Führen mit Einfluss

Wer führen will, wird das Verhalten von Menschen beeinflussen müssen.

Eine Einflussmatrix erfasst alle Personen, die von ihrem Führungsvorhaben in irgendeiner Weise berührt sind. Ziel ist es, die Kommunikation zu strukturieren. Hierzu wird das Thema „Wie kommuniziere ich mit dem Umfeld?“ auf zwei wesentliche Aspekte reduziert – nämlich: Wie hoch ist der Einfluss, den jemand auf mein Vorhaben hat? Und wie stark ist er von meiner Führungsinitiative betroffen?

Anhand dieser zwei Fragen lässt sich jeder Betroffene einem der vier Felder auf der Einflussmatrix zuordnen. Die folgende Abbildung zeigt die Einflussmatrix.

Rechts oben sind die Personen eingeordnet, die von von dem Vorhaben stark betroffen sind und einen großen Einfluss auf das Geschehen haben. Darüber hinaus finden sich in diesem Quadranten einige weitere Experten, deren Fachwissen erforderlich ist. Es liegt auf der Hand, dass die Führungskraft mit diesen Leuten intensiv kommuniziert und sie stets mit aktuellen Informationen versorgt.

Im Quadranten links oben stehen die einflussreichen Persönlichkeiten und Institutionen, die ihrer Bedeutung entsprechend auch eine persönliche Behandlung genießen. Erfolgreiche Kapitäne werden sich die Gespräche mit diesen Personen nicht aus der Hand nehmen lassen – denn sie wissen, welchen Wert diese Gesprächspartner darauf legen, dass „der Kapitän persönlich“ sie bevorzugt informiert. Im Gegenzug kann die Führungskraft darauf zählen, dass er bei den Mächtigen im Hause „einen Stein im Brett“ hat, was sich im weiteren Verlauf als sehr nützlich erweisen kann.

Je nach Vorhaben kann dem Quadranten rechts unten eine durchaus große Zahl an Personen zugeordnet sein – Leute, die die Initiative zwar stark betrifft, die aber selbst praktisch ohne Einfluss darauf sind. Typscher Fall ist die Einführung einer neuen Software, etwa eines SAP-Moduls: Die Masse der Anwender werden das neue Programm so nutzen müssen, wie es installiert wird. In die Kategorie „stark betroffen, aber wenig Einfluss“ können auch die Kunden fallen, wenn zum Beispiel ein Projektteam ein neues Produkt entwickelt. Auch für diesen Quadranten muss die Führungskraft geeignete Kommunikationswege festlegen. Denn es wäre sicherlich falsch, die Anwender einer neuen Software oder eines neue Produkts erst mit dem fertigen Ergebnis zu konfrontieren. Hier hat es sich bewährt, diese Gruppen über Tests, Befragungen oder Feedbackprozesse (im erwähnten SAP-Projekt geschieht dies durch ausgewählte Key-user) zeitweise in das Projekt mit einzubinden.

Bleibt noch die große Zahl der Personen im Quadranten links unten, die wenig Einfluss auf das Geschehen haben und auch nur in geringem Maße betroffen sind. Meist zählt hierzu die Mehrzahl der Mitarbeiter, die mit der Initiative nicht viel zu tun haben, über wichtige Vorgänge im Unternehmen aber dennoch informiert werden sollten. Denn ansonsten droht das Vorhaben der Führungskraft als unbekanntes U-Boot zu kreuzen, dessen Existenz nur einer kleinen Clique bekannt ist. Geeignete Informationswege sind hier Info-Wände, „Projekt“-Räume im Intranet, Veröffentlichungen in der Mitarbeiterzeitschrift oder vielleicht auch ein Newsletter, der in größeren Abständen immer wieder einen Überblick über den Stand  gibt.

Mancher Manager war dann schon überrascht, welche nützlichen Hinweise er auch aus dem Kreise der eigentlich als unbeteiligt identifizierten Mitarbeiter erhalten hat.

P.S. dazu passt auch mein Zwischenruf in der aktuellen Zeitschrift für Führung & Organisation Fuehrung_unter_Risiko

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