Kaum ein Gespräch über Change und Transformation kommt derzeit ohne den Begriff Selbstorganisation und den Ruf nach mehr (Entscheidungs-) Freiheit aus. Und das ist gut, denn sie ist eine der vielversprechenden Antworten auf die steigende Komplexität, Ungewissheit und Dynamik, mit denen herkömmliche Planungs- und Entscheidungsprozesse nicht Schritt halten können. (Dezentrale) Selbstorganisation kann diese Phänomene und das dahinter liegende Entscheidungsproblem wirksamer bearbeiten als einsame Helden an der Spitze einer Organisation.

Mittlerweile habe ich einige Facetten und Formen der Selbstorganisation beobachten können. Wenn ich diese Experimente auswerte, ist eines zentral: die Fähigkeit, Entscheidungen zu formulieren, zu treffen und umzusetzen.

Ohne Entscheidungsfähigkeit und -willigkeit ist Selbstorganisation konsequenz- und wirkungslos.

Dann steht Selbstorganisation mit beiden Füßen im Leben, übernimmt Verantwortung und muss darauf achten, welche Konsequenzen es hat, jetzt „Selbst“ zu entscheiden. Mancher hat an diesem Punkt das Thema Selbstorganisation dann wieder zu den Akten gelegt. Denn Selbstorganisation ist immer ein Experiment.

Deswegen ist es klug, den Evangelisten zu misstrauen, die dieses „zu den Akten legen“ als ein falsches mindset diffamieren
und Selbstorganisation zum neuen Heiligen Gral des Managements ausrufen.

Genauso wichtig ist es, die Alternative, die Fremdorganisation, nicht zu verteufeln. Für viele Kontexte ist und bleibt Fremdorganisation eine sinnvolle Art, Arbeitsteilung zu organisieren. Ich denke da an Standard- und Routinearbeiten, die keine Varianz dulden. Das finden wir in Produktionsbereichen ebenso wie in Laboren oder im (technischen) Service. Diese Aufgaben können gut \“vorgeplant\“ und zentral \“gesteuert\“ werden. Denn die Form der Organisation muss zuallererst den Organisationszweck erfüllen, die Prozesse effizient halten und dafür sorgen, dass die Arbeitsteilung funktioniert.

Fremdorganisation ist aber auch ein Kennzeichen bewährter Formen der Krisenbewältigung wie Notfallroutinen oder Krisenstäbe. Das erleben wir aktuell gesellschaftlich und am eigenen Leib. Wenn Apelle an die Selbstorganisation und Solidarität nicht fruchten, wird mit Nudging und Pflichten reagiert. Denn wenn der Zweck/ das Ziel bedroht ist, kann eine Organisation nicht darauf warten, dass Selbstorganisation funktioniert und schränkt deshalb die Entscheidungsautonomie ein.

Selbstorganisaton und dezentrale Entscheidungsfreiheit ist eine der vielversprechenden Antworten auf die steigende Komplexität, Ungewissheit und Dynamik, mit denen herkömmliche Planungs- und Entscheidungsprozesse nicht Schritt halten können. Ich hoffe sehr, dass sie deshalb von Interessengruppen nicht zum Königsweg „hochgejazzt“ und dabei zerstört wird!

Wie erleben Sie das „Versprechen“ der Selbstorganisation und haben Sie schon Erfahrungen am „eigenen Leib“ damit gemacht? Ich freue mich auf unseren Austausch…

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Ein Team von Führungskräften, das gleichrangig die  Verantwortung übernimmt, ist eines der Paradigmen des neuen Normal. Denn die Themen sind zu vielfältig, die Fragestellungen zu komplex und die zu treffenden Entscheidungen mit steigender Ungewissheit behaftet.

Führung im Team zu organisieren ist nicht nur effektiver, professioneller und erfolgreicher. Es zeigt sich auch, dass Führungskräfte, die sich entschlossen haben ein Führungsteam zu bilden, gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener sind.

Denn

–> die Qualität der Entscheidungen steigt

Kennen Sie das struksche Gesetz? Das ist eine Wortprägung vom ehemaligen SPD-Fraktionschef Peter Struck, die besagt, dass kein Gesetz den Bundestag so verlässt, wie es hineingekommen ist. Dieses Gesetz gilt auch in Führungsteams. Anders als in der Einzelverantwortung, wo Vorlagen oft „durchgewunken“ werden, tauchen im Team häufiger Fragen auf. Diese Vielfalt im Team erzeugt robustere Lösungen, wenn

• Annahmen & Glaubenssätze hinterfragt
• alternative Lösungen entwickelt und bevor letztendlich entschieden wird
• mehrere Szenarien durchgespielt und Varianten getestet werden.

–> die Selbstorganisation vor Ort wird gestärkt

Wirksame Führungsteams verabschieden sich vom bottleneck Prinzip. Vorbei sind die Zeiten, als der allein-vertretungsberechtigte Geschäftsführer vor dicken Unterschriftenmappen saß, dort „bitte Rü“ notierte und dann die Mitarbeitenden persönlich „antreten“ mussten.

Sie nehmen auch Abschied vom Primat der Schnelligkeit, denn ihre Entscheidungsprozesse dauern länger und werden besser (siehe oben). Darauf reagiert jede kluge Organisation und schickt weniger Entscheidungen auf den langen Weg ins Top Management. Stattdessen wird im neuen Normal vor Ort entschieden.

–> Zielfokus und Vertrauen wachsen

In funktionierenden Führungsteams wird Schulter an Schulter gearbeitet. Der Blick ist auf das Ziel und nicht nach innen gerichtet. Gemeinsam steht man zusammen und trägt die die Verantwortung für unentscheidbare Entscheidungen unter Risiko.

In diesem Gefühl der Gemeinsamkeit wächst das Vertrauen und lässt sich die allgegenwärtige Ungewissheit besser aushalten aushalten als allein.

Wie aber können Manager ein wirksames Team bilden und ihre Unterschiede bewusst nutzen, ohne ihren individuellen Erfolg zu vernachlässigen?

Der Weg ist klar, aber es lauern Abkürzungen, die letztendlich nicht ans Ziel führen: zu oft wird nur eine formale Doppelspitze oder Managementrunde installiert, in der die anwesenden Manager ihre Ressorts vertreten und eifersüchtig darauf achten, dass jeder Schuster bei seinen Leisten bleibt. Notwendig ist im neuen Normal aber ein Team bestehend aus Führungskräften, die bewusst ihre Unterschiede nutzen und Bereichsgrenzen überwinden wollen. Sechs Schritte sind dafür notwendig (hier als pdf):

• Führung statt Management
  Führungsteams bleiben auf der Brücke und führen von vorn. Auf der Unternehmensbrücke, d.h. an der Schnittstelle der Organisation zur Außenwelt sind sie dafür zuständig, die vielschichtigen und „außen“ liegenden Kontextinformationen zu importieren. Sie versorgen die Firma mit Neuem, Strategie, Vision, Markteinschätzung und Weitblick, während die Managementtechniker der alten Schule stattdessen weiterhin im Maschinenraum sitzen und sich an Optimierung des Bekanntem versuchen.
  Führungsteams entfalten ihre Rolle nur, wenn sie sich konsequent von Managementaufgaben verabschieden und stattdessen die Aufgabe der Führung ins Zentrum ihrer Tätigkeit stellen. Klare Rollen sind die notwendige Bedingung, um wirksam zu sein, denn nur auf der Basis des Bewusstseins für die Unterscheidung von Rolle und Person und dem klaren Blick, wann ein authentischer Führungsstil unprofessionell wird, kann ein wirksamer Teamentwicklungsprozess entstehen.
• flexible Planung statt Planwirtschaft
  Wir wissen es doch alle: Gras wächst nicht schneller, wenn man dran zieht. Trotzdem ist die typische Reaktion von Unternehmenslenkern, nachdem sie von einem unerwarteten Ereignis „kalt“ erwischt wurden, ein erhöhter Planungsaktionismus (mehr Pläne, detailliertere Pläne, langfristige Pläne), um die bisher unsicheren Elemente besser zu kontrollieren. Pure Planwirtschaft eben!
  Pläne erhalten im Führungsteam eine neue Funktion: Sie werden nicht erarbeitet, um sie sklavisch umzusetzen, sondern vielmehr, damit man sie diskutieren, zu ihnen Position beziehen und Alternativen und Szenarien entwickeln kann. Sie dienen dazu, die Debatte und Lernen zu organisieren, statt nur stur festlegen zu wollen, was passieren muss! Hier ist es gut, wenn man nicht allein ist, sondern die Kraft eines echten Führungsteams nutzen kann und keine Zeit für Pseudokooperation verschwendet.
• Unterschiede nutzen statt Pseudokooperation vorzuführen
  Immer öfter installieren Unternehmen Führungsteams an ihrer Spitze. Häufig ist dann davon die Rede, dass diese Teams ein Club von „Gleichen“ sein müssten, d. h. ohne Macht- und Einflussdifferenz sein sollten, um erfolgreich zu sein. Die Praxis zeigt genau das Gegenteil: Viele Teams an der Spitze sind durch Pseudokooperation, d. h. das Darstellen von Zusammenarbeit statt der eigentlichen gemeinsamen Sacharbeit, gekennzeichnet. Wirksame Führungsteams sind sich ihrer Unterschiede bewusst und nutzen diese. Damit dies gelingt, stellen sie sich ihren fünf typischen Dämonen, die die Arbeit im Führungsteam schwierig macht: Einsamkeit, Misstrauen, Harmoniestreben, Verlust des Lorbeerkranzes bzw. Erhalten des Dornenkranzes und Egoismus.
• Macht und Einfluss ausbalancieren statt Autoritätsgehabe und Alphatier Spielchen
  Wenn sich Führungskräfte zu einem Führungsteam zusammenfinden wollen, ist es ist ganz normal, wenn sich im Laufe des Prozesses Reibungen zeigen. Denn durch das Einlassen auf ein gemeinsames Führungsteam gibt jede Führungskraft ein Stück ihrer Autonomie auf, sorgt sich um ihre Interessen und fürchtet Macht- und Einflussverlust. Der gelassene Umgang mit Macht und Autorität ist für ein wirksames Führungsteam unabdingbar. Die höhere Qualität von Führungsteams gegenüber Einzelpersonen zeigt sich gerade, wenn die Führungskräfte regelmäßig gemeinsame Reflexionsschleifen durchlaufen und so dysfunktionales Autoritätsgehabe und die dunkle Seite der Macht in ihrem Verhalten effektiv steuern lernen. Deshalb ist es wichtig, mit den im Team vorhandenen Macht- und Einflussdifferenzen nicht Spielchen zu treiben, sondern einen verbindlichen Umgang zu verabreden. „Heikles“ wird dann endlich in gemeinsamem Dialog statt in bilateralen Hintergrundgesprächen besprochen. Alphatier Gehabe wird bewusst dort eingesetzt, wo es nützlich ist und echte Gegensätze werden so zugespitzt, dass sie mit Wertschätzung und Würdigung der Leistung des anderen ausgetragen werden.
• wirksame Informationspolitik statt Starallüren
  Führungsteams planen die Inszenierung ihrer Informationspolitik bewusst und reden nicht nur einfach so drauf los. Dem klassischem Muster der Starallüren, das immer dann auftritt, wenn sich Führungskräfte vor allem darauf konzentrieren, wie sie persönlich „ankommen“, begegnen sie mit einem modernen, dialogorientierten Kommunikationsformaten wie Szenario-Technik, Sounding Board, World Café und Open Space. Zehn bewährte Kommunikationsgesetze bewahren das Führungsteam vor Anfängerfehlern bei der Gestaltung der Informationspolitik. Sie sind auf der Hut vor Starallüren und tapferem, aber nicht klugem Heldentum, und vermeiden so vorschnelles Commitment, Kontrollillusion und das sich verbuddeln im Maschinenraum des operativen Tagesgeschäftes.
• regelmäßige Rüstzeiten statt Management offsites
  Auch in der Gestaltung ihrer Tagungen machen Führungsteams einen wirksamen Unterschied. Sie gehen nicht einfach mal nach draußen, sondern organisieren Team-Rüstzeiten, in denen durch neue Formate wie kollegiale Beratung, Lernreisen und „Staff Rides“ für die notwendige Störung der operativen Routine gesorgt wird. So halten sie das Team lebendig und produktiv. Ein funktionierendes Führungsteam braucht regelmäßige Pflege, denn die Gruppenentwicklung vollzieht sich eben nicht wie eine Bergtour, bei der man sich ausruhen könnte, wenn man irgendwann auf dem Hügel angekommen ist…

Der Weg hin zum Führungsteam vollzieht sich nicht in wenigen Wochen – ein Zeitraum von 12 bis 18 Monaten ist realistisch.

Die ersten beiden Schritte auf dem Weg (Führung intensivieren, die Kraft der Gruppe nutzen sowie Planung und Entscheidung) werden durch je einen zweitägigen Workshop unterstützt. Beide sollten zeitnah und innerhalb weniger Monate stattfinden, da sie die strukturelle Grundlage für das Teamentwicklungsprojekt legen.
Danach folgt mit Schritt drei (Unterschiede und Widerstand) und vier (Macht und Einfluss), die Entwicklungsphase, die von den Teilnehmern als die intensivste erlebt wird. Sie wird durch ein gruppendynamisches Training, das in zwei Termine aufgeteilt ist, gut begleitet. Schritt fünf wird dann durch einen zweitägigen Praxisworkshop unterstützt, in dem anhand einer konkreten Führungsinitiative das notwendige Rüstzeug und Verhalten für wirksame Informationspolitik direkt genutzt wird. Begleitendes Coaching und Team- Supervision sind bewährte Methoden, das in den vier Veranstaltungen Gelernte im Tagesgeschäft fest zu verankern und so die Veränderung nachhaltig und robust zu machen.
Regelmäßige Team- Rüstzeiten sorgen dann dafür, dass das erreichte Niveau der Führungsteam-Entwicklung gehalten bzw. weiter verbessert wird.

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Ich finde, dass New Work ein Meta- Begriff geworden ist, der kaum mehr einen Bezug zu den Ideen seines „Erfinders“ Frithjof Bergmann hat. New Work ist zum Container geworden, der mit verschiedenen, als „neu“ verstandenen Arbeitsmodellen und -formen gefüllt wird. Dadurch ist der Begriff so aufgeladen, vielfältig, schillernd und zugleich voller Widersprüche, dass die Vorteile, die mehr Selbstorganisation unzweifelhaft hat, immer weniger sichtbar werden.

Gleichzeitig wird der Anspruch von New Work immer größer: Führungskräfte sollen abgeschafft, Normen wie Tarifvereinbarungen geschliffen und Regeln wie Arbeitszeiterfassung ignoriert werden. Ich finde, dass die Protagonisten von New Work damit über das Ziel hinausschießen – und in ihrer revolutionären Rhetorik zunehmend naiv wirken. Dabei liegen die Vorteile eines höheren Grades an Selbstorganisation auf der Hand. Damit sich diese auf breiter Ebene in Organisationen etablieren können, will ich mit drei Argumente die Diskussion vom Kopf auf die Füße stellen:

Führung wird nicht null

Es stimmt: das Konzept der hierarchischen Steuerung kommt an seine Grenzen! „Führung ist zu wichtig, um sie allein den Führungskräften zu überlassen“ lautet ein beliebtes Bonmont dazu.

Die Annahme, mehr Selbstorganisation bedeute, dass Führung \“null\“ wird, ist aber ein grandioser Irrtum. Selbstorganisiert zu arbeiten, bedeutet nicht absolute Freiheit, vollständige Autonomie und die Abwesenheit von Management und Führung.

Deshalb muss sich New Work von den Apologeten einer Abschaffung von Führung distanzieren.
 Denn überall, wo es dampft und segelt, wo also Arbeitsteilung und Arbeit in Teams stattfinden, braucht es Prinzipien und Personen, die diese Zusammenarbeit organisieren. So gibt es z.B. im agilen Betriebssystem (Scrum, Lean, Kanban et cetera) natürlich Formen von Planung, Kontrolle, definierte Rollen und klare Vereinbarungen.

Ich finde, dass das System Hierarchie und darin besonders die Verantwortlichkeit für effiziente Steuerung der Organisation (genannt Führungskräfte) auch ökonomische Vorteile hat, die nicht vom Tisch gewischt werden dürfen. Der Bielefelder Professor für Organisationssoziologie Stefan Kühl hält Hierarchie für ein wirksames Koordinationsmodell, wenn Gruppen oder Organisationen die Zahl an Mitgliedern überschreiten, die „an einen Konferenztisch passen“. Denn durch die „Verengung der Kommunikation“ und die Rolle der Führungskraft sind schnelle Entscheidungen möglich. Für mich ist noch ein weiterer Punkt wichtig: Hierarchie ist ein effektives Prinzip zur Konfliktklärung. Gerade in dynamischen Zeiten, wo es immer weniger eindeutige, richtige Lösung gibt, braucht es Führung, die Entscheidungen unter unvollständiger Information und unter Risiko trifft.

Struktur kommt vor mindset

In Organisationen wirken Strukturen und Prozesse auf individuelles Verhalten. Damit ist niemand ausschließlich persönlich verantwortlich und in seinem Handeln frei. Deswegen liegt der Fokus auch nicht auf individuellen Lösungen für Einzelne, sondern auf strukturellen Entscheidungen, die Individualität für viele ermöglichen. Ein alleiniger Blick auf die Person und ihr Verhalten, das „abgekoppelt“ von der Unternehmung passiere, erfüllt die Erwartungen an professionelle Organisationen nicht. Ich werde nicht so weit gehen wie Reinhard Sprenger, der diesen Zusammenhang gar als „Psychologisierung am Arbeitsplatz, die in weiten Teilen Pathologisierung ist“ , charakterisiert.

Aber der Kern bleibt: Führung muss das System als Ganzes im Blick behalten. Sie darf sich nicht mit beiden Augen auf pädagogische und psychologische Aspekte konzentrieren. Ein Auge darauf zu haben, reicht in aller Regel. Mit diesem Blick auf Organisationen beobachte ich mit Sorge Forderungen aus dem New Work Umfeld nach der Entwicklung des „richtigen growing mindset“.

Ich finde so manchen Protagonisten von New Work im Thema Mindset übergriffig! Denn über das eigene Mindset entscheidet jedes Individuum autonom und selbst.

Unternehmen folgen einer wirtschaftlichen Logik

Die betriebswirtschaftliche Logik zu beachten, ist ein sinnvolles Vorgehen, um in Organisationen, die am Markt agieren, ankopplungsfähig zu bleiben. Viele Dinge, die im Kontext von new work entwickelt werden, sind dringend notwendig und sehr sinnvoll. Es stehen nicht mehr einzelne Aspekte wie das Erreichen der finanziellen Kennzahlen, der bekannten KPIs (Key Performance Indicators) im Vordergrund. In tradierten Organisationen war es möglich und „erlaubt“, ein schlechtes Betriebsklima, hohe Fluktuation oder überdurchschnittliche Fehlzeiten vom Tisch zu wischen, wenn das (betriebswirtschaftliche) Ergebnis stimmte. \“Aber er erreicht seine Zahlen\“, hieß es dann über die verantwortliche Führungskraft.

Doch dies ist bei hoher Selbstorganisation nicht mehr möglich. Denn hier stehen „nichtfinanzielle KPIs“ wie die Fluktuationsquote, das Ergebnis der Mitarbeitendenbefragung in Puncto Vertrauen wie auch die Bewertung auf Arbeitgeberportalen genauso im Fokus wie sonst nur das Betriebsergebnis oder der Aktienkurs.

Diese neuen KPIs ergänzen die finanziellen Regeln zur Unternehmensführung, ersetzen sie aber nicht! Organisationen sind per Definition auf Dauer angelegt und dienen einem wirtschaftlichen Zweck. Wer etwas in Richtung Selbstorganisation verändern will, tut gut daran, die grundlegenden Prinzipien der wirtschaftlichen Logik im Blick zu haben. Denn Veränderung im Unternehmen bedeutet einen Eingriff in „bewährte“ Routinen, die Sicherheit, Orientierung und Berechenbarkeit sicherstellen – damit die Organisation im Wettbewerb am Markt funktioniert.


New Work darf die Steuerungslogik der Gewinn-und-Verlust-Rechnung nicht negieren. Das wäre naiv und führt fast immer zu Abstoßungsreaktionen in der Organisation.

Dieser Lotsenblog ist ein Auszug aus dem kürzlich in Change X erschienenen Essay „Mehr Selbstorganisation- Wirksame Führung beruht auf Eigenverantwortung und Selbstorganisation“.
Mehr davon gibt es auch in meinem New Work Stories Podcast

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Im Folge 64 des New Work Stories Podcast geht es darum, wie Change Projekte wirklich funktionieren und welche Rolle erwachsenes new work darin einnehmen kann.

• New Work muss erwachsen werden und endlich liefern! (ab Min 11:45)
• Wann Salamitaktik und Überraschungsangriff sinnvoller sind als Change Management (ab Min 1:00)
• Was ist Change Theater? (ab Min 3:45)
• Segeln auf Sicht mit der 3i Regel ist unter VUCA Bedingungen klug (ab Min 6:10)
• Gut kuratierte Großgruppenformate stehen am Beginn der Veränderung (ab Min 09:00)
• Wie funktioniert kollegiale Beratung? (ab Min 17:15)
• Die Rolle von Rebellen und Hofnarren (ab Min 20:20)
• Agile Coaches und ihr möglicher Heldentod (ab Min 24:50)

Den Podcast gibt es auf allen bekannten Plattformen, z.B. auf Spotify: https://spoti.fi/33fdOOI oder im Apple Podcast: https://apple.co/3q7g3gX

Johannes Thönnesen hat mich zu einem Gespräch über wirksame Transformation eingeladen. Wir erörtern u.a. folgende Thesen:

• Change Management 4.0 bleibt Management, d.h. muss sich positiv in der Gewinn- und Verlustrechnung widerspiegeln (ab Min 34:20 & Min 42:35)
• Für unterschiedliche Themen muss es unterschiedliche Vorgehensweisen geben: bei stabiler Umwelt Change 2.0, bei dynamischer Umwelt Change 4.0 – Schluss mit dem one size fits all (ab Min 08:15 & Min 17:00)
• 4.0 bedeutet, dass verschiedene Transformationen gleichzeitig stattfinden
  (ab Min 11:20 & Min 30:00)
• Verändern Sie mal Ihre Lieblingsfarbe – wie verändert sich \“mindset\“? (ab Min 19:30)
• Change Management kann niemanden \“mitnehmen\“ (ab Min 25:15)
• Macht Eigenverantwortung und Selbstorganisation in Krisenzeiten Sinn? (ab Min 32:30)
• Wirksame Methoden (ab Min 36:10)
• Selbstorganisation bei Erbsenzählern (ab Min 46:25)
• Wesentliche Veränderungen kommen mit Hilfe der Hierarchie zustande (ab Min 50:50)

Mit Dennis spreche ich in einem spontanen take über den Dächern Schwabings (ein Rasenmäher ist auch dabei) über Theater, wirksame Beratung und welche Bücher uns inspirieren…

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Und deshalb ist es eigentlich auch kein Wunder, dass dort Beispiele aus einem Finanzbereich kaum vorkommen – denn laut und schillernd aufzutreten ist in dieser Branche nicht üblich. Schade, denn hier ist zu lernen, wie man sich bodenständig und solide auf den Weg in die Selbstorganisation macht.

Schön wenn es Führungskräfte gibt, die denken, dass es Zeit ist, einmal eine story aus einem Teil des Maschinenraums zu erzählen, in dem man eine Entwicklung hin zu mehr Selbstorganisation nicht sofort suchen wird: Der Holdingbereich Finanzen und Controlling des Bremer Energieversorgers swb AG hat sich aufgemacht, seinen „new work“-Weg zu finden.

Vor kurzem haben wir diesen Praxisbericht einer Veränderung bei laufendem Motor veröffentlicht und berichten über

• den Weg der „Erbsenzähler“, weg von der transaktionalen, eng steuernden und fachlich dirigierenden Führung hin zur transformationalen Führung.
• die Hilfe, die die Erhöhung der Führungsspanne durch die Streichung einer Führungsebene war, um Selbstorganisation zu ermöglichen.
• die Arbeit im Führungsteam, um Unterschiede als Chance wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten.
• den Weg Selbstorganisation in die tägliche Arbeit zu integrieren. Dies zeigt sich vor allem bei der eigenen Ressourcensteuerung, egal ob es um ein Projekt oder um eine Regeltätigkeit handelt. Im Vordergrund steht, dass die Führungskraft nur noch bei unlösbaren Konflikten herangezogen wird.
• Rückschläge und Fortschritte im Prozess, insbesondere unter den Bedingungen von COVID 19.

Viel stärker in die „Werkstatt“ des Veränderungsprozesses blicken wir in der aktuellen Ausgabe der Energiewirtschaft, wo wir berichten

• wie das Change Projekt organisiert war
• wie wir Beteiligung und Kommunikation über stand-up, lean coffee und sounding board organisiert haben
• warum das Thema Rollen statt Stellen so wichtig ist und wie ein Rollen Canvas hilfreich ist
• warum es im Frühjahr hilfreich war, dass der Bereich Finanzen und Controlling „Office 365 ready“ war

Für die Kernideen einer beruflichen Handlungsfreiheit und einer vermehrten Digitalisierung ist der Grundstein gelegt. Digitale Kommunika­tionskanäle etablieren sich, Formen der Zusammenarbeit über Microsoft Teams, Planner und Sharepoints verzeichnen ebenfalls erste Erfolge. Die Steuerung der eigenen Arbeitszeit, die Priorisie­rung sowie die Abstimmung von The­men wird immer wichtiger.

Der Beitrag Selbstorganisation bei Erbsenzählern erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Change Management muss robust werden!

In meinem sechsten Buch zeige ich, dass an die Stelle des starren Change Management 2.0 zukünftig die Robustheit des Change Management 4.0 treten muss. Veränderungsprozesse sind dann robust, wenn sie mit Überraschungen rechnen, auf Ungeplantes reagieren können und ihr Vorgehen und Methodik auf die steigende Dynamik angepasst haben.

In einer Zeit abnehmender Berechenbarkeit und zunehmender Komplexität muss sich das bisherige Change Management 2.0 von Steuerungsphantasien verabschieden. Wem das noch nicht deutlich war, der hat es spätestens durch die Krise, die Covid-19 ausgelöst hat, erfahren.

Wirksame Transformation basiert mit all ihren Frameworks, Prozessen und Methoden auf dem, was wir in der Disziplin Change Management seit mehreren Jahrzehnten gelernt haben. Dies nenne ich das Change Management 2.0. Doch passen bekannte Methoden nur selten eins zu eins auf neue Kontexte. Es braucht daher hybride Konzepte, bei denen Dinge neu hinzugefügt, Bestehendes verbessert und unwirksamer Ballast abgeworfen werden. Wirksames Change Management 4.0 erfordert, dass immer wieder neu entschieden wird, wie Veränderung gestaltet werden soll.

Ich bin davon überzeugt, dass die Phasenmodelle, die im Change Management 2.0 heute noch gelehrt werden, Ballast geworden sind, weil sie zu starr sind und uns einen vorhersagbaren Verlauf der Transformation vorgaukeln wollen.
Veränderungsinitiativen, in Phasenmodellen geplant, terminiert und „durchgesetzt“ bzw. „ausgerollt“, gibt es im Change Maker daher nicht, denn Veränderung lässt sich nicht mehr auf definierte Zeiträume und Projekte beschränken. Den wirksamen Erfahrungsschatz, den Agenten der Veränderung in den letzten Jahren im Bereich „der weichen Faktoren“, wie Kultur und Wertearbeit, Organisationsdynamik, Umgang mit Emotionen und Widerstand, bei der Rollenklärung und der Veränderung von Führungsparadigmen und –verhalten, angesammelt haben, finden Sie natürlich im Change Maker.

Der Selbstbefassungsgrad in Organisationen ist zu hoch!

Es ist daher gut, dass Organisationen den Kunden endlich wieder in den Fokus nehmen. Bei der Konzentration auf schlanke Geschäftsprozesse, sichere IT und Schnittstellenklärung in der Matrix ist der Kunde aus den Augen verloren worden. Wer sich das agile Manifest zu Herzen nimmt und seine Organisation mit den Augen des Kunden betrachtet bzw. den Kunden selbst in die Organisation hineinholt, setzt den Fokus wieder richtig. Daher finden sie im Change Maker ein sinnvolles agiles Repertoire, um beim Change Management 4.0 wieder den Kunden in den Fokus zu nehmen. Ich habe mich dabei von den Tooljunkies und Werkzeugverkäufer abgegrenzt, die auf allen Marktplätzen unterwegs sind, um glauben zu machen, neue Begriffe, Post-its und innovative Raumkonzepte genügen und alles sei geritzt …

Die digitale Transformation braucht das ganze Repertoire des alten und neuen Change Management!

Digitalisierung und seine weitreichenden Möglichkeiten sind Anlass und Grund vieler aktuellen Veränderungen, die durch hohe Geschwindigkeit, Ortsungebundenheit, Gleichzeitigkeit mehrerer Optionen und bisher undenkbarer Möglichkeiten für alle gekennzeichnet sind. Digitalisierung erweitert die (technischen) Möglichkeiten, reißt (Markt-)Schranken nieder und schafft eine völlige neue Produktwelt. Unternehmen machen sich auf, neue Strategien und Geschäftsmodelle, digitale Produktionsprozesse und schnellere Innovationszyklen zu entwickeln.
Daher habe ich mich darauf konzentriert, wie Veränderungen im digitalen Geschäftsmodell in der Organisation so umgesetzt werden, dass sie wirksam und kein Gedöns werden. Ich blicke daher auf neue Formen der Zusammenarbeit (Selbstorganisation) und Führung (Digital Leadership).

Hier habe ich ein Probekapitel zur Verfügung gestellt, damit sie sich selbst ein Bild vom Change Maker machen können.

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Zusammen mit Heiko Bartlog biete ich strategische Retrospektiven für Organisationen an, die ihre Schlüsse ziehen wollen, bevor die wertvollen Erfahrungen des Frühjahrs in der Hektik des Tagesgeschäftes verblassen.

Unsere strategische Retrospektive ist mehr als ein lessons learned Workshop. Wir nutzen dazu nicht nur bewährtes Repertoire aus der Strategieberatung, dem Change-Management sowie dem agilen und klassischen Projektmanagement, sondern vor allem auch die Potenziale von Gruppen. Denn für eine erfolgreiche Situationsanalyse und die Ableitung wirksamer Erkenntnisse ist Vernetzung ebenso wichtig wie ein strukturiertes Vorgehen!

Entlang der vier Pfeiler

• Was hat sich bewährt und wollen wir bewahren oder gar ausbauen?
• Was hat nicht funktioniert und wollen wir verändern oder aufgeben?
• Was wurde vermisst und soll wieder passieren bzw. neu dazu geholt werden?
• Was fehlte und soll erforscht oder ausprobiert werden?

begleiten wir Gruppen von 6 bis 100 Personen aktiv mit unserem breiten Repertoire bei der Situationsanalyse, Entwicklung von Maßnahmen und der Entscheidungsfindung.

Ist das ein sinnvolles Format für Sie?
Dann nehmen Sie unter oh@www.hinz-wirkt.de gern formlos den Kontakt mir uns auf!

Der Beitrag #lockdown Retrospektive erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Fast immer klärt sich dann, dass eine Führungskraft zu Recht stolz darauf ist, wenn ein hohes Maß an Selbstorganisation passiert. Oft wird dann noch das Attribut „agil“ hinzugefügt.

Bedeutet agiles Arbeiten und mehr Selbstorganisation, dass Führung „null“ wird? Nein! Das wäre ein grandioser Irrtum…

So zu arbeiten bedeutet nicht absolute Freiheit, vollständige Selbstorganisation und die Abwesenheit von gutem Management und wirksamer Führung. Warum denn auch? Denn überall, wo es dampft und segelt, d.h. Arbeitsteilung und Arbeit in Team stattfinden, braucht es Prinzipien und Personen, die die Sache regeln! Wenn man z.B. auf SCRUM schaut,

• gibt es im agilen (SCRUM, Lean, Kanban etc.) Betriebssystem weiterhin Pläne und Berichte. In SCRUM wird kontinuierlich und in kurzen Zyklen geplant und über den Arbeitsstand berichtet (Daily Scrum). Pläne werden nicht abgeschafft, sondern flexibel und gegen Überalterung „immun“.
• gibt es z.B. in SCRUM-Teams drei klare Rollen mit definierten Entscheidungsräumen: Der Product Owner verantwortet das Produkt, das Entwicklungsteam verantwortet den Weg zur Umsetzung, und der SCRUM Master achtet darauf, dass die (selbst bestimmten) Regeln und Rollen eingehalten werden. Er vermittelt zwischen den beiden anderen Rollen und weiteren Stakeholdern und hat selbst keine Entscheidungsgewalt.
• gibt es für das Team im SCRUM- Betriebssystem maximale Transparenz und klare Vereinbarungen, wie das Team den Weg zur Umsetzung vereinbart und kontrolliert. An Boards wird mit einem Blick deutlich, wer mit seiner Aufgabe wo steht, in Sprint Meetings wird SOLL und IST verglichen und in Review Meetings wird das Arbeitsverhalten auf Produktivitätsreserven untersucht.

Ich finde ja, dass Hierarchie und deren Beauftragte für effiziente Steuerung der Organisation, genannt Führungskräfte, ökonomisch sinnvoll sind. Der von mir geschätzte Stefan Kühl schildert in diesem kurzen Video, zwei der Hauptargumente:

• Sie ist ein sinnvolles Koordinationsmodell, wenn Gruppen/ Organisation die Zahl am Mitgliedern überschreiten, die „an einen Konferenztisch passen“.
• Durch die „Verengung der Kommunikation“ und die Rolle als Führungskraft sind schnelle Entscheidungen möglich.

Für mich ist noch ein dritter Punkt wichtig:

• Hierarchie ist ein effektives Prinzip zur Konfliktklärung. Gerade in dynamischen Zeiten, wo es immer weniger eindeutige, richtige Lösung gibt, braucht es Führungskräfte, die die unentscheidbaren Entscheidungen (siehe mein Beitrag Nr. 3 dieser Serie) treffen.

Das Problem der Hierarchie ist, dass die Rolle als Führungskraft immer an Personen gebunden ist. Das Wesen von Führung selbst dagegen ist unproblematisch.

Wenn sich diese Personen nicht (mehr) an ihre Verantwortung zur ökonomischen Koordination, Entscheidungsbeschleunigung und effektiven Konfliktklärung halten, sondern sich z.B. für die dunkle Seite der Macht und deren Spielen engagieren, kippt der ökonomische Vorteil der Hierarchie rasch in sein Gegenteil.

Ich finde, wir sollten weiter über die Kompetenzen von Personen als Führungskraft, wirksame Steuerung von Gruppen und die Prinzipien der Selbstorganisation reden, statt mit Effekthascherei wie „schafft alle Chefs ab“ oder dumpfen Führungskräfte-bashing die Zeit zu verschwenden.

Das ist langfristige Arbeit, die oft nicht genügend gewürdigt wird. Anders als die kurzfristige Effekthascherei füllt sie keine Konferenzhallen, Bestsellerlisten und Magazine, aber sie wirkt!

Julia Brinkmann und Matthias Lang haben das in einem FAZ Essay schön zusammengefasst, als sie die Basics der Selbstorganisation beschrieben haben:

„Menschen, die sich und ihre Arbeit gemeinsam mit anderen selbst organisieren, brauchen dafür spezifische Kompetenzen. Nicht nur für Führungskräfte, sondern auch für Mitarbeiter/-innen ergeben sich daraus neue Möglichkeiten und Herausforderungen. Wer hier wirksam werden will, muss sich ausdrücken, Konflikte ansprechen und sich einbringen können. Konnte Durchsetzungsmacht in Hierarchien mangelnde soziale
Kompetenz ausgleichen, geht dies in selbstorganisierten Organisationen nicht. Hier gilt es, Führungskräfte und Mitarbeiter/-innen dabei zu unterstützen, die Kompetenzen zu erwerben, die es ihnen ermöglichen, mitzusteuern. Gruppen- und organisationsdynamische Treffen erweisen sich hier als besonders geeignet,
Selbststeuerung, Feedback, Aushandlungsprozesse mit Kolleg/-innen sowie den Umgang mit Konflikten einzuüben.“

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

Der Beitrag gute MitarbeiterInnen brauchen keine Führungskraft – 7. von 10 Irrtümern über Führung erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

#Agil ist eine Haltung. #Digitalisierung ist die, v.a. technisch induzierte, Erweiterung der Möglichkeiten. Wirksame #Transformation nutzt alles davon.

#Projektmanagement ist das verbindende Vorgehensmodell, also eine dienende Leistung und wird dann „modern“, wenn es seine Aufgabe erfüllt und seine Ziele erreicht. Dazu nutzt es situativ und streng auftragsbezogen die beste Auswahl aus einer gut gefüllten Toolbox.
Das zunehmende #agileTheater leistet dazu keinen Beitrag, sondern ist nur Zeitvertreib…

Es gibt für Projektarbeiter so viel zu tun. Aber statt sich professionell um die vielen Projekte zu kümmern, die heute einfach nur „durchgewurschtelt“ werden, hält die Nabelschau der Profession Projektmanagement an.
Wer die Diskussion rund um die Schlagworte agil, selbstorganisiert, new work etc.. verfolgt, kann sich des Eindruckes kaum erwehren, als wohne man einer bühnenreifen Inszenierung bei. Im Management-Theater der Methoden-Erfinder und Managementtechniker kommen laufend neue Inszenierungen heraus: das neue Wunderding (sei es nun SCRUM, SAFe, SCRUM of SCRUM, scaled agile, ToC, KANBAN oder #younameit) ist bereits entdeckt oder steht kurz vor dem Durchbruch. Parallel dazu brummt die ideologische Kommunikationsmaschine, die eine klare Grenze zwischen alten, dummen, genannt die klassischen und modernen, intelligenten, genannt die agilen Tools zieht.

Mich lässt das alles eher ratlos zurück, denn ich finde, wir brauchen kein neues Wunderding im Projektmanagement, sondern mehr erfolgreiche Projekte!

Was sinnvoll wäre, wäre die Vergrößerung des Möglichkeitsraumes, aus dem Projektarbeiter auswählen können. Ganz in der Tradition von W. Ross Ashby, der uns nahegelegt hat, dass wir das System Projekt letztlich nur dann wirksam steuern können, wenn wir die Anzahl der Möglichkeiten, Projekte zu steuern, so erhöhen, dass wir auf nahezu alle Variationen von Projektthemen sinnvoll reagieren können.

Projektmanagement gelingt in Vielfalt, Vernetzung und besserer Kooperation aber sicher nicht mit dem Wahrheitsanspruch eines Zertifikats.

Deshalb plädiere ich z.B. zusammen mit Heiko Bartlog in unseren 7 Thesen für die Zukunft der Projektarbeit – #PM2025  für die Integration unterschiedlicher Vorgehensweisen, Werkzeuge und Formate. Wirksames Projektmanagement nutzt die Vielfalt, die unsere Profession bietet, und wendet sich ab von eindeutigen, „richtigen“ und normierten Standards.
Ich rate Projektmanagern dringend dazu, nicht wie der Angler den Köder nach eigenen Maßstäben auszuwählen und auf „Enge” durch Zertifizierung und angebliche Best Practices zu setzen. Vielmehr sollten sie sich mit den Fischen und deren Vorlieben befassen und deshalb das breite Repertoire im Projektmanagement ohne ideologische Scheuklappen nutzen.

Ich betrachte Projektmanagement als einen Korb voller bunter Möglichkeiten, aus dem wir situativ das Geeignete auswählen. Je nach Kontext, Umwelt und Projektgegenstand greifen wir jenes Werkzeug heraus, das sinnvoll und wirksam ist, statt immer nur die gleichen Handbücher und Standards ohne viel Erfolg zu wiederholen. Damit rede ich nicht der Beliebigkeit das Wort, sondern komme auf das zurück, was wir eigentlich doch längst alle wissen: Zusammenarbeit im sozialen System Projekt funktioniert stets dann gut, wenn …

• einige grundlegende Prinzipien die Kooperation im Projekt als
  „Leitplanken“ stützen und
• ansonsten genau die Methoden, Techniken und Vorgehensmodelle
  eingesetzt werden, die zur tatsächlichen Situation passen.

Iteratives Vorgehen und vor allem Wachsamkeit sollte das „Durchziehen eines Plans” ersetzen.

Dazu braucht es Wissen und Können sowie ein empirisches Vorgehen in kleinen Schritten: eine Maßnahme planen, umsetzen sowie beobachten was passiert und sich verändert, um daraus Schlüsse für die nächsten Maßnahmen zu ziehen. Bevor Sie eine neue Methode einführen, überlegen Sie sich sinnvolle Annahmen, welche Veränderungen diese wohl auslösen wird. Setzen Sie dann diese Methode professionell ein, und beobachten Sie aufmerksam was passiert. Bewerten Sie dann das Ergebnis offen und nicht nur aus Ihrer Sicht. Nutzen Sie vielmehr die Intelligenz einer Gruppe bzw. nehmen Sie selbstbewusst mehrere Perspektiven ein. Begrüßen Sie Abweichungen von Ihrer Annahme als hilfreiche Information, das Projekt zum Erfolg zu bringen.

PROJEKTARBEIT IST EINE DER BESTEN MÖGLICHKEITEN, UM THEMEN IN ORGANISATIONEN MIT WIRTSCHAFTLICHEM ERFOLG VORANZUBRINGEN
UND DIE PIONIERARBEIT, DIE AUF ALLEN GESELLSCHAFTLICHEN EBENEN ANSTEHT, ZU ERMÖGLICHEN.

…aber die Profession betreibt lieber Nabelschau

Dieser Beitrag ist Teil der Blogparade 2019 des projektmagazins

Der Beitrag Das #agileTheater erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Gewissermaßen als Gegenbewegung zu diesen Phänomenen sind in den letzten 30 Jahren andere Konzepte auf den Markt gekommen: Antiautorität, Empowerment, Selbstorganisation, kollegiale Führung und ähnliche Konzepte, erwecken auf den ersten Blick den Eindruck, dass Führung nichts mehr mit der machtvollen Beeinflussung von Mitarbeitern zu tun habe. Dadurch, dass die Macht nach unten und in „selbststeuernde Teams“ abgegeben würde, verbesserten sich letztlich Arbeitsqualität und Unternehmenserfolg.

Aber macht dies Führung an der Spitze obsolet, weil wir es nur noch mit autonomen Einheiten zu tun haben, die selbst die Aufgabe der Kontextführung übernehmen? Ich denke, nein!

Macht führt

Zu führen bedeutet auch, Menschen im Sinne des Organisationszweckes zu beeinflussen, damit diese etwas tun oder unterlassen, was sie von sich aus nicht angeboten hätten. Gleichzeitig ist die Zeit der einsamen Helden an der Spitze, also derer mit uneingeschränkter Macht, mit hoher Autorität und streng hierarchischem Führungsverhalten, vorbei. Solche Führungskulturen sterben aus. Statt also weiter den Stein der Weisen „richtiger“ Führung zu suchen und weiterhin zwischen den Polen machtvoll – machtlos, autoritär – antiautoritär und beeinflussen – gewähren zu pendeln, plädiere ich auch für ein konsequentes sowohl als auch. Nötig ist ein sinnvolles Quantum an Macht und Einfluss, das Führungskräfte wirksamer werden und Organisationen produktiver arbeiten lässt.

Nicht erst seit Meister Yoda in „Star Wars“ wissen wir, dass Macht nicht nur eine helle, sondern auch eine dunkle Seite hat.

Ein Führungsverhalten, das die Kompetenz des Überzeugens, Argumentierens und Verhandelns nutzt, ist o.k. und liegt sicher auf der hellen Seite. Aber wenn Führungskräfte anfangen zu manipulieren, zu drohen und zu bestechen, dann nutzen sie das Potenzial der dunklen Seite. Für manche ist das Streben nach Macht sogar zu einem Selbstzweck geworden, d.h., sie nutzen sie nicht für Unternehmensziele, sondern um persönliche und psychologische Defizite zu kompensieren.

Die Lebenserfahrung lehrt uns leider, dass Führungskräfte, die die Techniken der dunklen Seite einsetzen, trotzdem als erfolgreich gelten und Führungskräfte werden oder bleiben. Dies ist vor allem in den Organisationen der Fall, die stark auf das Ergebnis schauen und am Weg dahin kein Interesse haben: Wichtig ist ihnen vor allem das Ergebnis. Die Lebenserfahrung lehrt uns aber ebenso, dass in Organisationen, die die dunkle Seite der Macht über einen längeren Zeitraum dulden, eine „Abstimmung mit den Füßen“ einsetzt. Mitarbeiter, die sich unter Druck gesetzt und unfair behandelt fühlen, verlassen die Organisation. Die Unternehmensleistung sinkt, der Erfolg bleibt mittelfristig aus.

Wirksame Führungskräfte beobachten den Unterschied zwischen sinnvoller Machtnutzung und autoritärem Verhalten beständig und führen so ein System der „Checks und Balances“ als freiwillige Selbstkontrolle ein. So vermeiden sie einseitiges Führungsverhalten und entdecken auf der „hellen“ Seite der Führung über Einfluss.

Autorität beeinflusst

Schon immer ist es „natürlichen Autoritäten“ gelungen, Menschen zu beeinflussen. Ghandi, Kennedy und Helmut Schmidt sind dort ebenso Beispiele wie Lee Iaccoca, Steve Jobs oder Berthold Beitz. Grundsätzlich unterscheiden wir drei Arten der Autorität, die gemeinsam die Chance zur Beeinflussung eröffnen:

• Amtsautorität, d.h. die Autorität, die sich aus der Position, Funktion, Hierarchieebene oder Stellung speist. Damit die Amtsautorität wirkt, muss die jeweilige Position mit einem Mindestmaß an Würde oder Ansehen versehen sein. Augenfällig wird Amtsautorität bei der Position des Papstes, eines Staatspräsidenten, der nicht nur repräsentative Funktionen hat, oder eines geschäftsführenden Gesellschafters.
• Fachautorität, d.h. die Autorität, die sich aus der fachlichen Kenntnis und Expertise speist. Fachautorität ist der am weitesten verbreitete und für viele Führungskräfte wichtigste Transferriemen, um wirksam zu führen. Sie verstehen von der Sache viel oder gar mehr als die Mitarbeiter. Deshalb besetzt man Personalleiterpositionen mit Juristen, lässt erfolgreiche Verkäufer den Vertrieb leiten und macht den besten Entwickler zum Leiter der Forschungsabteilung.
• Personenautorität, d.h. die Autorität, die sich aus der Wirkung des Menschen selbst speist. Da betritt jemand den Raum und plötzlich zieht er die Aufmerksamkeit auf sich. Führungskräfte mit hoher Personenautorität hört man zu, einfach nur weil sie es sind. Häufig entsteht personale Autorität im Zusammenspiel mit hoher Amts- und Fachautorität, muss es aber nicht.

Alle drei Arten müssen zusammen kommen, wenn echte Autorität ihr Führungsverhalten stärken soll. Die Überbetonung einer Autoritätsart bzw. Vernachlässigung einer anderen führt meist zu einem Abkippen der persönlichen Wirkung von wirksamer natürlicher Autorität in autoritäres Gehabe oder Fachidiotie. Da ist mir z.B. der Abteilungsleiter in Erinnerung, der die fachlichen Bedenken seiner Qualitätsmanager in einer Besprechung mit der Bemerkung „solange ich an diesem Schreibtisch sitze, wird es nie vorkommen, dass…“ vom Tisch wischt.

Für viele Situationen ist das Phänomen der „geliehenen Autorität“ interessant. Denn es ist der typische Fall, dass einer Person nicht alle drei Autoritätsarten gleichmäßig zur Verfügung stehen. Dann leiht sie sich die fehlende Autorität, indem sie eine weitere Person hinzuzieht, die glaubwürdig eine Autorität in der Art verkörpert, die ihr selbst nicht zur Verfügung steht. Projektmanager kennen diesen Mechanismus nur zu gut. So wird der Entwicklungsingenieur, der als Projektleiter für eine Produktentwicklung die notwendigen Mitarbeiterressourcen im Unternehmen einwerben will, nicht nur allein von den neuen technischen Möglichkeiten sprechen. Wenn er mikropolitisch klug ist, wird er sich vorher auch der Unterstützung einer hierarchischen Führungskraft versichern, um mit Hilfe dessen Amtsautorität mehr Durchschlagskraft zu entwickeln.

Thematisieren sie also bewusst, ob jemand für eine Initiative die notwendige Autorität allein besitzt, oder ob es klug wäre, sich weitere Autoritätsarten im Team „zu leihen“. Durchforsten sie ihr Entscheidungsverhalten nach autoritärem Gehabe, z. B. wenn Amts- und Fachautoritäten den Stein der Weisen beanspruchen. Seien auf der Hut vor Phänomen der dunklen Seite der Macht in ihrer Gruppendynamik, z.B. wenn Härte im gegenseitigen Umgang eingefordert, Kriegsmetaphern genutzt und Handlanger und Sündenböcke gefragt sind. Genauso hellhörig sollten sie werden, wenn „das Mitnehmen aller“ und eine hohe Konsensorientierung zu Lasten der Teameffektivität und Ergebnisorientierung gehen.

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein.
Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

Der Beitrag Führung ist was für Machtmenschen – 2. von 10 Irrtümern über Führung erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.