfache Erklärungen, unumstößliche Tatsachen und grundlegende Wahrheiten führen fast immer zu eingeschränkter Wahrnehmung, bei der die produktiven Unterschiede verloren gehen. Es sind Persönlichkeiten gefragt, die sich selbst und das Team als Ganzes bewusst wahrnehmen und dann „auf die Unterschiede gehen“, statt es sich in Pseudokooperation bequem zu machen.

Diese Persönlichkeiten sind dadurch gekennzeichnet, dass sie

• einerseits engagiert und mit einem hohen Selbstbewusstsein ihre Sichtweise zur Verfügung stellen und andererseits analytisch und mit Distanz das Team in seiner Wirkung auf das Unternehmen und die Umwelt untersuchen;
• einerseits empathisch und achtsam auch heikle Themen, die persönlichen Zündstoff enthalten, ansprechen, um die Effektivität der Arbeitsbeziehung zu steigern, und andererseits mit Blick auf die gemeinsame Aufgabe darauf achten, dass persönliche Interessen nur so weit in den Teamfokus rücken, wie es zur Steigerung der Effektivität noch notwendig ist.

Als erste praktische Navigationshilfe habe ich drei Leitfragen für Sie entwickelt, wie Sie sich Ihre Ambiguitätstoleranz genauer ansehen können:

• Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder ab, wenn ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
• Welche typischen Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation nicht gut einschätzen kann?
• Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?

Wenn Sie ihre persönlichen Muster und typischen Verhaltensweisen genauer kennenlernen wollen, finden Sie bei meinen Navigationshilfen einen entsprechenden Fragebogen. Eine intensive Reflexion ermöglichen dann bewährte Methoden wie Insights Discovery® oder TeamPuls®, die am Anfang von einem erfahrenen Organisationsberater begleitet werden sollten.

 

 

heterogene Teams entwickeln

Ein heterogenes Team, das ja Komplexität deutlich besser bewältigt, kommt nur ganz selten vom Start an in gute Kooperation. Oft verhält man sich angesichts der Unterschiede im Team zurückhaltend oder man hat es mit Anfangs-Widerständen zu tun.

Als Führungskraft kommt es jetzt darauf an, angesichts der vielen Unterschiede nicht in die Falle des „Konkurrenz-belebt-das-Geschäft“-Führungsstils zu tappen.

• • Geben Sie einen Vertrauensvorschuss und gehen den ersten Schritt der Kooperation, indem Sie z.B. den Ressourceneinsatz der Gruppe überlassen, statt einen Wettlauf um die von Ihnen knapp gehaltenen Ressourcen initiieren.

• • Schaffen Sie Transparenz, informieren Sie aktiv, frühzeitig und im Zweifel „unausgegoren“, statt Informationen als Holschuld zu betrachten und diejenigen mit „Special-Infos“ zu belohnen, die Ihnen im Flur auflauern.

• • Geben Sie Verantwortung in die Selbstorganisation der Gruppe ab und moderieren deren Entscheidungsprozess, statt mit jedem einzelnen Teammitglied individuelle Vereinbarungen über Aufgabe, Berichtswesen und Kontrolle zu treffen.

• • Fördern Sie die Lust auf und den Respekt vor der anderen Meinung, indem Sie sich beraten, korrigieren und umstimmen lassen, statt auf Ihre hierarchische Autorität und letztendliche Verantwortlichkeit zu pochen.

• • Seien Sie ein Vorbild in dem Mut, eigene Fehler einzugestehen und unnütze Vereinbarungen und Pläne sinnvoll anzupassen, statt die Fehler bei anderen zu suchen oder auf das System zu schimpfen.

    und vor allem:

• • Führen Sie nach der Ethik der zweiten Chance, d.h., räumen Sie noch ein zweites Mal einen Vertrauensvorschuss ein, auch wenn der erste Vorschuss nicht eingelöst wurde. Kommt aber auch dann keine Kooperation zustande, so bleiben Sie konsequent und beenden die Kooperation, d.h. trennen sich dann von diesem Teammitglied.

Insbesondere der letzte Punkt weist darauf hin, dass erfolgreiche Kooperation weniger eine Frage der Spielregeln ist, sondern vielmehr eine Sache der Haltung.

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Dieser Blogbeitrag ist Teil einer elfteiligen Serie in der die Aufforderung ergeht, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht“ sich gründet: die Drei-I-Regel

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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4. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

Sie wollen aktiv kommunizieren und haben extra ein Video/ einen podcast gemacht und im Intranet veröffentlicht. Sie haben es doch im letzten Meeting zweimal gesagt und deutlich betont. Die Mail ging doch an alle und sogar mit der Kennzeichnung wichtig.
Ihre Tür ist doch immer offen für Fragen.
…und trotzdem passiert es immer häufiger, dass Mitarbeitende es „nicht wussten“

Das Sender-Empfänger Modell hat ausgedient

Natürlich wissen wir alle, dass Kommunikation kein einfacher Vorgang ist und dieser öfter misslingt, als wir es uns wünschen. Das liegt auch daran, dass die meisten Personen immer noch mit dem trivialen Modell der Zwei-Wege-Kommunikation von Sender und Empfänger hantieren. Aber so einfach liegen die Dinge leider nicht. Dem großen deutschen Soziologen Niklas Luhmann verdanken wir eine Erweiterung des trivialen Kommunikationsbegriffs, der uns zum Kern der Führungsaufgabe bringt. In Luhmanns Modell ist Kommunikation nicht nur einfach das Herüberschicken einer Information vom Sender zum Empfänger, sondern beide haben die Wahl zwischen verschiedenen Möglichkeiten.

Wenn eine Person mit einer anderen kommuniziert, dann haben beide insgesamt drei Selektionsentscheidungen zu treffen. Der Sender muss wählen, welche Information er weitergeben und wie er diese Information mitteilen will. Der Empfänger seinerseits muss dann diese Mitteilung des Senders annehmen und „verstehen“. Luhmanns Modell stellt die Verantwortung für wirksame Kommunikation also auf völlig andere Füße als das triviale Sender-Empfänger-Modell. Nicht die Absicht eines Senders zu kommunizieren entscheidet über den Kommunikationserfolg, sondern die Entscheidung des Empfängers, ob er die Mitteilung des Senders auch als mitgeteilte Information auswählt.

Wir alle kennen das. Aus der Informationsflut, die uns täglich über alle Kanäle erreicht, wählen wir nur einen Bruchteil aus. Das sind die gesendeten Mitteilungen, die wir als solche verarbeiten und „verstehen“. Alle anderen Mitteilungen gehen im Informationsrauschen unter. Der Empfänger ist der Boss, nur er entscheidet, ob Kommunikation gelingt und die Information den Adressaten erreicht.

Sieben Tipps für wirksame Kommunikatoren

Die folgenden sieben Tipps helfen Ihnen, eine aktive, lebendige und adressatengerechte Kommunikationspolitik erfolgreich zu inszenieren:

1. Erfolgreiche Kommunikatoren erkunden vorher
   Gut kommuniziert nur, wer vorher erkundet, wie der Adressatenkreis eingestellt ist. Nur so kann die Kommunikation ausgerichtet und so verpackt werden, dass die Botschaft ankommt. Denn der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler!
2. Führen heißt sagen, was ist
   Lücken in der Kommunikation, Schweigen und einseitige Stellungnahmen, für die kein Platz zur Diskussion eingeräumt wird, werden von den Empfängern mit eigenen Fantasien und Interpretationen ergänzt, d.h. gemäß den eigenen (Vor-)Urteilen aufgefüllt. Nur wer selbst aktiv kommuniziert, kann dafür sorgen, dass er seine Mitteilung anbringt!
3. Es gibt keine neutrale Kommunikation
   Jede Mitteilung will erreichen, dass sie vom Empfänger selektiert wird! Je feiner die Mitteilung inszeniert ist, desto stärker ist die Absicht, selektiert zu werden. Lassen Sie sich also nicht verunsichern, wenn Ihre Inszenierung negativ kommentiert wird. Seien Sie eher auf der Hut, wenn jemand den Versuch der Inszenierung der eigenen Mitteilung in Abrede stellt oder verschleiert …
4. Jeder hört, was er hören will
   Je emotionaler die Situation, desto größer ist die Gefahr der selektiven Wahrnehmung. Dies geschieht meist unter dem Einfluss von zwei Faktoren: Glaubwürdigkeit des Senders und Vorerfahrungen des Empfängers; auf der Seite des Senders haben sie direkten Einfluss …
5. Kommunikation lebt vom lebendigen Dialog
   Je motivierender eine Mitteilung sein soll, je mehr die wirklichen Interessen der Empfänger berührt werden sollen, d.h. je emotional aufgeladener eine Situation ist, desto notwendiger ist ein echter Dialog. Nur im echten – d.h. durch aktives Zuhören und wahrhaftiges Aussprechen gekennzeichneten – Dialog klären sich Interessen, Ziele, Hoffnungen und Befürchtungen. Je mehr wir uns in der Praxis vor einer direkten Begegnung und Auseinandersetzung fürchten, desto eher ist ein Dialog angesagt.
6. Der Appetit kommt beim Essen
   Nur informierte Mitarbeiter sind engagierte Mitarbeiter. Mit wachsender Intensität nehmen aber auch die Forderungen an den Sender zu, noch etwas „Neues“ zu bieten. Oder anders: Wer informiert ist, ist eher unruhig, weil er besondere Inszenierungen erwartet.
   Aber Vorsicht vor Stereotypen; viele Menschen reagieren gereizt auf Wiederholungen und sind danach nur schwer zugänglich!
   
   und:
7. Es ist fast immer zu spät
   Wer im üblichen Chaos des Tagesgeschäfts stets vollständig und schön der Reihe nach kommunizieren will, kommt im Strudel der Ereignisse fast immer zu spät. Meist ist es deshalb besser, unvollständig, aber zügig zu kommunizieren. Aber das Unwohlsein wird bleiben: früh, aber unvollständig – oder spät, aber dafür vollständig

Insbesondere der siebte Tipp konfrontiert Führungskräfte mit alten, mächtigen Mustern und mobilisiert ihren Widerstand. Denn in der heilen, vorhersagbaren Welt der traditionellen Managementausbildung ist unvollständige Information natürlich ein No-Go. Da würden Mitarbeiter abwinken und natürlich erwarten, dass der Chef erst dann mit den Dingen um die Ecke kommt, wenn sie auch ausgegoren sind. In der aktuellen Welt der Beschleunigung, der Trendbrüche und zunehmenden Ungewissheit ist aber das Unausgegorene meist das einzige Informationspaket, das zur Verfügung steht.
Sie werden es bemerken: Mitarbeitende vertragen Unausgegorenes. Meist sind sie dankbar, dass „die da oben“ endlich das aussprechen, was „wir da unten“ sowieso schon ahnen oder wissen. Sie haben es mit erwachsenen und selbstständigen Mitarbeitern zu tun, die Sie nicht beschützen müssen. Im Gegenteil, was wäre es für eine Zumutung, wenn Sie die echten (keine Gerüchte und Parolen) Informationen, die sie haben, nicht weitergeben.

Mitarbeiter sind keine Kinder und Führungskräfte keine Eltern – das ist der Kern von Führung auf Augenhöhe unter Ungewissheit!

wirksame Botschaften

Es ist eine Binsenweisheit: Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler. Das ist der Kern der eben vorgestellten Drei-Wege-Kommunikation nach Luhmann.
Trotzdem reden die allermeisten Manager, wenn sie eine neue Initiative in ihrer Organisation vorstellen, lieber von sich und ihrer herausragenden Entscheidung als von dem Nutzen für die Menschen, die das im Unternehmen umsetzen. In langweiligen E-Mails („a letter from the CEO“), Meetings, bei denen der Redeanteil der Manager bei über 85 % liegt, gestylten Imagevideos und PowerPoint-Präsentationen senden sie nur in eine Richtung und verlassen meistens dann die Bühne, wenn die Interaktion mit dem Publikum beginnen könnte.
Dagegen planen wirksame Kapitäne die Inszenierung ihrer Informationspolitik bewusst und reden nicht nur einfach so drauflos. Der Berater-Berater Giso Weyand kennt die fünf Kriterien, die eine wirksame Führungskommunikation erfüllen muss:

1. Sie erzielt Aufmerksamkeit.

2. Sie hält die Spannung bis zum Schluss.

3. Sie ist verständlich.

4. Die Botschaft muss enthalten sein.

5. Sie löst einen Impuls aus.

Besonders die letzten beiden Punkte machen einen Unterschied zu den Wegen, die viele heute noch nutzen. Wirksame Imformationspolitik informiert nicht nur spannend und verständlich, das ist gut gemachte Managementkommunikation heute auch. Was die abgestimmte Informationspolitik eines wirksamen Kapitäns und seiner Mannschaft von den üblichen PowerPoint-Schlachten unterscheidet, ist:

• Sie hat eine Botschaft, d.h. etwas zu sagen, was die Adressaten als sinnvoll und nützlich ansehen. Diese Botschaft macht aufmerksam und im besten Wortsinn „hellhörig“.
• Sie (be-)trifft die Adressaten und löst bei ihnen einen Handlungsimpuls aus, statt nur zu verkündigen, was der Sender für wichtig hält..

Eine Botschaft zu entwickeln, die einen Handlungsimpuls auslöst, weil sie als sinnvoll und nützlich angesehen wird, ist harte Arbeit. Während dabei häufig der Fehler gemacht wird, die Argumente, die zu einer Entscheidung geführt haben, schlicht auch zur Botschaft zu erklären, handeln wirksame Kapitäne klüger. Giso Weyand vergleicht dies mit dem Brennen von Schnaps:

„In einem mehrstufigen Brennprozess wird am Ende das Edelste, nämlich die Essenz abgesetzt. (…) Das sind zwei oder drei Elemente, die [den Kern] ausmachen. Ich nenne diese Essenz Botschaftslinie, weil sie meist nicht nur aus einer einzigen Botschaft, sondern aus einer Linie von zwei oder drei guten Botschaften besteht, die gemeinsam eine unverwechselbare Einheit bilden.“

Mit den folgenden Reflexionsfragen leiten Sie diesen mehrstufigen Brennprozess ein – probieren Sie es aus:

• Wenn wir unsere Initiative mit nur einem Satz beschreiben sollen – wie lautet er?
• Welche drei Punkte machen diese Initiative besonders?
• Ist der einzige Satz, der unsere Initiative beschreibt, allgemein verständlich, einfach und sachlich formuliert (und versucht eben nicht alle Facetten wiederzugeben)?
• Die drei genannten Punkte wirken so interessant, dass Adressaten nachfragen und mehr wissen wollen?

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Dieser Blogbeitrag ist Teil einer elfteiligen Serie in der die Aufforderung ergeht, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht“ sich gründet: die Drei-I-Regel

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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Was für ein Unsinn, denn die Anwendung des Feedback Burgers und dessen Bekanntheit weckt oft Zweifel

• Warum muss ich Dinge, die ich gern anders hätte, verpacken? Wird dadurch etwas „verdeckt“ bzw. „verschleiert“?
• Wie aufrichtig ist ein Lob gemeint, dass einer Methode folgt? Meint meine Feedbackgeber*in es ernst, oder dient das Lob am Anfang und Ende nur der Methode?

Gerade der zweite Punkt ist die Achillesferse des Feedback Burgers. Denn wenn Ihnen etwas gefällt, sie sich freuen oder Wertschätzung ausdrücken möchten, dann braucht es dafür doch keine Methode, oder? Lob ist hier Mittel zum Zweck; nämlich etwas „Unangenehmes“ so zu verpacken, dass es besser gehört, verstanden und angenommen wird.

Dabei gibt es immer wieder Anlässe, mit Kritik zu konfrontieren und Konflikte zu lösen. Diese Gespräche erscheinen oft als unangenehm und schwierig. Manchmal wird einfach „Dampf abgelassen“ und pauschal bemängelt. Eine Orientierung auf das erwünschte Ergebnis oder Verhalten, geschweige denn eine Vereinbarung dazu, fehlt häufig. Die Beziehungen werden durch gegenseitigen Ärger belastet.

Ich plädiere dafür, Lob und Kritik zu trennen und das Vorgehen des verbindlich konfrontieren zu nutzen, wenn mir kritisches Feedback schwerfällt. Die folgende Übersicht der „3-B Regelung“ mit den Phasen Beobachtung, Bedeutung und Bewertung zeigt den Weg für einen wirksamen Gesprächsverlauf.

1. Schildern Sie ihre Beobachtungen, d.h. den Sachverhalt, bzw. das Verhalten, das Ihnen kritisch erscheint. Beschreiben Sie konkret und möglichst zeitnah, was Sie wahrgenommen haben. Wahrnehmung ist hier im strengen Verständnis des Wahrnehmens mit den Sinnesorganen gemeint (Hören, Sehen, Riechen, Schmecken, Fühlen im Sinne taktiler Wahrnehmung; keine Gefühle / Emotionen). In der Regel ist das unstrittig, da es beobachtbar ist. Vermeiden Sie Verallgemeinerungen wie z. B. „immer“ oder „nie“.
   Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter macht vor seinem Urlaub entgegen der gültigen Absprache keine Übergabe an den zuständigen Kollegen.
2. Schildern Sie die Bedeutung, d.h. die Auswirkungen auf die Arbeit, bzw. die Arbeitsbeziehungen, die Sie beobachten / befürchten / erwarten. Schildern Sie, was es bei Ihnen auslöst, oder für Sie bedeutet. Sie können die rein sachlichen Konsequenzen beschreiben, Sie können aber auch Ihren Ärger oder andere Gefühle ansprechen und zeigen. Überlegen Sie, was Ihnen in dieser speziellen Situation angemessen und erfolgversprechend erscheint.
   Im Beispiel: Niemand wusste von einem Auftrag eines wichtigen Kunden. Termine wurden versäumt. Die Kollegen machten einige Arbeiten doppelt. Kunden wurden unzufrieden, die Kollegen werden ärgerlich. Sie selbst auch. Sie verbringen unnötige Zeit mit den erforderlichen Nachbesserungen.
3. Beschreiben Sie konkret, was Ihr Veränderungswunsch / Ihr Ziel ist. Beschreiben Sie genau, wie es sein soll. Begriffe wie „besser“, „schneller“, „effektiver“ etc. geben keine Orientierung. Sie sind subjektiv sehr verschieden interpretierbar. Sagen Sie genau, was Sie unter „besser“ etc. verstehen oder woran Sie „besser“ messen.
   Im Beispiel: Ich möchte, dass Sie vor jedem Urlaub eine sorgfältige Übergabe machen. Ich möchte mich darauf verlassen können, dass Sie selbstständig dafür sorgen, dass Ihre Arbeit bei geplanter Abwesenheit reibungslos weitergeführt werden kann.
   Falls es Ihnen angemessen, bzw. erforderlich erscheint, da das kritisierte Verhalten bereits wiederholt aufgetreten, oder schwerwiegend ist: bewerten Sie die Konsequenzen, die Sie ziehen werden, wenn es (erneut) zur Wiederholung kommt.

Kommunikation ist dann wirksam, wenn sie klar und der Situation angemessen ist. Die drei Phasen helfen ihnen, eine kritisches Feedback so zu senden, dass es verstanden werden kann.

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Und auch als Organisationsberater, Executive Coach und Change Agent für Unternehmen im Wandel weiß ich um die Bedeutung der Unterschiede für erfolgreiche Transformation. Gerade wenn die Zeiten unsicher sind und „das Neue“ noch nicht konkret genug erscheint, ist es gut Dinge auszuhalten. Es entsteht Offenheit für Ideen, das Undenkbare und eine sinnvolle Alternative zu den sonst üblichen eindeutigen Lösungen, group think und vorschnellem comittment.

Damit das Aushalten gelingt und Unterschiede produktiv werden können, braucht es eine klare Haltung von Menschen, die in Organisationen Verantwortung tragen. Diese Haltung wird in Organisationen, in Gesellschaft und Politik ergänzt durch Normen, also Prinzipien der Kooperation, die ein sinnvolles Miteinander gestalten. Ohne Normen ist eine produktive Problemlösung – auch und gerade in stürmischen Zeiten- nicht organisierbar. Deshalb habe ich als Hanseat und Demokrat sofort mein Sponsoring zugesagt, als mir Oliver Wurm das Konzept des Grundgesetzes und der Hamburgischen Verfassung in einer ansprechend und modern gestalteten Magazinform präsentiert hat.

Wir brauchen ein erneuertes Bewusstsein der Haltung und der Normen, damit wir in diesen dynamischen Zeiten nicht den Kurs verlieren! Es ist gut Rosa Luxemburg und ihr Statement über die Freiheit des anders Denkenden oder auch den Voltaire zugeschrieben Satz \“Ich hasse, was du sagst, aber ich würde mein Leben dafür geben, dass du es sagen darfst\“ zu zitieren, aber noch besser ist es, so zu leben und zu handeln:
Halte das bitte mal aus und lebe offene und freiheitliche Normen. Halte die Dinge in der Schwebe und die Ungewissheit aus. Frage lieber nach, wenn Du irritiert oder emotional \“angefasst\“ bist und reagiere bitte nicht gleich reflexhaft und ablehnend.

Beim Navigieren durch die Ungewissheit ist es normal, dass sehr unterschiedliche Vorschläge auf den Tisch kommen. Das bedeutet gerade am Anfang der Lösungsfindung auch, dass Unsinn auf dem Tisch liegt, den wir bitte mal aushalten. Denn wir wissen doch nicht gleich wie es besser ginge oder was die richtige Lösung wäre.

Und deshalb sehe ich mit Sorge, wenn

• Bernd Lucke und Marie-Louise Vollbrecht ihre Vorlesungen an einer Universität nicht halten können, gerade weil ich finde, dass beide auch Unsinn verbreiten. Aber wenn beide nicht sprechen können, dann kann ich ihrem Unsinn auch nicht widersprechen. Ich halte die Meinungen von Lucke (dessen wissenschaftlicher Postion zur Geldpolitik ich auch als Volkswirt widerspreche) und Vollbrecht für einen Rückschritt und keinen Lösungsbeitrag. Aber es gehört zum Weg der besseren Lösung, dass ich deren Meinung aushalte und mich daran abarbeitend eine Alternative präsentiere.
• einige die Entscheidung eines Veranstalters, das Lied Leyla nicht aufzuführen als „Verbot“ bezeichnen. Welche Musik auf meiner Veranstaltung gespielt wird, ist meine Entscheidung – so ist unsere gesellschaftliche Norm! Was passiert, ist das diese Entscheidung zum Anlass genommen wird, einen persönlichen Wertekompass („Ich werde dieses Lied aber spielen“) als für alle bindend zu erklären und dann von einem Verbot gefaselt wird. Auch diesen Unsinn kann man aushalten.
• gefordert wird die documenta zu beenden und Rücktritte erwartet werden. Ohne jeden Zweifel gab und gibt es auf der documenta 15 antisemitische Beiträge. Ich mag das nicht und schäme mich dafür, dass diese Beiträge erst „entdeckt“ werden mussten und von den Verantwortlichen nicht von Beginn an sinnvoll thematisiert und behandelt wurden. Die Thematisierung geschieht aber jetzt, auch und gerade mit Hinweis auf unsere gesellschaftlichen Normen im Thema Antisemitismus. Deshalb möchte ich, dass wir diese irrtierende Kunst aushalten und die provozierte Diskussion (wenn auch zu spät) führen.

Ich habe bewusst drei gesellschaftliche Beispiele gewählt und keine aus meiner Erfahrung als Führungskraft, Coach oder Organisationsberater herangezogen. Denn erstens sind diese Unternehmens Informationen natürlich vertraulich und zweitens gelingt jeder und jedem, die und der Teil einer Organisation ist, der Transfer auf die Ebene der Organisation bestimmt.

Aus guten Gründen habe ich also diese drei Beispiele gewählt, aber nicht um in diesem Beitrag die sog. cancel culture zu behandeln, sondern um zu zeigen:

Wir brauchen mehr seemännische Gelassenheit und sollten offen, robust und neugierig bleiben. Misstrauisch gegen Schließung, eindeutige Pläne und glasklare Wahrheiten bleiben -egal ob auf gesellschaftlicher Ebene oder wenn wir Organisationen erfolgreicher und die Mitarbeit darin sinnvoller machen wollen.

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• kannst Du mir mal einen Überblick geben, worum es geht?
• was haben wir denn vor uns?
• haben wir auf alle wichtigen Aspekte geachtet, oder haben wir etwas vergessen?

einen fundierten und gleichzeitig raschen Überblick geben. Die Arbeit an und mit dem Canvas selbst, die im Stehen und im Dialog mit mehreren stattfindet, ist oft produktiver, macht mehr Freude und fördert bessere Ergebnisse, als wenn man allein über dem Vorhaben „brütet“.

In meiner Arbeit als Lotse für Organisationen im Wandel oder Change Agent setze ich seit vielen Jahren meinen Change Canvas ein. Unter Beachtung der CC Lizenz stelle ich ihn hier gern zur Verfügung…

Die Arbeit mit einem Canvas ist stark lösungsorientiert und fokussiert auf konkrete Schritte. Sie fördert das Handeln genauso wie den Austausch über Alternativen. Dabei ist sie ebenso einfach
wie die Arbeit mit einem Flipchart, sorgt durch ihre vorgegebenen Strukturen aber dafür, dass die „Weiße-Blatt-Schwelle“ so gut wie gar nicht mehr auftritt. Diese Schwelle kennen Sie sicher auch: Mit mehreren Personen stehen Sie vor einem unbeschriebenen Flipchart und es dauert lange, bis endlich einmal angefangen bzw. ein erstes Ergebnis darauf notiert wird.

Durch die Führung, die die Felder des Canvas den Bearbeiter*innen geben, ist diese Schwelle sehr viel niedriger. Wem die intutive Arbeit entlang der Felder nicht auf Anhieb gelingt, der kann hier eine kurze „Anleitung“ herunterladen. 

Die Felder des Change Canvas orientieren sich an bewährtem Wissen über erfolgreiche Transformation. Denn drei Handlungsfelder haben sich als sehr wirksam für nachhaltiges Change Management erwiesen: ein emotionaler case of change, die ernsthafte und wirksame Kommunikation und mutig zu entscheiden.

Der Change Canvas ist konsequent auf die Zusammenarbeit in einem Team ausgelegt und daher eine gute Alternative zu endlosen Diskussionen. Die Arbeit braucht Fläche (ich drucke die Leinwände immer im Format DIN A0 aus), an der mehrere Personen mit Post-its, Sticky Notes oder Stattys etwas darstellen und diskutieren können. Ein ausgefüllter Canvas ist nichts Endgültiges, denn die Post-its werden immer wieder verschoben, ergänzt oder abgenommen. Daher ist ein Canvas ideal für das Segeln auf Sicht, das der dynamischen, ungewissen Situation vieler Organisationen heute so angemessen ist.

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Wirksames Change Management muss also nicht nur verdeutlichen, was genau sich ändern soll, sondern auch Bedingungen schaffen, die erkennbar machen, was unverändert Bestand hat. Auf was „man“ sich auch zukünftig verlassen kann.

In diesem kommunikativen Prozess sind Rituale eine hoch wirksame Unterstützung, denn ihre zentralen Wirkungen

• der Vergemeinschaftung, d.h. der Betonung des Zugehörigkeit zu einer Gruppe („Du bist nicht allein“);
• der Stärkung der gemeinsamen Basis / Werte („Sieh, wir ziehen trotz aller empfundenen Unterschiede an einem Strang“);
• der Aufrechterhaltung der Kommunikation und der sozialen Ordnung („Du kannst Dich darauf verlassen, das läuft hier immer noch ähnlich wie früher“),

führen dazu, dass Rituale Ungewissheit und Sorge sinnvoll bearbeiten.

Dabei können Rituale ganz bewusst auf verschiedenen Ebenen eines Veränderungsprozesses eingesetzt werden:

• Gemeinschaftsrituale, die Zusammengehörigkeit und Einheit zeigen.
• Übergangsrituale, die die persönlichen Veränderungen durch die Würdigung der Leistung in der Vergangenheit, erleichtern.
• Anerkennungsrituale, die durch Lob oder Tadel Prioritäten, Werte, Normen kommunizieren.
• Machtrituale, die Hierarchie, Rangordnung und Einfluss transparent machen.
• Steuerungsrituale, die verdeutlichen, dass alles unter Kontrolle ist.

Gemeinschaftsrituale
Zugehörigkeit und Zusammenhalt der „Familie“ wird in Zeremonien, wie Weihnachts- oder Jubiläumsfeiern demonstriert und mit Erzählungen aus der Firmentradition und der Erinnerung an die gemeinsamen Wurzeln und die Arbeit, um „heute hier zu stehen“ verdeutlicht. Rangunterschiede sind in diesen Zeremonien meist vergessen, man kennt sich ja bereits so lange und ist „aus dem selben Holz geschnitzt“.

Übergangsrituale
Wenn sich die Rolle eines Mitarbeiters in der Organisation ändert, unterstützen feste Regeln für Beförderung, Versetzung, Pensionierung und Neueinstellung den Eintritt in die neue Position. Der Wechsel wird gewürdigt, die bisherigen Erfolge und Leistungen aufgezeigt und so der Mitarbeiter wertschätzend aus der alten Position gelöst. Im Bewusstsein dessen, was bisher gelungen ist, tritt man dann die neue Position an.

Anerkennungsrituale
Im Alltag drückt bereits ein Schulterklopfen oder eine verbale Würdigung Anerkennung aus. Besondere Leistungen werden explizit gewürdigt, schlechte Leistungen durch verbalen Missfallen oder kleine Erniedrigungen (z.B. alle bis auf einen/ eine werden per Handschlag begrüßt) sanktioniert.
Entscheidend für die Organisation ist bei Anerkennungsritualen, dass deutlich zwischen erzielten Ergebnissen und dahinter stehenden Haltungen und Einstellungen unterschieden wird. So sind positiv anerkennende Rituale z.B. bei Experimenten oder Protoyping (Stichwort Fehlerkultur) von besonderer Wichtigkeit.

Machtrituale
Die Bedeutung einer Person in der Hierarchie oder Autoritäts- bzw. Loyalitätsverhältnisse werden immer durch Symbole und ritualisierte Verhaltensweisen kommuniziert. Dies geschieht in unterschiedlichsten Arten: Titel, Dienstwagen und deren Parkplatz, Arbeitsplatz oder welche \“devices\“ genutzt werden, sind typische Machtsymbole. Aber auch die Reihenfolge der Begrüßung bzw. Vorstellung interner Personen bei einem externen Besuch kommuniziert Bedeutung.

Steuerungsrituale
Kontrolle signalisieren und „alles im Griff haben“ sind wichtige Symbole der Stabilisierung. Analysen und externe Untersuchungsergebnisse werden genutzt, um vorab gefällte Entscheidungen nachträglich zu rationalisieren. Experten berichten ihr Wissen über vergleichbare Situationen und erscheinen daher auch für die aktuelle Lage als kompetent und vertrauenswürdig. Steuerungsrituale haben daher in Veränderungsprozessen eine wichtige Funktion: Sie vermitteln ein Gefühl von Sicherheit bei den sog. „unentscheidbaren Entscheidungen“. Sie verleihen den Mut, um eine Entscheidung unter Unsicherheit zu autorisieren.

Ritualen lassen die Grenzen erkennen und das Chaos „draußen“…

Rituale vermitteln die Erfahrung, dass es auch in Veränderungsprozessen eine Kontinuität gibt; also eine berufliche Ausprägung des Kontextes „Urvertrauen“ existiert! Die Botschaft ist: Das Chaos wird nicht über die Organisation hereinbrechen, sondern draußen bleiben! Es gibt begründete Chancen, dass eine positive Zukunftsentwicklung durch die Veränderung eingeleitet wird.

Gemeinschaftsrituale feiern dann die ersten Erfolge des begonnenen Prozesses (shortterm wins), während Machtrituale Stabilität schaffen und von Ungewissheit durch verbindliche Struktur und Verantwortung entlasten. Steuerungsrituale sichern die persönliche Begegnung und ermöglichen durch das gemeinsame Erlebnis, dass „man“ zielorientiert und gemeinsam auf dem Weg ist, die Bewältigung von individueller Unsicherheit.

…und wie das dann in der Praxis aussähe

Erst die Anwesenheit und persönliche Mitarbeit von Führungskräften und „Protagonisten des Wandels“ ermöglicht die volle Entfaltung von Ritualen.

Beispielhaft sähe ein ritualisierter Veränderungsprozess dann so aus

• Die Entscheidung wird (einschließlich aller Entscheidungsalternativen) persönlich von denjenigen, die sie getroffen haben, erläutert. Dabei wird die Entscheidung bewusst in den Gesamtkontext eingegliedert und mögliche Abhängigkeiten thematisiert. Die Verantwortlichen sind also physisch anwesend (skin in the game) und stellen sich einer möglichen
• Die bisherige Arbeit sämtlicher betroffener Organisationseinheiten und der einzelnen Personen wird ausdrücklich, ausführlich und mit persönlichem Bezug gewürdigt. Der Nutzen ihrer bisherigen und der erwartete Beitrag in ihrer zukünftigen Tätigkeit werden konkret deutlich. Sie werden als Person wahrgenommen und eine Zukunftsperspektive beschrieben: sie zählen etwas und die Organisation zählt auf sie!
• Nach dem offiziellen, eher informativen Charakter der Schritte 1 und 2 besteht im Anschluss genug Zeit zur Begegnung und Kommunikation im kleinen Kreis. Für vier Augen Gespräche sind spezielle Zonen, die Vertraulichkeit garantieren, eingerichtet: sie interessieren sich und bleiben füreinander interessant!

Grenzen der Wirksamkeit von Ritualen in Veränderungsprozessen

Die oben beschriebenen Mechanismen entfalten gerade wegen Ihrer Einfachheit (analogen Kommunikation) eine hohe Verbindlichkeit, da sie kaum manipulierbar sind. Menschen haben geradezu ein natürliches Empfinden für die Passung von Ritualen in die aktuelle Situation bzw. dafür wie „ehrlich“ das praktizierte Ritual gemeint ist.

Und genau hieraus ergibt sich auch die Wirksamkeitsgrenze.

„Aufgesetzte“ Rituale, werden genauso wie pathetische Zeremonien als unpassend empfunden und wirken kontraproduktiv. Bewusste Inszenierungen, die zwar als logisch sinnvoll abgeleitet, aber von den Protagonisten nicht als authentisch und glaubwürdig gelebt werden können, erzeugen eine verheerende Wirkung: die Grenze verschwimmt, das Chaos bricht herein und die Betroffenen beginnen zu fliehen (in Ruhe oder Panik).

So wird von einem Top-Manager berichtet, der als „dem kann es keiner Recht machen“ bekannt war. In einer inszenierten Veranstaltung lobte er das Team des gerade gestoppten Entwicklungsprojektes für die „hervorragende Grundlagenforschung“. Er hatte beim anschließenden Glas Wein für jeden ein persönliches Wort – sechs Monate später waren 40% des gesamten Entwicklungspersonals beim Wettbewerb unter Vertrag…

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Offenheit ist gut und sinnvoll, wenn wirksame Kollaboration entstehen soll. Aber wie so oft gilt auch hier „die Dosis macht das Gift“, d.h. es ist nicht sinnvoll, zu offen zu sein und alles auf den Tisch zu legen. Denn wir haben im Laufe unseres Lebens gelernt, dass es Dinge gibt, die nicht angetastet und nicht angesprochen werden – sie sind eben tabu.

Es liegt in der Natur des Tabus, dass die Meinung darüber fließend sind, was tabu ist oder nicht  Die einen meinen, dass man das ja wohl hier sagen könne, während die anderen finden, dass damit eine Grenze überschritten sei.

Umgang mit Tabus

Unausgesprochene Regeln, d.h., das Gefühl was man hier besser nicht sagt und nicht tut, reduzieren die Komplexität in beruflichen Gruppen sinnvoll. Denn angesichts der beruflichen Aufgaben, die es zu bearbeiten gilt, ist in Arbeitsteams weder die Zeit noch der Ort, „alles zu besprechen“.

Tabus sind sinnvoll, um Teams arbeits- und leistungsfähig zu machen.

Natürlich gilt aber auch, dass nicht jedes Tabu zu jeder Zeit sinnvoll ist. Tabus müssen sich immer wieder neu bewähren, d.h. vom Team als sinnvoll akzeptiert werden.
Sobald sich Werte, Haltungen oder Ziele ändern, werden manche Tabus dann doch diskutabel. Früher mag \“Das haben wir schon immer so gemacht\“ genügt haben, heute ist das sicher keine Begründung mehr.

In meiner Arbeit mit Teams habe ich oft beobachtet, dass ein Tabu oft mit Personen in der Hierarchie verbunden wird. Da ist die Idee des Gründers \“unantastbar\“, die Entscheidung des Vorstandes \“grundsätzlich\“ oder auch das (störende) Verhalten der Kolleg*in zu ertragen, weil er/sie damals durch eine heldenhafte Tat \“die Firma gerettet hat\“. Oft wird die Sinnhaftigkeit eines Tabus erst besprechbar, nachdem eine Veränderung in der Hierarchie erfolgt ist.

Enttabuisierung

Damit die Wirksamkeit ihres Teams hoch bleibt, stehen sie vor einer heiklen Aufgabe: Welche Dinge sollen auf den Tisch, welche Tabus sollen respektiert werden?

Versuchen sie es mit einer kurzen, aber wirksamen Übung:
Alle Personen werden gebeten,

• das was im Team/ der Organisation bisher tabu ist,
• aber nicht mehr als sinnvolles Tabu angesehen wird,

verdeckt auf eine Karte zu schreiben. Diese Karten werden von der Moderation eingesammelt. Damit die Anonymität der Abfrage gewahrt bleibt, notiert die Moderation jetzt in ihrer Schrift alle Themen auf den Karten auf einem Flipchart.

Meistens gibt es dann Themen, die mehrmals vorkommen. Diese Mehrfachnennung, d.h. dass ich nicht allein mit meiner Einschätzung bin, ermöglicht das Gespräch über das, was im Team ent-tabuisiert werden soll. Dieses Gespräch ist oft schwierig, weil ungewohnt – stolpern Sie also nicht hinein und lassen sich besser durch Moderation unterstützen.

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