gute MitarbeiterInnen brauchen keine Führungskraft – 7. von 10 Irrtümern über Führung

„Meine Leute brauchen mich gar nicht, die schmeißen den Laden allein“ – diese oder ähnliche Aussagen höre ich von Führungskräften oft. Ich habe mir angewöhnt, nachzufragen, was mit dieser Aussage gemeint ist: dass eine Führungskraft überflüssig ist, oder dass der Verantwortungsbereich selbstorganisiert ausgefüllt wird ?

Fast immer klärt sich dann, dass eine Führungskraft zu Recht stolz darauf ist, wenn ein hohes Maß an Selbstorganisation passiert. Oft wird dann noch das Attribut „agil“ hinzugefügt.

Bedeutet agiles Arbeiten und mehr Selbstorganisation, dass Führung „null“ wird? Nein! Das wäre ein grandioser Irrtum…

So zu arbeiten bedeutet nicht absolute Freiheit, vollständige Selbstorganisation und die Abwesenheit von gutem Management und wirksamer Führung. Warum denn auch? Denn überall, wo es dampft und segelt, d.h. Arbeitsteilung und Arbeit in Team stattfinden, braucht es Prinzipien und Personen, die die Sache regeln! Wenn man z.B. auf SCRUM schaut,

• gibt es im agilen (SCRUM, Lean, Kanban etc.) Betriebssystem weiterhin Pläne und Berichte. In SCRUM wird kontinuierlich und in kurzen Zyklen geplant und über den Arbeitsstand berichtet (Daily Scrum). Pläne werden nicht abgeschafft, sondern flexibel und gegen Überalterung „immun“.
• gibt es z.B. in SCRUM-Teams drei klare Rollen mit definierten Entscheidungsräumen: Der Product Owner verantwortet das Produkt, das Entwicklungsteam verantwortet den Weg zur Umsetzung, und der SCRUM Master achtet darauf, dass die (selbst bestimmten) Regeln und Rollen eingehalten werden. Er vermittelt zwischen den beiden anderen Rollen und weiteren Stakeholdern und hat selbst keine Entscheidungsgewalt.
• gibt es für das Team im SCRUM- Betriebssystem maximale Transparenz und klare Vereinbarungen, wie das Team den Weg zur Umsetzung vereinbart und kontrolliert. An Boards wird mit einem Blick deutlich, wer mit seiner Aufgabe wo steht, in Sprint Meetings wird SOLL und IST verglichen und in Review Meetings wird das Arbeitsverhalten auf Produktivitätsreserven untersucht.

Ich finde ja, dass Hierarchie und deren Beauftragte für effiziente Steuerung der Organisation, genannt Führungskräfte, ökonomisch sinnvoll sind. Der von mir geschätzte Stefan Kühl schildert in diesem kurzen Video, zwei der Hauptargumente:

• Sie ist ein sinnvolles Koordinationsmodell, wenn Gruppen/ Organisation die Zahl am Mitgliedern überschreiten, die „an einen Konferenztisch passen“.
• Durch die „Verengung der Kommunikation“ und die Rolle als Führungskraft sind schnelle Entscheidungen möglich.

Für mich ist noch ein dritter Punkt wichtig:

• Hierarchie ist ein effektives Prinzip zur Konfliktklärung. Gerade in dynamischen Zeiten, wo es immer weniger eindeutige, richtige Lösung gibt, braucht es Führungskräfte, die die unentscheidbaren Entscheidungen (siehe mein Beitrag Nr. 3 dieser Serie) treffen.

Das Problem der Hierarchie ist, dass die Rolle als Führungskraft immer an Personen gebunden ist. Das Wesen von Führung selbst dagegen ist unproblematisch.

Wenn sich diese Personen nicht (mehr) an ihre Verantwortung zur ökonomischen Koordination, Entscheidungsbeschleunigung und effektiven Konfliktklärung halten, sondern sich z.B. für die dunkle Seite der Macht und deren Spielen engagieren, kippt der ökonomische Vorteil der Hierarchie rasch in sein Gegenteil.

Ich finde, wir sollten weiter über die Kompetenzen von Personen als Führungskraft, wirksame Steuerung von Gruppen und die Prinzipien der Selbstorganisation reden, statt mit Effekthascherei wie „schafft alle Chefs ab“ oder dumpfen Führungskräfte-bashing die Zeit zu verschwenden.

Das ist langfristige Arbeit, die oft nicht genügend gewürdigt wird. Anders als die kurzfristige Effekthascherei füllt sie keine Konferenzhallen, Bestsellerlisten und Magazine, aber sie wirkt!

Julia Brinkmann und Matthias Lang haben das in einem FAZ Essay schön zusammengefasst, als sie die Basics der Selbstorganisation beschrieben haben:

„Menschen, die sich und ihre Arbeit gemeinsam mit anderen selbst organisieren, brauchen dafür spezifische Kompetenzen. Nicht nur für Führungskräfte, sondern auch für Mitarbeiter/-innen ergeben sich daraus neue Möglichkeiten und Herausforderungen. Wer hier wirksam werden will, muss sich ausdrücken, Konflikte ansprechen und sich einbringen können. Konnte Durchsetzungsmacht in Hierarchien mangelnde soziale
Kompetenz ausgleichen, geht dies in selbstorganisierten Organisationen nicht. Hier gilt es, Führungskräfte und Mitarbeiter/-innen dabei zu unterstützen, die Kompetenzen zu erwerben, die es ihnen ermöglichen, mitzusteuern. Gruppen- und organisationsdynamische Treffen erweisen sich hier als besonders geeignet,
Selbststeuerung, Feedback, Aushandlungsprozesse mit Kolleg/-innen sowie den Umgang mit Konflikten einzuüben.“

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…