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Karrieremodelle für die Profession Projektmanagement verfolgen mindestens zwei Ziele:

• den (formalen) Kompetenzaufbau für die Profession Projektmanagement strukturiert zu beschreiben und im Sinne eines „Soll“ in der Unternehmung zu organisieren.
• Mitarbeitenden transparent zu machen, welche berufliche Entwicklung (meist im Sinne von Aufgaben, Befugnissen, Verantwortung und Entlohnung) in dieser Organisation möglich ist.

Die Ziele von Karrieremodellen sind dabei nicht nur für einzelne Person attraktiv, sondern auch nützlich für das Unternehmen, weil es durch Entwicklungspfade gelingt, qualifiziertes und motiviertes Personal langfristig in der Organisation zu halten.

Ist der Pfad flexibel und robust zugleich?

Obwohl Entwicklungspfade zuerst auf die Person abstellen und daher auch oft im Fachbereich Personal verankert werden, darf die Entscheidung über den Entwicklungspfad keine HR Entscheidung allein sein. Das Geschäftsmodell bestimmt den Entwicklungspfad!

Projektmanagementstandards bestimmen an vielen Orten die Geschäftsprozesse. Sei es, weil der OEM es vom Zulieferer fordert, damit ein durchgängiges und skalierbares Vorgehen möglich wird oder weil Einkaufs- und Qualitätsbedingungen es so vorgeben. Den Entwicklungspfad an eines der gängigen Zertifizierungsmodelle anzulehnen, schafft Vertrauen und Klarheit. Wer sich an die anerkannten Standards hält, kann nicht auf der falschen Seite sein.
Doch Vorsicht: Klären Sie die Frage „Wie standardisiert ist unsere Organisation?“ bevor Sie einen PM -Standard eins zu eins in Ihr Karrieremodell übernehmen.

Ich rate zu einem schrittweisen Vorgehen.

• Beginnen Sie mit einer IST-Analyse und fragen diejenigen, die heute schon erfolgreich Projekte bearbeiten: Welche Methode wird meist genutzt? Was hat sich bewährt? Was kann besser werden? Parallel dazu ergründen sie die Wünsche und Erwartungen von Kunden und Lieferanten hinsichtlich des Projektmanagements.
• Diese IST- Analyse bildet die Grundlage für die Formulierung des Entwicklungszieles: Was soll die Organisation in Sachen Projektmanagement können (der PM Reifegrad) und was müssen Mitarbeitende über Projektmanagement wissen und können (die Karrierestufe und das ihr zugeordnete Qualifikationsprofil).
• Identifikation eines Pilotbereiches/ einer Pilotgruppe, die mit regelmäßigen Retrospektiven die Passung des Entwicklungspfades und den Nutzen für das Tagesgeschäft überprüft.
• Konsequente Anpassung des Entwicklungspfades an die betrieblichen Notwendigkeiten und sich nicht von „das sieht der Standard nicht vor, das kann nicht zertifiziert werden“ Aussagen irritieren lassen.

Ist der Nutzen für Organisation und Mitarbeitende groß genug?

Standardisierung und pfadabhängige Personalentwicklung machen Sinn und sind sehr effizient. Dies darf aber nicht zu einer Rigidität führen, die jede Abweichung vom Entwicklungspfad „bestraft“. So ist die häufig in Personalakten anzutreffende „Weiterbildungsvereinbarung“ eigentlich ein „Strafenkatalog“, wie er z.B. vom Mannschaftssport bekannt ist. Weil das Unternehmen die teuren Fortbildungen bezahle, haben Mitabeitende eine Pflicht zum Verbleib in der Organisation ist da zu lesen.

Ich kann ja verstehen, dass Unternehmen das Konzept der Pönale auch auf den Faktor Personal übertragen wollen, aber motivatorisch ist eine „Rückzahlungsvereinbarung“ eine Katastrophe, weil von Misstrauen geprägt. Wägen Sie deshalb genau ab, wieviel symbolischen Wert eine Weiterbildungsvereinbarung hat und was sie faktisch für Motivation, Vertrauen und Kooperation bedeutet!

Denn spätestens seit den validen Ergebnissen der jährlichen Gallup Studie wissen wir es doch längst: Mitarbeitende verlassen ihre Führungskraft und nicht das Unternehmen. Was nutzt es also, sie durch Androhung von Rückzahlungspflichten doch „halten“ zu wollen?

Ein Entwicklungspfad und Karrieremodell für Projektmanger*innen wird am besten beidhändig gestaltet. Denn die Lücke zwischen dem Bedarf nach professionellem Projektmanagement und kompetenten Projektmanager*innen ist unverändert groß. Die Organisationen, denen es gelingt, ambivalente Karrieremodelle zu entwerfen, werden die Nase vorn haben. Es gilt, die offensichtlichen Widersprüche zu managen, die der Wunsch nach Struktur und Planbarkeit einerseits und die Erwartung von Individualität und Flexibilität anderseits erzeugen.

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Denn wie Sie ihre Leistung erbringen, ist genauso wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg wie der stetige Fluss von Aufträgen:

• Die Nachfrage nach linearen Produkten nimmt ab, die nach digitalen nimmt zu. Das Kompetenzprofil Ihrer Organisation muss darauf reagieren.
• Das Büro verliert seine Rolle als zentraler Arbeitsort. Mitarbeitende leisten ihren Beitrag zunehmend selbstbestimmt. Das gilt nicht nur für digitale Nerds.
• Das bedeutet, dass gute Kooperation und wirksame Zusammenarbeit nicht mehr automatisch durch die gemeinsame Zeit im Büro entstehen, sondern bewusst gestaltet und organisiert werden müssen.
• Kunden sind preissensibel, und der Einfluss von Einkaufsabteilungen, die kaum auf den Kern ihrer spezifischen Leistung achten, nimmt zu. Da ist es gut, wenn in Ihrer Firma Transparenz darüber herrscht, wer für was wie lange braucht. Nur so bleiben die Kundenprojekte langfristig wirtschaftlich erfolgreich.

Den eigenen Prozess im Griff

Flexibilität, Anpassung und Kundenfokus gehören seit jeher zum Tagesgeschäft von Projektarbeit. Sie konnte schon immer besser mit Änderungen umgehen, das liegt quasi in der Projektmanagement-DNA. Vielen Kunden aber bereitet das alles zunehmend Probleme. Die Zeit der klaren Prognosen, fixen Budgets und „durchlaufenden“ Projekte ist vorbei. Der Markt ist volatil, das Umfeld wird ungewisser, und Kundenwünsche ändern sich in immer schnellerer Taktung. Gerade in diesem Umfeld macht die Organisation den entscheidenden Unterschied, die auch in rauer See die Ziele des Kunden im Blick behält und auf deren Zusagen Verlass ist. Ein wichtiger Schlüssel dafür ist professionelles Projektmanagement:

• Es schafft Klarheit über den Weg zum Ziel und wer auf diesem was zu tun hat.
• Es erkennt Änderungen und Abweichungen, lange bevor das Kundenprojekt in schweres Fahrwasser gerät.
• Es macht für alle Beteiligte transparent und in der Preisgestaltung nachvollziehbar, was Planänderungen und Zielrevisionen nach der Auftragserteilung bedeuten.

Wer einige wichtige Methoden des Projektmanagements nutzt, wird Kundenprojekte von Beginn an besser kalkulieren und die oft nebenbei ausgesprochene Erwartung „Das ist ja wohl mit drin“ geschickt parieren.

Schnellboote und Tanker

Unternehmen, die ihr Projektmanagement professionalisieren wollen, befürchten oft, dass der Leistungserbringungsprozess bürokratisch wird, die Flexibilität darunter leidet und sie zum unbeweglichen Tanker mutieren. Das basiert fast immer auf einem Missverständnis. Denn Tanker brauchen kein Projektmanagement; sie fahren auf ihren fixen Routen nach festen Fahrplänen zu Standardpreisen.

Die Qualität im Projektmanagement zu steigern bedeutet nicht, die Firma umzukrempeln und sie formaler und bürokratischer zu machen. Typisch ist der Fall, dass sich die Organisation entscheidet, projektorientiert zu arbeiten. Das Organigramm bleibt unangetastet, und man konzentriert sich darauf, mit wenigen, aber sinnvollen Standards die Zusammenarbeit im Projekt zu verbessern.

Wirksames Projektmanagement macht sie zum Schnellboot, indem es die Geschwindigkeit erhöht.

Es ist klug, dabei nicht den zweiten Schritt vor dem ersten zu machen. Verschwenden Sie deshalb keinen Platz an Bord für (komplizierte) Softwarelösungen oder neue Organisationseinheiten wie ein Projekt-Management-Office. Mit den Bordmitteln Ihrer Office-Software und den bestehenden Datenbanken werden Sie einen Riesenschritt machen: hin zur Firma, die ihren Prozess im Griff hat!

Bordmittel nutzen

Firmen, die sich entschieden haben, ihre Projektarbeit konsequent mit Kundenwünschen zu synchronisieren, sind nicht nur erfolgreicher und schneller, sondern auch gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und mit zufriedeneren Mitarbeitenden an Bord.

Wirksames Projektmanagement auf dem Schnellboot braucht einerseits das notwendige Rüstzeug und andererseits die Bereitschaft der Mannschaft, dieses Rüstzeug konsequent einzusetzen.

Um Ihren Leistungserbringungsprozess transparent und wirksam zu steuern, benötigen Sie …

• einen miteinander vereinbarten Projektprozess,
• ein bewährtes Kooperationsmodell von Projektleitung, Projektteam und Lenkungsausschuss,
• einen kleinen Werkzeugkoffer mit Termin- und Ressourcenplan, Projekt-Auftrag, Projektstruktur und Statusbericht sowie
• einen laufenden Soll-Ist-Vergleich, um jederzeit die Ertragslage im Blick zu haben.

Insbesondere der letzte Punkt birgt riesiges Potential: Denn der Soll-Ist-Vergleich zwischen der Planung/dem Angebot und den tatsächlich angefallenen Arbeitsstunden und Fremdleistungen zeigt meist einen Trend auf.

Fast jedes Unternehmen hat seine typischen Schätzfehler: Das eine unterschätzt leicht den internen Zeitbedarf in der Entwicklung oder die Kosten der Fremddienstleister bei der Produktion; das andere überschätzt fast immer die Entscheidungsfreude und -geschwindigkeit des Kunden oder die Verfügbarkeit von Logistikkapazitäten. Und allzu oft werden auch Ferien- und Urlaubszeiten sowie Krankheitstage in der Kalkulation „vergessen“.

Wer Soll und Ist konsequent und regelmäßig auswertet, der erkennt seine wiederkehrenden Fehler und kann

• seine Preisgestaltung auf „typische Phänomene“ durch geeignete Zuschläge in der Kalkulation anpassen und
• interne Veränderungsprozesse gezielt angehen, um „typische Fehler“ zu verringern.

Projektarbeit ist kein Selbstzweck, sondern ein Ertragsbringer!

Gutes Projektmanagement verbessert die Ertragslage auf drei Ebenen:

1. Klarheit in der Ziel- und Auftragsklärung, insbesondere: Wer macht wann was?
2. Treffsichere Kalkulation des Preises, weil der Prozess der Leistungserbringung transparent geplant und daher nachvollziehbar erläutert werden kann
3. Konsequentes Lernen aus den Herausforderungen vergangener Projekte

Dabei hängen die Ebenen 2 und 3 eng zusammen und bieten für die Organisation, die über mehrere Jahre hinweg ein konsequentes Projektmanagement betreibt, besonders attraktives Ertragspotenzial.

Agil, Scrum & Co.

Es ist gar nicht so entscheidend, welche Projektmanagement-Methode Sie wählen. Jedenfalls weniger wichtig, als es Ihnen viele agile Evangelisten glauben machen wollen. Entscheidend ist die Leistung, die erbracht werden muss. Denn die Leistung/das Produkt bestimmt, welches Projektmanagement hilfreich ist.

Als Faustregel gilt: Je öfter sie die Leistung schon erbracht haben, und je klarer das Produkt beschrieben ist, desto nützlicher sind klassische Projektmanagement-Methoden. Agiles Projektmanagement hingegen hat seine Vorzüge, wenn viele Varianten „getestet“ werden sollen oder die Firmenleistung sich in unbekanntem Terrain abspielt. Häufig ist das hybride Vorgehen die beste Lösung: In der Ideenfindung und Entwurfsphase wird mit kurzen Sprints und „minimum viable products“ gearbeitet. Steht dann die Richtung fest, und die Leistung/das Produkt ist konkret definiert, nutzt die Organisation die verbindlichen Prozesse des klassischen Projektmanagements.

So bleibt Projektarbeit immer das, was es ist: eine Methode zur Unterstützung Ihrer eigentlichen Leistung!

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Dabei gilt der Grundsatz:
Kürzere Meetings mit klarem Fokus sind langatmigen Veranstaltungen,
in denen die Teilnehmenden den Bezug und die Energie verlieren, überlegen.

Anlass

Die folgende Tabelle (mit pdf link) blickt auf die häufigsten Anlässe einer Besprechung und erleichtert Ihnen so die Entscheidung, in welcher Form das Meeting durchgeführt werden sollte:

PDF herunterladen

Technik, Organisation, Inhalt

Online und Offline Veranstaltungen unterscheiden sich grundlegend. Diese Erfahrung haben wir in den letzten Monaten ja alle gemacht.
Neben dem Anlass sind die technischen und organisatorischen Voraussetzungen und die inhaltliche Vorbereitung wichtige Entscheidungsparameter. Für die inhaltliche Vorbereitung haben sich Checklisten bewährt (hier ein Beispiel). Die technischen und organisatorischen Voraussetzungen sind wahrscheinlich in ihrer Organisation schon verabredet (Welche Plattform, welche online Tools, wie ist der Zugang,…) bzw. klären Sie vorab mit dem IT Bereich.

Die Möglichkeiten und Begrenzungen, die die verschiedenen Meeting- Formate für das individuelle Verhalten, die persönliche Interaktion und die Teamdynamik haben, sollten ein weiterer Parameter ihrer Entscheidung sein. Die folgende Tabelle zeigt, welche Interaktion durch welches Format unterstützt wird:

P.S.: Wer an einer ausführlichen Betrachtung der Interaktion in all ihren Facetten interessiert ist, findet z.B. bei Thomas Rehehäuser tiefere Informationen.

hybride Meetings

Hybride Besprechungen, d.h. Meetings bei denen ein Teil der Teilnehmenden in Präsenz und ein Teil remote dabei ist, sind besonders herausfordernd. Dies gilt einerseits für die technische Ausstattung des Raumes, in dem die Teilnehmenden in Präsenz sind. Die Anforderungen an den Bildschirm, die Tonqualität, den Kamerawinkel und die Übertragungsgeschwindigkeit sind deutlich höher als bei einem reinen remote Meeting.

Andererseits machen es die unterschiedlichen Bedingungen der Interaktion besonders schwierig, Produktivität und Motivation hoch zu halten. Immer wieder beobachten wir, dass die offline in einem Raum Sitzenden intensiver kollaborieren und sich viel Interaktionszeit nehmen. Die online \“zu\“geschalteten Teilnehmenden werden zusehends passiver oder müssen sich deutlicher bemerkbar machen – sie geraten buchstäblich aus dem Blick.

Hybride Meetings trennen die Teilnehmenden in mindestens zwei Gruppen. Die einen sitzen persönlich zusammen und können vollständig kommunizieren. Die anderen sind online dabei und in der Kommunikation teilweise entkoppelt.

Während Sprache und Schrift sowie ein Teil der Mimik und Gestik online übermittelt werden, werden andere Informationen (z.B. Körpersprache, Atmosphäre und auch der Geruch (spannendes Forschungsgebiet übrigens), die für vollständige Kommunikation wichtig sind, nur sehr eingeschränkt übermittelt. Diese Entkoppelung wird meist als nachteilig empfunden und kann von den Teilnehmenden nur verringert, aber nicht vollständig überwunden werden.

Hybride Meetings sollten die Ausnahme bilden und sind eher etwas für Gruppen mit hoher Vertrautheit und eingespielten Prinzipien.

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Sind Sie auch irritiert über den aktuellen Stand der Debatte zum neuen Normal? Ich verstehe zwar gut, dass Home Office, gute virtuelle Kollaboration und #remote Arbeit die aktuelle Diskussion bestimmen. Aber es scheint, dass die anderen Lernfelder und Konsequenzen des neuen Normal aus dem Blick geraten sind. Denn das „neue Normal“ wird sich doch vor allem in der nachhaltigen Veränderung von Geschäftsmodellen manifestieren! Die Transformation des Business steht an und nicht nur die Transformation der Art, wie wir arbeiten, oder?

In meiner Beobachtung fallen mir spontan vier Themen ein, die AUCH einer wirksamen Veränderung bedürfen (und das aktuelle Allianz Risiko Barometer stimmt mir da weitgehend zu)

• Sind unsere just-in-time Lieferketten robust?
• Wie adaptieren wir „the next big thing“ – die Auswirkungen des Klimawandels?
• Wie sichern wir unsere #remote – cloud – big data Zusammenarbeit gegen Cybercrime?
• Ist die Art Budgets zu planen und zu steuern zu träge?

Sind unsere just-in-time Lieferketten robust?

Die Pandemie, die Hängepartie des Brexit (und die geographische Konzentration von Kernressourcen wie z.B. seltene Erden), hat die Anfälligkeit des alten Lieferkettenmodells gezeigt: Unternehmen mussten feststellen, dass ihr Betrieb abrupt gestoppt wurde, weil ein einziges -winziges- Teil nicht zur Verfügung steht.

Vielen ist auf die harte Tour bewusst geworden, dass die Optimierung der Transport-und Transaktionskosten nicht annähernd so wichtig ist, wie die Optimierung des End-to-End Ergebnisses, wenn neben den Kosten eben auch Ausfallsicherheit und Effizienz in den Blick genommen werden.

Daher „verlängern“ viele Unternehmen ihre betriebliche Wertschöpfungsketten wieder und fällen neue „make or buy“ Entscheidungen. Die Covid Krise deckt auf, dass viele die Zulieferer ihrer eigenen Lieferanten nicht kannten und somit nicht in der Lage waren, kritische Elemente ihrer Wertschöpfungskette zu managen. Regionalisierung von Lieferketten und der Aufbau kooperativer Beziehungen zu kritischen Zulieferern – zum Beispiel durch die Unterstützung beim Aufbau digitaler Fähigkeiten oder die gemeinsame Nutzung von Frachtkapazitäten kommen in den Blick, um den eignen Produktionsprozess robuster zu machen.

Wie adaptieren wir „the next big thing“ – die Auswirkungen des Klimawandels?

Immer noch betrachten sehr viele Organisationen die Themen Klima- und Umweltmanagement als compliance Themen: Beauftrage werden ernannt und einmal jährlich ein Bericht veröffentlicht! Die Pandemie hat Lieferketten auf der ganzen Welt gestört oder zum Erliegen gebracht, darunter auch einen Teil der Lebensmittelproduktion. Landwirte bekommen keine Kapazitäten in gesperrten Schlachthöfen und Waren verderben an den Grenzen, weil Nationalstaaten die Einreise an Auflagen knüpfen. Die globale Erwärmung (die uns ja nicht so überraschend trifft, wie die Pandemie) führt zu ähnlichen Schocks für die globalen Lieferketten: Ausfall von Ernten, Gefährdung von Firmenstandorten durch „extreme Wettereignisse“ und immer mehr Anforderungen an den Küstenschutz, die eigentlich unmöglich sind.

Wie sichern wir unsere #remote – cloud – big data Zusammenarbeit gegen Cybercrime?

Achtsamkeit im Umgang mit den Daten und praktisches Wissen um IT Sicherheit und \“typische\“ Cybercrime Delikte ist keine Sache der Fachabteilung,
sondern Basiswissen jedes Mitarbeitenden einer Organisation! Auch da muss sich die so oft beschworene Eigenverantwortung von Mitarbeitenden zeigen.

Im Frühjahr haben sie es vielleicht auch erlebt: schnelle, unbürokratische Reaktionen auf den ersten Lockdown. IT Administratoren kauften Laptops im Einzelhandel, bestückten sie mit Office Software, VPN Tunnel und remote client. Das war aber leider nicht überall so! Ich kenne genauso viele Fälle, wo die Organisation keine Hardware zur Verfügung stellte, sondern auf „private devices“ gearbeitet wurde: nicht immer mit regelmäßigen updates versorgt, noch seltener mit aktueller firewall und Virenscanner. Die „Krönung“ der Dinge, die mir berichtet wurden, war dann die tägliche Abstimmungs- und Entscheidungsrunde eines Führungsteams per WhatsApp. Das Gegenteil von gut ist eben oft doch gut gemeint.

Ist die Art Budgets zu planen und zu steuern zu träge?

Es war im Lotsenblog ja schon die Rede davon:

Management unter Ungewissheit stellt die Routinen einer Organisation auf den Kopf.

Es erfordert kontinuierliches Lernen und eine ständige Überprüfung der Annahmen. Anstatt einen Plan aufzustellen und dafür zu sorgen, dass sich die Organisation daran hält, wie es in stabilen Zeiten der Fall ist, müssen Manager auf Sicht segeln, d.h. dynamische und einschneidende Veränderungen verstehen und kontinuierlich darauf reagieren.

Das McKinsey Research Institute berichtet, dass Unternehmen nur 2 bis 3 Prozent ihrer Budgets jährlich neu verorten. Diejenigen, die mehr umschichten – in der Größenordnung von 8 bis 10 Prozent – schaffen mehr Wert. Obwohl wir also überall von „flexibel“, „agil“ und „innovativ“ hören, zeigt ein Blick auf Budgets, dass „Trägheit“ mehr Aufmerksamkeit bekommen muss, wenn Organisationen dynamikrobust werden müssen…

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Es ist eine Lebensweisheit: kleine Unterschiede haben oft große Wirkungen

Warum ist der Unterschied zwischen kompliziert und komplex für Führungskräfte so wichtig? Weil die Begriffe kompliziert und komplex aus zwei verschiedenen Welten stammen!

Den überwiegenden Teil unserer beruflichen Tätigkeit verstehen wir so, als sei alles, was wir tun, in Welt der eindeutigen Mechanik des Sir Isaac Newton zu Haus: Einer Ursache folgt eine genau definierte Wirkung. Gerade wenn wir uns in Bereichen bewegen, in denen wir bereits viel Erfahrung haben, generalisieren wir oft und meinen, die Wirkung einer Ursache ganz genau zu kennen – ein Wenn-Dann Modell beherrscht unseren Kopf.

Im Gegensatz dazu sind Organisationen komplex, d.h. durch Wechselwirkungen und nicht durch lineare Rückkopplungen gekennzeichnet. Führungskräfte in Unternehmen, versuchen soziale Systeme zu steuern, sie haben ständig Personen in ihre Arbeitsteilung und Kundenbedürfnisse in die Produktentstehung  zu integrieren. Je mehr Personal ein Unternehmen hat und je stärker diese Personen vernetzt sind, desto höher ist der Grad an Komplexität. In Unternehmen haben Führungskräfte damit immer mit Komplexität zu tun – auch wenn sie das nicht immer wahrhaben wollen.

Das Phänomen der Komplexität
braucht Führung: mit unternehmerischer Perspektive so zu regeln und zu steuern, dass der Organisationszweck erkennbar bleibt! Erfolgreiche Führung beginnt dann weit vor dem Kick-off zur ersten Planungsrunde und jenseits der „Execution“. Statt ausgefeilte Pläne zu schmieden, gehen erfolgreiche Führungskräfte angesichts der Komplexität mit seemännischer Gelassenheit hinaus in die Organisation und ermöglichen Kooperation, entscheiden die unentscheidbaren Entscheidungen und forcieren damit Selbstorganisation und -regulation. Statt E-Mails mit cc an jeden zu schreiben, sichern sie ihr Vorhaben direkt und persönlich ab. Wach und kooperationsbereit bilden sie Koalitionen der Willigen, jonglieren mit unterschiedlichen Interessen und kümmern sich um die Stakeholder des Themas.

Das Phänomen der Kompliziertheit
braucht Management: seit Frederick Winslow Taylor und Henry Ford werden Methoden und Tools entwickelt und dadurch die Handlungsfähigkeit vom Managern ermöglicht. Alle komplizierten Themen sind durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gekennzeichnet, auch wenn sich diese nicht immer auf einen Blick erschließen. Sie sind mit Aufwand, hohem Einsatz und guter Ressourcenqualität „zu knacken“ und werden von wirksamen Führungskräften mit projektorientierten Methoden, professionellem IT-Einsatz, einer prozessorientierten Ablauforganisation, Stellenbeschreibungen und konsequenter Delegation gemanagt.
Die komplizierten Themen sind die Domäne der Experten. Wer sich gut auskennt und die Methoden beherrscht kann sich darauf verlassen, dass das passiert, was er vorher geplant hat. Unternehmen, die technische Systeme für ihre Wertschöpfung nutzen, haben es daher mit komplizierten Themen zu tun. Und so funktioniert auch die gängige Business Software und Steuerung nach Kennzahlen.

Leider werden im Tagesgeschäft die zwei Welten der Kompliziertheit und der Komplexität immer wieder vermischt und verwechselt.

Gerade wenn Ziele nicht direkt erreicht werden und Pläne nicht unmittelbar aufgehen, also Komplexität ihre „natürlichen Folgen“ zeigt, reagieren die Manager im Maschinenraum des Unternehmensschiffs oft nach der tayloristischen Mechanik. Es wird noch genauer geplant und viel exakter kontrolliert: Aktivitäten und Arbeitsschritte werden jetzt in Risikomanagement- Templates eingegeben, es werden Critical- Chain- Aktionen definiert, Meilensteine bestimmt und exakte Termine zugeordnet. Heraus kommt am Ende ein Datenpaket, mit dem sich mühelos die Wände des gesamten Büros tapezieren lassen und dessen Vorhersagen dann trotzdem nur selten eintreffen.

Eine wirksame Führungskraft, die den Unterschied zwischen kompliziert und komplex erkannt hat, wird daher:

• alle Themen, die kompliziert sind, also mit viel Aufwand, hoher Ressourcenqualität und individuellem Einsatz „geknackt“ werden müssen, mit Expertenwissen, modernen Methoden und IT-Einsatz „managen“;
• alle Themen, die komplex sind, also mit teilweiser Unvorhersagbarkeit, Rückkopplungen, „chaotischen Mechanismen“ und nicht linearer Dynamik versehen sind, „führen“, d.h. agil vorangehen, flexibel und mit Szenarien planen, um dann unentscheidbare Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen;
• den Übergang zwischen komplizierten und komplexen Themen genau beobachten, um ihr Verhalten anpassen zu können.

Dieser Beitrag ist Teil der Serie 10 Irrtümer über Führung. Ich schaue dort hinter die gängigen Mythen über das Leben und Arbeiten in der Managementetage. Denn entgegen der aktuellen Bestsellerliteratur, die vor allem auf das „Bashing“ setzt, glaube ich nicht, dass nur Karrieristen, Machtmenschen und andere »Irre« zur Führung geboren sind. Ganz entscheidend ist die richtige Haltung: Dann wird Einfluss wichtiger als Macht und eine Führungskraft kann wirkungsvoll tätig sein. Ein Überblick über alle Beiträge ist hier zu finden…

Der Beitrag Führung ist kompliziert – 5. von 10 Irrtümern über Führung erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.

Eine Veranstaltung als Jahresauftakt ist eine gute, gruppendynamisch sinnvolle Idee. Allerdings nur dann, wenn das Treffen am Jahresanfang die Motivation stützt und die Kraft der Gruppe nutzt.

Probieren sie doch einfach mal einen dieser drei „Energizer“ für den Auftakt in 2018:

lean coffee

weckt die Energie durch eine Struktur, bei der einerseits die Teilnehmer die Tagesordnung selbst bestimmen. Anderseits wird die Diskussion pro Thema durch eine Zeitbegrenzung (time boxing) limitiert.
Zu Beginn werden die Themenvorschläge durch Zuruf geäußert und auf einem Flipchart notiert. Danach werden diese Themen durch eine Priorisierung über „Punkte kleben“ oder einfaches Handzeichen in eine Rangfolge gebracht.
Jedes Thema bekommt nun ein kurzes, für alle Themen gleiches, Zeitfenster (10 Minuten), das von der Moderation überwacht wird. Nach Ablauf der festgelegten Diskussionszeit lässt der Moderator die Gruppe abstimmen, ob sie dieses Thema weiter diskutieren möchte oder das nächste Thema an die Reihe kommen soll.

1-2-4

ist eine methodische Abwandlung der bekannten 6-3-5 Methode.
Im ersten Schritt formuliert jeder selbst seine Themen und Vorhaben für das neue Jahr. Dann formieren sich Paare. Dort stellt jeder seine Ideen kurz vor und bekommt ein kollegiales Feedback. Gemeinsam kombiniert man sie eventuell zu neuen Ideen und entwickelt sie weiter.
Im dritten Schritt kommen Vierergruppen zusammen. Wieder stellt jedes Paar seine Ideen kurz vor und bekommt Feedback. Anschließend folgt wieder eine Kombination und Verfeinerung.
Zum Abschluss stellt dann jede Vierergruppe ihre vier priorisierten Vorhaben für 2018 im Plenum vor. Falls weitere KollegInnen für die erfolgreiche Umsetzung gebraucht werden, werden sie jetzt und hier direkt eingeladen.

keine Agenda

Lassen Sie sich überraschen was passiert, wenn sie gegen eine der goldenen Besprechungsregeln „verstoßen“: zu Beginn gibt es keine Agenda, keine Struktur und keine Themen.
Wahrscheinlich müssen sie eine Zeit der Stille und/oder des „Grummelns“ aushalten. Aber dann sorgt die Gruppe für sich und es beginnt ein Meeting, dass sich selbstorganisiert entwickelt…

Egal für welchen Energizer sie sich entscheiden, um ihr Jahresauftakt Meeting mit frischem Wind zu versorgen, freuen sie sich auf das Neue. Ich freue mich, wenn sie hier in der Kommentarfunktion oder unter lotse@www.hinz-wirkt.de berichten…

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Stimmt es, dass keiner mehr Führungskraft werden will? Nachvollziehbar wäre es, denn Führungskräfte müssen heute zu viele Jobs erledigen: die Führungsrolle ist überdehnt!

In unserem Körper kommt es dann zu einer Überdehnung (z.B. der Bänder), wenn ein Gelenk extrem belastet oder das normale Bewegungsmaß überschritten wird – es ist dann zu viel und das haltende oder stabilisierende Band bekommt erste, kleine Risse.

Meine Beobachtung in Organisationen ist: die Ansprüche an die Rolle der Führungskraft gehen über das normale Maß hinaus. Mit jeder Managementmethode, Komplizierung der Prozesse und „Re-Organisation“ kamen Aufgaben hinzu, aber keine fallen weg. Spontan fallen mir da ein (in loser Reihenfolge):

• Change Manager
• Personalentwicklungs Manager
• fachlicher Qualitätsmanager
• Prozess Manager (Owner, Kümmerer, Treiber)
• Budget Manager und letzte Controlling Instanz
• Mitarbeiterbefragungs-, 360° Feedback, Mitarbeitergespräche Manager
• Zielvereinbarungs- und -erreichungs Manager
• Gesundheits Manager
• Kultur, Audit und Compliance Manager
• Feelgood Manager
• ….

Fehlt noch etwas in meiner Liste? Bestimmt! Bitte nutzen Sie die Kommentarfunktion.

Natürlich – und da ist die Analogie zu unserem Körper nahe – wird das Risiko der Überdehnung durch regelmäßiges Training all dieser Rollen und gutes Aufwärmen verringert. Wer sich nur in den 30 Sekunden vor dem Mitarbeitergespräch vorbereitet, wird natürlich „kalt erwischt“. Wer in den ersten Budgetprozess einsteigt ohne ein Mindestwissen über Kennzahlen, Kostenstellen, Kostenarten und wo sich alle diese Zahlen im SAP System finden lassen, der muss sich sehr anstrengen, um mitzuhalten und spürt über die gesamte Planungsperiode dieses „Ziehen in der Wade“.

Aber ich plädiere hier nicht für mehr Training, sondern für ein Abspecken der Erwartungen an die Führungsrolle. Es hat schon seinen Sinn, dass wir es im Sport bei Fünf-, Sieben- oder Zehnkampf belassen und nicht auf einen Fünfzehn- oder Zwanzigkampf aufrüsten. Denn die unterschiedliche Technik, die speziellen Abläufe und die Beherrschung der verschiedenen Sportgeräte und Methoden wird irgendwann zu viel – so viel kann Mensch nicht für einen Wettkampfsport trainieren.

Nur im Führungswettkampf, da geht das….

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Entscheidungen zu treffen, ist eine der zentralen Führungsaufgaben. Übrigens eine Aufgabe, die wir alle gewohnt sind, entscheiden wir doch täglich tausende Entscheidungen, seien sie bewusst, wie die Verabredung am Abend oder unbewusst, wie die Wahl der Hand, mit der wir uns die Zähne putzen.

Entscheidungen zu treffen ist also nichts außergewöhnliches, sondern etwas, was wir alle können, oder?

Trotzdem spricht man gern von der „Kunst der Entscheidung“, hat in der Wissenschaft das Thema „Entscheidungstheorie“ in dem man sogar Nobelpreise gewinnen kann seinen Platz und natürlich kommt kein Kompetenzmodell und Führungskräfte-Feedback ohne die Zeile „Entscheidungsverhalten“ aus.

Verständlich, denn sich zu entscheiden ist eben nicht so eindeutig, wie uns oft vorgegaukelt wird. Es ist jedoch blanker Unsinn „alternativlos“ zu entscheiden, denn sobald wir uns entschieden haben, wissen wir doch, dass wir uns auch anders oder gar nicht entscheiden könnten. Entscheidungen zu treffen ist also viel eher die sprichwörtliche Qual der Wahl als eine Kunstform…

Wenn dann auch noch die See unruhig ist, Ungewissheit und Mehrdeutigkeit die Szene bestimmen also das VUCA Wetter herrscht, dann drohen wir den Kurs der klaren Entscheidung fast vollständig zu verlieren. Ist es besser den Sturm abzuwarten oder doch in See zu stechen, weil ein Ende des schlechten Wetters nicht in Sicht ist?

Ich denke: trotz der mathematischen und psychologischen Werkzeuge, trotz jeglicher IT-Unterstützung und unendlich vielen Kennzahlen bleibt doch eines übrig: Entscheidungen zu treffen ist eine gedankliche Leistung! Diesen Muskel kann und sollte man trainieren, indem man regelmäßig darüber reflektiert, wie man Entscheidungen trifft. Sinnvolle Fragen sind da

• Woran erkenne ich „gute“ Entscheidungen? Wie identifiziere ich Fehlleistungen?
• Werden meine Entscheidungen GEfunden oder ERfunden? Welche Emotionen, welche Argumente liegen ihnen zugrunde? Wie werden sie kritisiert und verteidigt?
• Wie unterscheide ich Entstehungszusammenhang und Begründungszusammenhang, und was bedeutet dieser Unterschied?
• „Good decision making“ – Welche praktisch wirksamen Leitsätze können ich formulieren und für die Zukunft meines Führungsalltags festhalten?

Diese Fragen klären Sie am besten nicht allein, sondern in einer Gruppe, die ihre Unterschiede bewusst nutzt.
Deshalb bieten Helmut Stubbe da Luz, Privatdozent an der Universität der Bundeswehr und ich am 03. Februar 2017 dazu einen Workshop an. Und wie es sich für einen Lotsen gehört, treffen wir uns natürlich an Bord: der CAP SAN DIEGO im Hamburger Hafen nämlich. Hier können Sie den Info Flyer herunterladen und sich unter lotse@hinz-wirkt.de auch gleich anmelden.

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