Wenn an der Spitze eines Unternehmens jemand geht und die Nachfolge erst Monate später kommt, entsteht ein Führungsvakuum. Früher nannte man eine solche Zeit Interregnum und die katholische Kirche hat dafür sogar eine eigene Regel: Sede vacante nihil innovetur, während der Vakanz wird nichts neu geregelt. In Unternehmen begegnet mir diese Regel immer wieder, nur steht sie dort in keiner Satzung und sie kann teuer werden.
„Beinfreiheit“, das Wort fiel in einer Meilensteinsitzung und es klang nach Respekt. Der Geschäftsführer hatte seinen Abschied angekündigt und die Bereichsleitungen am Tisch waren sich schnell einig, dass das Strategieprojekt ruhen sollte, bis die Nachfolge im Haus ist. Dabei hatten sie sich Monate zuvor selbst für diese Strategie entschieden. Wer neu an die Spitze kommt, brauche Beinfreiheit, sagte einer. Dem wolle man nicht vorgreifen. Weiterzumachen hielten sie für illoyal.
Wenn die Spitze neu besetzt wird
Diese Szene habe ich in meiner Beratungstätigkeit mehrfach erlebt und derzeit stellt sich die Frage häufiger als sonst, weil viele Unternehmen ihre Spitze neu besetzen.
Bei Techem haben sich z.B. im August der Aufsichtsrat und die beiden obersten Geschäftsführer einvernehmlich auf einen Wechsel verständigt, bei Gerresheimer führen bis auf Weiteres zwei Vorstandsmitglieder die Geschäfte des scheidenden CEO. Wie die Teams dort mit der Lücke umgehen, ist von außen nicht zu erkennen.
Bis die Nachfolge im Haus ist, verwaltet die Führungsebene darunter häufig nur noch den Status quo. Was diese Ruhe ein Unternehmen kostet, dessen Wettbewerber gerade Marktanteile gewinnt, steht in keinem Bericht.
Warum das Abwarten so vernünftig wirkt
Ungewöhnlich ist Abwarten nicht und mit mangelndem Mut hat es wenig zu tun. Die Verhaltensökonomie nennt das Phänomen Omission Bias: Menschen erleben eine Unterlassung als weniger schuldhaft als eine Handlung, auch wenn beide denselben Schaden anrichten. Ilana Ritov und Jonathan Baron haben 1992 gezeigt, dass die Anhänglichkeit an den Status quo zu einem guten Teil auf diesen Effekt zurückgeht.
Noch deutlicher wird das, wenn man auf die Konstellation an der Spitze schaut. In dem Unternehmen aus meinem Beispiel oben saß eine Managementrunde, in der jede Bereichsleitung ihr Ressort vertrat und der Geschäftsführer das Ganze zusammenhielt. Ein Führungsteam, das die Gesamtverantwortung gemeinsam trägt, hätte die Strategieentscheidung mit höherer Wahrscheinlichkeit weitergetragen.
Im Führungsvakuum muss sich nur rechtfertigen, wer entscheidet. Die Kosten des Wartens stehen in keiner Bilanz.
Gestoppt aus vollem Lauf
Dabei hatte die Runde ihre Entscheidung gründlich vorbereitet. Der Markt hatte sich gedreht, weil ein Wettbewerber mit einem deutlich energiesparenderen Verfahren produziert und die eigenen Produkte bei den heutigen Energiepreisen kaum noch mithalten konnten. In einem Strategieprojekt hat die Runde zwei Wege geprüft: das Produkt des Wettbewerbers nachzuahmen oder die eigene Produktwelt zu erneuern. Sie hat sich für die Innovation entschieden. Zum Abschluss hat sich die gesamte Managementrunde im Raum entlang einer Linie aufgestellt, je nachdem, wie wahrscheinlich die Einzelnen den Erfolg dieser Strategie einschätzten. Alle standen bei 75 Prozent und mehr.
Die Umsetzung lief bereits einige Monate und berührte fast jeden Bereich des Unternehmens bis hin zu personellen Fragen. Mit dem Stopp blieben die Gespräche mit Lieferanten über die neue Produktionstechnik liegen und die Prototypen gingen nicht mehr in den Test.
Ich habe damals gefragt, welchen Helden die Runde eigentlich erwarte, der es besser wisse als sie selbst, und ob sie sich diesen Zeitverlust im Markt leisten könne. Auch aus dem Projektteam kam dann die Frage auf, warum man denn aus vollem Lauf aufhöre.
Wem Loyalität gilt
Ich finde, dass Loyalität sowohl der Organisation als Ganzes gilt als auch allen Menschen, die in ihr arbeiten – die Person an der Spitze eingeschlossen. Gemessen daran wäre das Weitermachen die loyale Entscheidung gewesen. Gegenüber dem Projektteam ebenso wie gegenüber den Kunden, für die das Unternehmen am Markt eine Leistung erbringt.
Ich hätte es in diesem Projekt besser machen können, wenn ich die Loyalitätsfrage gleich angesprochen hätte, als bekannt wurde, dass der Geschäftsführer das Unternehmen verlässt.
Wenn Sie in ein Interregnum geraten, legen Sie diese Fragen deshalb sofort auf den Tisch:
- Wem gegenüber wollen wir vor allem loyal sein?
- Was passiert bei Kunden und am Markt, wenn wichtige Vorhaben für einige Monate ruhen und nur noch „der Laden am Laufen gehalten“ wird.
Kommt die Runde trotzdem zu dem Schluss, dass sie anhalten will, dann strukturiert. Ein dokumentierter Freeze, bei dem alle Projektstände festgehalten werden, bewahrt die geleistete Arbeit und erlaubt es, später rasch wieder einzusteigen. Der neuen Führung bleibt ihre Beinfreiheit und die Organisation behält ihr Gedächtnis.
Von der Managementrunde zum Führungsteam
Allerdings: In den Loyalitätskonflikt gerät eine Runde gar nicht erst, wenn sie es schafft, sich von der Managementrunde zum Führungsteam zu entwickeln. Diese Entwicklung braucht Zeit. Sie beginnt dort, wo die Bereichsleitungen lernen, Entscheidungen für das Ganze gemeinsam zu treffen und gemeinsam zu tragen, auch über das eigene Ressort hinaus.
Ein Führungsteam braucht im Interregnum keinen Helden, auf den es wartet.
Eine Entscheidung, hinter der alle zu 75 Prozent und mehr stehen, trägt dann auch über die Monate, in denen der Platz an der Spitze leer bleibt.
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