Komplexität Archive - Olaf Hinz - wirkt - Hamburg

Change unter Kostendruck III – storytelling

Olaf Hinz — Wed, 18 Feb 2026 08:12:50 +0000

Es ist 5 vor 12 – wir verfehlen unsere Ziele – unsere Marktposition ist gefährdet – wir müssen schnell gegensteuern; so oder ähnlich klingt landauf und landab die Managementkommunikation seit dem Herbst 2025.
Und die Reaktion ist altbekannt: Kosten sparen- Budgets kürzen – auf Effizenzprogramme konzentrieren.
Wie gelingt Change in Zeiten von Sparzwang und gleichzeitig hohem Veränderungsdruck? – eine Serie

Der Veränderungsdruck bleibt gerade in der Krise hoch. Denn wir können uns aus der Krise der Geschäftsmodelle nicht „heraussparen“.

Storytelling wirkt gerade in Krisen, weil es mehrere psychologische und organisationale Funktionen gleichzeitig erfüllt – dort, wo klassische Managementinstrumente häufig an ihre Grenzen kommen.

In stabilen Zeiten überzeugen Fakten – in Krisen tragen Geschichten

In einer Krise brechen vertraute Erklärungen weg. Pläne greifen nicht mehr, Kennzahlen erklären die Lage nur unzureichend und die Strategie und ihre Umsetzung liefert immer seltener Erfolge. Da ist es gut, wenn Führungskräfte das Problem ansprechen, die Zahlen, Daten und Fakten nicht „schönreden“ und deutlich machen, dass es so nicht weiter gehen kann.

Allerdings ist diese faktenbasierte, offene Kommunikation allein kaum wirksam. Denn häufig beobachten wir als erste Reaktion auf diese ungeschminkte Management Kommunikation einen Zuwachs von Ungewissheit, Besorgnis und den Wunsch nach neuer Orientierung:
„Was passiert hier eigentlich – und warum?“
Geschichten können diese Orientierung und neuen Sinn in der Krise stiften, indem sie die Ereignisse in eine verständliche Abfolge bringen:
Was ist passiert → warum → was bedeutet das → was folgt daraus?

Führung bedeutet, Sinn zu managen

Karl Weick

Krisen sind komplex. Storytelling vereinfacht die komplexe Situation, ohne zu trivialisieren und ermöglicht mehrere Perspektiven. Wirksame Change Storys stärken die Ambiguitätstoleranz („Wir wissen noch nicht alles“) und die Botschaft, dass der Weg aus der Krise gelingt, wird als glaubwürdig erlebt.
Denn Storytelling spricht nicht nur den Verstand, sondern auch die Gefühle an:

Es normalisiert Gefühle („Andere erleben das auch so“)
Es schafft Verbundenheit („Wir sind Teil derselben Geschichte“)
Es gibt Halt durch Narrative von Bewältigung

Widerstand nutzen

Schon früher habe ich darauf hingewiesen, dass Widerstand ein natürlicher Begleiter von Change Prozessen ist. In Krisen entsteht Widerstand häufig aus:

Entwertung bisheriger Leistung
und dem daraus folgenden
Verlust von Anerkennung.
Dies führt letztlich zum Gefühl der
Bedrohung meiner professionellen Identität,
bis hin zur
Sorge vor dem Verlust des Arbeitsplatzes.

Gute Change-Stories

würdigen die Vergangenheit („Das Alte war sinnvoll“)
erklären die Notwendigkeit des Wandels ohne Schuldzuweisung und
rahmen den Wandel als Entwicklung, nicht als Korrektur.

Damit wird die Energie des Widerstands genutzt, statt plump bekämpft.

Ein Beispiel

aus der Energiewirtschaft verdeutlicht die grundlegende Struktur einer wirksamen Change Story:

Unsere traditionelle Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen, vor allem stabilen Gaslieferungen, war lange ein Faktor unserer Strategie. Durch politische Spannungen und steigende Preise wird dieser strategische Fokus aber zur Abhängigkeit und damit zum Risiko.
Globale Umbrüche verändern die Energiemärkte fundamental. Die Abhängigkeit von einzelnen Lieferquellen ist keine strategisch haltbare Position mehr.
Unsere Zukunft besteht in Diversifizierung und eigenständiger Energieerzeugung – mehr erneuerbare Energie, mehr lokale Wertschöpfung und weniger externe Risiken.
Wir werden uns neu positionieren und gleichzeitig auf mehrere Optionen setzen:
– den Ausbau erneuerbarer Energien
– den Aufbau eines Geschäftsmodells für Speichertechnologie
– den Abschluss von Lieferverträgen für fossile Energieträger mit Partnern in anderen Regionen der Welt
– und den Einstieg in die Forschung zu CO² Abscheide- und Speichertechnologien
Für diesen neuen Weg brauchen wir Euch. Wir brauchen Menschen, die sich mit Energie auskennen, die technisch versiert sind, die Innovationen umsetzen können und vor allem, die Lust darauf haben, dieses Land mit sicherer und klimaneutraler Energie zu versorgen. Wer könnte das besser als wir!

Das Beispiel folgt der Grundstruktur des storytelling für Change in der Krise/ Disruption:

Transparenz über die Lage schaffen
–> die Versorgungslage, „Gaslücke“ und welche Lieferketten brechen
Orientierung geben und Sinn stiften
–> die geopolitsche Lage liegt nicht in unserer Hand, aber natürlich betrifft uns die Veränderung in der Welt auch und wir müssen reagieren
Optionen entwickeln
–> die Vergrößerung der Risiken schafft die Notwendigkeit und die Ressourcen, um Neues zu tun
Aktivierung und Handlungsorientierung schaffen
–> wir haben Ideen, die wir mit Euch in konkrete Vorhaben umsetzen werden. Es gibt viel für uns zu tun.

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Change unter Kostendruck II- Simulation

Olaf Hinz — Thu, 08 Jan 2026 11:00:00 +0000

Es ist 5 vor 12 – wir verfehlen unsere Ziele – unsere Marktposition ist gefährdet – wir müssen schnell gegensteuern; so oder ähnlich klingt landauf und landab die Managementkommunikation im Frühjahr 2026.
Und die Reaktion ist altbekannt: Kosten sparen- Budgets kürzen – auf Effizienzprogramme konzentrieren.
Wie gelingt Change in Zeiten von Sparzwang und gleichzeitig hohem Veränderungsdruck? – eine Serie

Simulationen sind ein hoch wirksames Mittel, um Change Prozesse zu konzipieren und damit zu verhindern, dass man unbedarft in die Komplexitätsfalle tappt.

Was ist ein Management Flight Simulator (MFS)?

Management-Flugsimulatoren sind interaktive (IT) Welten, in denen Strategien und Richtlinien unter dynamischen, komplexen Bedingungen geübt werden können.

Die meisten Simulatoren gehen konzeptionell auf das klassische MIT Beer Game von John Sterman aus den 1960igern zurück. Moderne MFS sind professionelle Gamification Angebote und nutzen in Gestaltung und Design Elemente, wie wir sie von Computerspielen kennen.

MFS zeigen, welche Folgen Entscheidungen, Nicht- Entscheidungen, Verzögerungen und Anreize haben können – und helfen Teams dabei, die Folgen einer Veränderung vorab realistisch zu simulieren. Damit lassen sich robuste Handlungsmuster und Prinzipien des Change „im Labor“ entwickeln.
Wenn man MFS frühzeitig bei der Konzeption der Veränderung zusammen mit Szenarioplanung und Stresstests einsetzt, werden Risiken der Umsetzung minimieren und Führungskräfte können sich besser abstimmen.

Mit MFS können Agenten des Wandels Komplexität erleben, ohne „reale Schäden“ zu verursachen. Sie machen:

Zeitverzögerungen
Nebenwirkungen
systemische Wechselwirkungen und die
Grenzen des bisherigen Management- und Führungsverhaltens

vorab sichtbar.

Wie arbeitet man mit einem Management Flight Simulator?

Klärung des Case of Change und des Zeithorizonts
Definieren Sie die zentralen Veränderungsthemen (z.B. „Wie bauen wir kostengünstig ein neues Geschäftsfeld auf, ohne die bisherigen Kapazitäten zu verringern?“), den Zeithorizont (z.B. 2–5 Jahre) und die wichtigsten KPIs. Listen Sie die Bereiche auf, die Sie üben möchten, sowie die Einschränkungen, die Sie beachten müssen (z.B. regulatorische Vorgaben).
Auswahl des passenden MFS
Suchen Sie nach bewährten, für Ihren Bereich relevanten Simulatoren (ein paar finden sich in der Tabelle unten). Falls Ihr Kontext so einzigartig ist, dass keiner der bestehenden MFS hilfreich ist, beauftragen Sie eine Anpassung.
Kalibrieren und validieren
„Füttern“ Sie das MFS mit ihren Regeln und Routinen. Führen Sie Extrem- und Sensitivitätstests durch, um plausible Szenarien herauszufinden. Beziehen Sie dabei sowohl Unterstützer als auch Skeptiker des case of change ein, um die Akzeptanz zu erhöhen und blinde Flecken aufzudecken.
Durchführung & Debriefing
Lassen Sie unterschiedlich gebildete Teams (eine Abteilung, eine Gruppe von Führungskräften, ein Team aus Trainees, ein „bunt zusammengewürfeltes“ Team) spielen, d.h. Entscheidungen für mehrere simulierte Zeiträume treffen.
Achten Sie im Debriefing auf Heuristiken und Muster und deren Wirkung (z.B. wenn die Ressourcen knapp werden, wählen 80% ist eine Überstundenpauschale) und suchen gemeinsam nach Hypothesen und Erkenntnissen.
Iterieren
Nach dem Debriefing führen Sie die Simulation mit den Erkenntnissen noch einmal durch und testen ihre Hypothesen. Je nach Bedarf führen sie auch mehrere Iterationen durch.
Erkenntnisse in das Change Konzept integrieren
Berücksichtigen Sie validierte Hypothesen und als robust erkannte Handlungsmuster bei ihrem Change Management und erhöhen so deutlich die Erfolgswahrscheinlichkeit.
MFS etablieren
Setzen Sie den MFS auch während des Veränderungsprozesses z.B. in Retrospektiven und vor Meilensteinentscheidungen ein, um den Veränderungspfad robust zu halten.

Simulation / Plattform	Fokus / Themen
Markstrat	Marketing & Wettbewerbsstrategie
INTOPIA	Strategisches Management
Simformer Business Simulation	Management, Entrepreneurship
IndustryMasters	Leadership & Business Skills
Hubro Business Simulations	Strategie, Marketing, Finanzen
Forio	Leadership, Change, Strategy
Business Smart Intl.	Leadership

Diese Tabelle wurde mit ChatGPT erstellt

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Rituale sind im Change wichtig!

Olaf Hinz — Tue, 14 Jan 2025 11:51:09 +0000

Wenn alles sich verändert, ist es nicht leicht den Kurs zu halten und durch die stetige Veränderung wirksam zu navigieren. Da ist es gut zu wissen, was bleibt und auf was man sich verlassen kann. Rituale unterstützen professionelles Veränderungsmanagement: Dynamik und Stabilität ausbalancieren!

Rituale sind wichtig

Denn ein Ritual vereinfacht in der Regel die Bewältigung einer komplexen, neuen Situation, in dem es auf bekannte und positiv besetzte Handlungsabläufe zurückgreift. Dadurch vermitteln sie Halt und Orientierung. Auf diese Weise erkennen die Beteiligten, welche Elemente und Strukturen über alle Änderungen und Bruchstellen hinweg von grundsätzlicher Bedeutung sind und stabil bleiben.

Rituale eine hoch wirksame Change Unterstützung, weil sie in der Lage sind, die Unsicherheit zu mindern. Rituale haben drei zentrale Wirkungen, sie:

fördern die Teambildung: Rituale betonen die Zugehörigkeit zu einer Gruppe («Du bist nicht allein.»),
stärken den gemeinsamen Sinn und Zusammenhang und
stabilisieren die Kommunikation.

Rituale erzeugen ein Sicherheitsgefühl, weil sie in kritischen Situationen Handlungsleitplanken geben und so ein Transformationsprojekt stabilisieren. Im Change Management können vor allem Macht-, Stabilisierungs- und Übergangsrituale wirksame Instrumente sein.

Machtrituale

können die Autorität des Change Teams in stürmischen Zeiten unterstreichen. Wenn zum Beispiel eine Projektleitung für die Zeit des Change in den Führungskreis des Unternehmens eingebunden ist (dem normalerweise nur „line manager“ angehören), dann handelt es sich um ein klares Machtsignal, das allen Mitarbeitenden zeigt: Diese Projektleitung sitzt jetzt ganz oben in der Managementrunde, dadurch werden unsere Themen bei den Entscheidern gehört.

Projekttitel, Ausstattung des Projektraumes oder Zugang zu hohen Hierarchien innerhalb der Transformation sind weitere typische Rituale der Macht. Schon die Reihenfolge der Begrüßung oder Vorstellung des Changeteams bei einem Termin zeigt dessen Bedeutung und veranschaulicht, dass der Change „im Fokus steht“.

Stabilisierungsrituale

können Sie einsetzen, um Kontrolle zu signalisieren: „Ich habe den Prozess im Griff“. Hierzu zählt zunächst ein professionelles Projektmanagement, aber auch der bewusste Einsatz von externem Wissen.

Sie können den case of change durch eine Studie untermauern. Oder Sie ziehen vor einer schwierigen Entscheidung bekannte externe Experten hinzu, die im Changeteam über vergleichbare Situationen berichten und Erfahrungen bereitstellen. Versuchen Sie, punktuell externe Expertise einzubringen, die in einer bestimmten Situation das Wissen vermehrt und damit das Vertrauen des Changeteams in seine eigenen Fähigkeiten stärkt.

Stabilisierungsrituale haben im Changeprozess eine wichtige Funktion: Sie vermitteln ein Gefühl erhöhter Kompetenz in uneindeutigen Situationen und ermutigen bei den sogenannten „unentscheidbaren Entscheidungen“.

Übergangsrituale

spielen zu Beginn und Ende der Transformation eine große Rolle. Es handelt sich um feste Rituale für den Übergang in eine neue Rolle bzw. Position.

So sollte der Wechsel vom Projekt in die (neue) Aufgabe bei Projektende explizit gewürdigt werden. In einem Abschlussgespräch werden Erfolge und Leistungen aufgezeigt und Mitarbeitende wertschätzend aus der Projektposition gelöst. Eine kleine Feier ist selbstverständlich, bevor die Projektmitarbeitenden auseinandergehen.

Das Übergangsritual sollte immer auch ein Gespräch mit den dirketen Führungskräften der Projektmitarbeitenden vorsehen. So erfährt die Führungskraft, welche Leistungen der/die Mitarbeiter*in im Projekt erbracht und welche neuen Kompetenzen dabei erworben hat. Gemeinsam wir verabredet, wie die Projekterfahrung künftig für die (neue) Aufgabe genutzt wird.

Aber auch beim Projektstart ist ein persönliches Gespräch und ein Kick-off mit Sinn und Zusammenhang als Übergangsritual wichtig. Auf diese Weise startet das Change Team mit Zuversicht: Man denkt an das, was im Projekt möglich ist, anstatt sich vor einer ungewissen Zukunft im Projekt und vor Anforderungen zu fürchten, von denen man nicht weiß, ob man sie bewältigen kann.

Rituale bannen das Chaos sichtbar

..denn sie kommen dem Bedürfnis nach Orientierung und tragfähigen Gewissheiten entgegen. Viele Widerstände, die in wirksamen Change Projekten vorkommen, liegen in Ängsten und Unsicherheit begründet. Als Change Agent können Sie durch Machtrituale Stabilität schaffen und die Gruppe durch verbindliche Strukturen und Verantwortungen von Ungewissheit entlasten. Stabilitätsrituale vermitteln dass man gemeinsam und zielorientiert auf dem Weg ist – und helfen dem Einzelnen, seine individuelle Unsicherheit besser zu bewältigen.

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Drei Prinzipien für unsere ungewisse Zeit

Olaf Hinz — Mon, 18 Nov 2024 12:39:06 +0000

Es ist eine Binse: die Zeiten sind ungewiss und sie werden absehbar dynamisch und überraschend bleiben. Da ist es nicht verwunderlich, dass die Sehnsucht nach Stabilität, Klarheit und Eindeutigkeit zunimmt. Das Herz wünscht sich gerade Wege zum Erfolg, der Kopf weiß, dass Umwege, Kreise und Sackgassen immer häufiger unseren Weg kennzeichnen werden.

1. bildet Banden

Teams erreichen in unserer ungewissen Zeit oft bessere Lösungen als einzelne Personen, da sie verschiedene Stärken bündeln, Themen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten und Emotionen gemeinsam einordnen können.

Durch den Austausch von Ideen können Teammitglieder aufeinander aufbauen und Gedanken weiterentwickeln, die ein einzelner nicht unbedingt gehabt hätte. Dieses Konzept der „kollektiven Intelligenz“ führt häufig zu besseren Ergebnissen.
Teams haben bessere Chancen, potenzielle Fehler oder blinde Flecken zu identifizieren, da mehrere Köpfe beteiligt sind. Dies verringert das Risiko.
In unsicheren Situationen neigen Einzelpersonen dazu, entweder übervorsichtig oder zu riskant zu handeln. Teams hingegen können durch wirksame Dialoge Ausgewogenheit entwickeln.

Pseudokooperation begegnen

Die Praxis zeigt allerdings: Viele Teams sind durch Pseudokooperation, d.h. das Darstellen von Zusammenarbeit statt der eigentlichen gemeinsamen Sacharbeit, gekennzeichnet. Dagegen sind sich wirksame Gruppen ihrer Unterschiede bewusst und nutzen diese.
Damit dies gelingt, stellen sie sich fünf typischen Befürchtungen, die die Arbeit im Team schwierig machen:

Einsamkeit, d. h. die Sorge, mit seiner Position/Idee allein dazustehen bzw. abgelehnt zu werden.
Misstrauen, d. h. die Sorge, dass die anderen nicht fair spielen und mir schaden wollen.
Harmoniestreben, d. h. die Sorge, dass Konflikte immer bleibende Schäden hinterlassen und deshalb vermieden werden müssen.
Verlust des Lorbeerkranzes, d. h. die Sorge, dass die Erfolge von Führungsentscheidungen nicht nur mir allein zugerechnet werden, bzw. Erhalten des Dornenkranzes, d. h. die Sorge, dass die Misserfolge von Führungsentscheidungen nur mir allein zugerechnet werden, und
Egoismus, d. h. die Sorge, seine Position nicht durchzusetzen bzw. in der gemeinsamen Entscheidung sich nicht prominent wiederzufinden.

Um Unterschiede gut zu nutzen, braucht es Ambiguitätstoleranz, d.h. die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten. Je höher die Ambiguitätstoleranz ausgeprägt ist, desto eher ist man in der Lage, etwas auszuhalten, was einem auf den ersten Blick schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheint.

2. begrüßt Komplexität

Viele Projekte scheitern daran, dass Unternehmen in die Komplexität „hineinstolpern“ und die darin enthaltene Einladung zur Überforderung voll auskosten. Und dies meist aus einem Missverständnis heraus, dass es sich nicht um komplexe, sondern nur um komplizierte Themen handelt. Ein wesentlicher Unterschied wird dabei ausgeblendet: komplex vs. kompliziert.

Mit komplizierten Fragestellungen umzugehen sind wir alle seit der Schulzeit gewohnt und dafür ausgebildet: alle komplizierten Themen, die mit Aufwand, hohem Einsatz und guter Ressourcenqualität „zu knacken“ sind, werden mit modernen Methoden, IT-Einsatz und konsequenter Delegation gemanagt. Je komplizierter ein Thema ist, desto wirksamer sind die herkömmlichen Tools und Managementmethoden.

Je höher aber der komplexe Anteil wird, desto hilfreicher ist ein anderes Repertoire. Alle komplexen Themen, die mit teilweiser Unvorhersagbarkeit, Rückkopplungen, „Chaos“ und nicht-linearer Dynamik daherkommen, werden mit Alternativen geplant und mit Entscheidungskraft geführt.

Komplexität bietet Vorteile,

wenn sie aktiv gestaltet und genutzt wird. Sie ermöglicht

Erweiterung der Handlungsoptionen
Komplexität zwingt Teams und Organisationen dazu, neue Denk- und Arbeitsweisen zu entwickeln. Dadurch wachsen die Handlungsoptionen, was die Grundlage für kreative und innovative Lösungen bildet.
Dynamik und Lernen
Durch die Auseinandersetzung mit komplexen Herausforderungen entsteht eine dynamische Umgebung, in der Teams lernen, mit Unsicherheit umzugehen. Dies steigert die Resilienz und verbessert langfristig die Anpassungsfähigkeit der Organisation.
Abkehr von starren Strukturen
Komplexität bricht starre Hierarchien und fördert Agilität. Sie zwingt Teams, flexibler und experimentierfreudiger zu agieren, beispielsweise durch Methoden wie Prototyping oder iteratives Arbeiten.
Kreative Problemlösung
Indem sich Teams bewusst mit den Spannungen und Unsicherheiten der Komplexität auseinandersetzen, entwickeln sie tiefere Einsichten und neuartige Ansätze, die über einfache Lösungsmechanismen hinausgehen.

Es sind Protoypen, die „good enough“ sind und nicht „ausgetestete“ Exzellenzlösungen, die uns zukünftig voranbringen. Ausgefeilte Pläne abzustimmen und niederzuschreiben ist nur noch Zeitverschwendung. Task Boards, Canvas und Design Thinking sind dagegen sinnvolle Hilfsmittel, um die nächsten Schritte gemeinsam anzugehen.

Klug ist, lieber rasch und unvollständig zu handeln statt spät und vollständig. Der Markt wird unübersichtlich, denn die Innovations- und Produktzyklen werden immer schneller – und die Big-Data- Masse ist nicht zu überblicken. Deshalb ist es klug, kurze Strecken mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen.

Es braucht beim Umgang mit die Lust, sich immer wieder neu zu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Es gilt mit der Regel „Zeitnah, aber nicht im Affekt“ zu führen.

Wir alle müssen also etwas dazu lernen, das ich die drei I Regel nenne: 1. inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen, 2. interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein sonst zu schnell am Ende sind und 3. iterativ: weil Komplexität nicht in einem einzigen großen Wurf bewältigt werden kann.

3. mutet Euch zu

Der Unterschied zwischen homogenen und heterogenen Teams ist entscheidend für deren Leistungsfähigkeit in komplexen Situationen. Homogene Teams zeichnen sich durch eine schnelle Integration und reibungslose Zusammenarbeit aus, bewältigen jedoch Komplexität nur schlecht. Sie neigen dazu, sich auf Gemeinsamkeiten oder gar Pseudokooperation zu konzentrieren, wodurch innovative oder abweichende Ideen unterdrückt werden können.

Heterogene Teams hingegen haben es anfangs schwerer, eine produktive Kooperation aufzubauen, da ihre Mitglieder unterschiedliche Perspektiven und Arbeitsstile mitbringen. Sobald sie jedoch lernen, ihre Vielfalt effektiv zu nutzen, bewältigen sie komplexe Herausforderungen deutlich besser. Diese Teams können kreativere und qualitativ hochwertigere Lösungen entwickeln, da sie ein breites Spektrum an Denkweisen und Kompetenzen einbringen.

Entscheidend ist hierbei die Fähigkeit, Differenzen produktiv zu managen und Spannungen als Chance für Innovation zu nutzen. Diese Spannung ist umso produktiver, desto besser es gelingt, sich zuzumuten.

Sich zuzumuten besteht meist aus Kleinigkeiten; einen Wunsch äußern, einen Widerspruch nicht verschweigen, ein Gefühl zeigen, Ja sagen, Nein sagen, um Hilfe bitten, Hilfe annehmen…
Sich zuzumuten bedarf aber auch der Differenzierung. Wem mute ich mich zu und wem nicht? Sich zuzumuten braucht das Vertrauen im Team, nicht beschämt, verlacht oder zurückgewiesen zu werden.
In einer guten Gruppendynamik entdecken Menschen in wirksamen heterogene Teams viele andere Menschen, denen sie sich zumuten können. Doch wenn schon vorher abzusehen ist, dass von bestimmten Menschen mit Abweisung und Erniedrigung zu rechnen ist, ist jedes Sichzumuten fehl am Platze.

Ein homogenes (integriertes) Team kommt schnell zusammen, bewältigt Komplexität aber kaum, während ein heterogenes (differenziertes) Team schwer zusammenkommt, dann aber Komplexität deutlich besser bewältigt.

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Krise, übliche Verdächtige und warum weiche Faktoren hart sind

Olaf Hinz — Tue, 15 Oct 2024 13:39:59 +0000

Es ist Krise: Befürchtungen und schlechte Prognosen bestimmen die Nachrichtenlage. Die üblichen Verdächtigen sind in der Stadt: Kostensenkung, Arbeitsplatzabbau und der Ruf nach staatlichem Handeln. Diese sog. „harten Themen“ drängen die „weichen“ wie immer den Rand. Der alte Schweinezyklus beginnt, alles bekannt und langweilig wie immer.
Die Kollegi*innen von People & Culture können jetzt Überstunden abbauen, Controlling, Produktionsplanung, Einkauf übernimmt und setzt die bekannten Maßnahmen der Beratungsfirmen um!
Der Betriebsrat der ZF Group sagt dazu im Handelsblatt vom 9. Oktober:

Die Controller und McKinsey werden ZF nicht retten. Aber dafür müsste der Vorstand erst mal auf seine eigenen Abteilungs- und Werkleiter hören und vor allen ihnen auch vertrauen […].

Der übliche Krisen Zirkus

War Kulturentwicklung nicht gerade noch ein TOP Thema? Stärkung der Kooperation, höhere Eigenverantwortung, Purpose und eine digitale Transformation, die breit verankert ist, waren im Sommer auf jedem Kongress wichtige Themen. Aber jetzt ist eben Krise und da taugt das alles nicht mehr, oder?
Dabei zeigt nicht nur die Lebenserfahrung, dass der aktuelle Schweinezyklus nur ein Strohfeuer erzeugen wird, sondern auch die Evidenzforschung. Carsten Schermuly hat kürzlich auf linkedin auf ein paar einschlägige Forschungsergebnisse hingewiesen, die zeigen, dass die weichen Faktoren in Wirklichkeit hart sind.

Achtung: Für alle die schon eine feste Meinung über Personalthemen und ihre Wirkung in Krisen haben, lohnt sich ein Weiterlesen nicht, denn nun folgen Fakten:

The results of our meta-analysis comprising 56 studies that focused on small and medium sized enterprises (SME) indicated that HR-enhancing practices [enhancing skills, motivation, and empowerment] are correlated with firm performance (rc = .228). […] Compared to other meta-analyses in the SME context, this is a strong effect size. For example, HR-enhancing practices are more strongly correlated with firm performance than business planning (Brinkmann et al. 2010) or innovation (Rosenbusch et al. 2011).

Rauch & Hatak, Journal of Business Venturing (2016)

First of all, our finding indicates that the investment in three HR dimensions was associated with the increase in financial outcomes. […] The results indicate that to retain talented employees and realize operational and financial objectives, organizations need to use HR practices to enhance both employee skills and motivation at work. More specifically, we suggest that organizations focus more on practices, such as recruitment, selection, and training when enhancing employee skills. In contrast, when organizations aim to improve employee motivation, they should consider how to appraise employees’ performance, how to compensate for their work, how to make jobs meaningful and interesting, and how to involve employees in work teams and decision making.

Jiang, Lepark, Hu & Baer, Academy of Management Journal (2012)

Möge in dieser Krise die Evidenz mit uns sein!

P.S. und für diejenigen, die hier weiter einsteigen wollen, poste ich gern eine Skizze des Wirkungsmodells aus dem Artikel von Jiang et al.

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Change Management muss ein bisschen was dazulernen

Olaf Hinz — Tue, 19 Mar 2024 09:47:42 +0000

Wir werden in nächster Zeit eine Vielzahl von Transformationsprozessen erleben, deren Art und Vorgehen unterschiedlich sein wird. Die Landschaft wird vielfältiger. Es wird eher die Regel sein, dass in einer Unternehmung sowohl klassisches als auch agiles Change Management zur gleichen Zeit stattfinden.

Ich denke da an eine Organisation, in der das Top- Management einen klassischen Strategieprozess mit einem der großen Beratungshäuser macht. Es werden zwar viele Interviews geführt, aber nur die TOP 30 Führungskräfte sind an der Strategie-Formulierung beteiligt. Der Rest des Unternehmens wartet auf Tag X und ist gespannt wie der Kai aussehen wird, der dann aus der Kiste springt.
Genau zur gleichen Zeit begleite ich in einem der Zentralbereiche eine Transformation in der parallel die beleggebundene Arbeit eingestellt, eine Führungsebene gestrichen, eine Software eingeführt und mit Formen der Selbstorganisation experimentiert wird.

VUKA ist nicht das Problem, sondern weist uns den Weg

Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (was ja kurz zum Akronym VUKA zusammengefasst wird) charakterisieren die Welt, in der sich die Disziplin Change Management heute angesichts der digitalen Transformation bewähren muss.

Dennoch – oder vielleicht deswegen? – ist der Wunsch nach klaren, eindeutigen Aussagen, nach exakten Analysen, zutreffenden Prognosen und todsicheren Rezepten unausrottbar.

So klammern sich noch immer noch viele Organisationen an die Hoffnung, dass sie sich auf Strukturen, Spielregeln, Phasenmodelle oder Motivationstools verlassen können. Doch das ist leider weit gefehlt. Organisationen stehen heute mehr denn je vor der Herausforderung, dass sie viele Ziele gleichzeitig verfolgen müssen, die sich teilweise widersprechen.

VUKA gilt dabei als Herausforderung und – zugleich – als Lösungsansatz. Die gleichzeitige Darstellung der vier Kräfte Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität in einer Matrix (der unter Managern ja immer noch beliebtesten Darstellungsform für Zusammenhänge) ist natürlich viel zu simpel, um die umfassenden Vernetzungen zwischen ihnen darzustellen. Andererseits bietet sie einen ersten Blick auf die „neue Welt“, der sich Change Management heute stellen muss.

Wenn das Umfeld volatil ist, dann macht Pragmatismus mehr Sinn als Prinzipientreue. Notwendige Änderungen sollten dann rasch, aber in verbindlicher Kommunikation erfolgen: „Mach, was Du willst, aber Du musst darüber sprechen, damit Deine Kolleginnen und Kollegen Bescheid wissen und wiederum selbst darauf reagieren können!“ lautet die Maxime.
Unter hoher Unsicherheit sind harte, richtige Pläne nicht mehr als ein Mythos. Aber deshalb ist Planung nicht gleich obsolet, denn Ziele und Pläne bilden die notwendige Struktur für Kooperation. Mit dem Prinzip des ehemaligen US-Präsidenten Eisenhowers „Pläne sind unwichtig, aber Planung ist alles“ gilt also, dass Planung an sich heilig ist, aber keinesfalls die Zahlen, Daten und Fakten darin!

Hohe Komplexität bedeutet, dass immer noch etwas nachkommt. Daher sollten Sie sich von der Illusion, eine Transformation sei wirklich steuerbar, schnell verabschieden: Entwickeln Sie stattdessen lieber eine gute Anpassungsfähigkeit an neue Situationen indem sie ihr Repertoire erweitern.

Erfolgsfaktor Ambiguitätstoleranz

Und dann werden die Situationen häufiger werden, in denen Toleranz gegenüber Ambiguität gefragt ist. Eine Fähigkeit, die bisher in den Kompetenzprofilen von Führungskräften nicht vorkommt. Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten. Je höher die Ambiguitätstoleranz ausgeprägt ist, desto eher ist man in der Lage, etwas auszuhalten, was einem auf den ersten Blick schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheint. Menschen, die die dual denken und in den Kategorien richtig-falsch, gut-schlecht handeln, also „schwarz-weiß“ denken, bezeichnen wir deshalb als ambiguitätsintolerant.

Wirksame Agenten der Transformation arbeiten an ihrer Ambiguitätstoleranz, indem sie bewusst Unterschiede in ihren Change Prozess einführen. So schützen sie sich vor einfachen Wahrheiten, aalglatten Problemlösungen und vorschnellem Konsens. Eine hohe Ambiguitätstoleranz macht den Blick weit und frei für noch nicht entdeckte Alternativen und bisher als unmöglich abgetane Lösungsideen. So können verschiedene Interessen entdeckt und im Führungsprozess genutzt werden. Eine erfolgreiche agile, digitale Transformation ist ohne ein gutes Maß an Ambiguitätstoleranz nicht zu leisten.

Seien Sie also nicht überrascht, sondern vorbereitet: eine agile, digitale Transformation ist keine ruhige Reise auf Schienen und im Sonnenschein, sondern eine Tour mit wechselnden Verkehrsmitteln, unterschiedlichen Geschwindigkeiten und einigen Kurskorrekturen.

Und gestatten sie mir zum Abschluss dann doch noch eine Binsenweisheit: es gibt kein neues, gutes und altes, schlechtes Change Management – nur wirksame und unwirksame Transformation! Lassen sie sich da von den Evangelisten und Effekthaschern nichts einreden…

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Der Projektmarkt: wie knappe Projektressourcen wirksam verteilt werden

Olaf Hinz — Thu, 15 Feb 2024 11:46:49 +0000

Zu viele Projektideen und zu wenige Ressourcen, um alle zu bearbeiten? Die typische Situation in Organisationen: es gibt immer mehr gute Projektideen als Mittel, die dafür zur Verfügung stehen.

Immer wenn heutzutage Entscheidungen über knappe Ressourcen anstehen, empfehle ich die Kraft der Gruppe zu nutzen, statt auf einsame Entscheidungen von denen „da oben” zu setzen.

Ein Projektmarkt funktioniert wie ein Handelsplatz, an dem Adam Smiths unsichtbare Hand über Verhandlungen den Ausgleich zwischen Ressourcen und Projektideen ermöglicht.

Es braucht dafür einen großen Besprechungsraum oder ähnliches, auf dem die Anbieter (Projektsponsoren und -leiter) im Kreis angeordnet sind, und die Käufer (Projektmitarbeiter, Budgetverantwortliche, Führungskräfte) sich von Marktstand zu Marktstand bewegen. Der Projektmarkt ist wie ein Basar organisiert, auf dem die üblichen Prozeduren zu beobachten sind: Es wird angeboten, die Qualität des Angebots kritisch geprüft, verhandelt, gefeilscht. Am Ende wird „eingeschlagen” oder zum nächsten Marktstand weitergezogen.

Ein „Marktvogt“ (Moderator*in) wacht über die Einhaltung der vorher vereinbarten Spielregeln.

Fünf Marktphasen

Angebotsphase
Jedes Projekt stellt sich den Käufern kurz vor und wirbt darum, dass sich ihm personelle und finanzielle Ressourcen zuordnen. Dabei achtet die Moderation darauf, dass die vorher vereinbarten Standards (Inhalte, Präsentationsform, Dauer etc.) eingehalten werden, um faire Marktbedingungen herzustellen.
Prüfungsphase
Dann werden die umworbenen Ressourcen (Projektmitarbeitende, Budgetverantwortliche, Führungskräfte) gebeten, sich an den Marktständen näher über die Angebote zu informieren und Verständnisfragen zu stellen. Es entsteht schnell eine Atmosphäre wie im Bienenstock: Stimmengewirr und Bewegung im Raum.
Verhandlungsphase
Nachdem die Verständnisfragen geklärt sind, beginnt die heiße Phase des Projektmarktes. Die Anbieter werben nun um die notwendigen personellen, finanziellen und weiteren Ressourcen (z. B. Laborkapazität), gehen auf potenzielle Käufer („Investoren”) zu oder versuchen, sie von anderen Projekten abzuwerben. Zugleich präsentieren die Käufer ihre Ressourcen möglichst attraktiv und versuchen, Vereinbarungen für ihren nächsten Projekteinsatz zu treffen.
Vertragsphase
Es entsteht immer wieder ein ähnliches Bild: Einige Projektsponsoren und -leiter haben ein so attraktives Angebot, dass an deren Marktständen das Projekt schnell mit Ressourcen ausgestattet ist. Sie signalisieren der Moderation, dass bei ihnen alles o. k. sei und beginnen bereits mit den ersten Gesprächen zum Aufsetzen des Projektes.

Andere Anbieter und Nachfrager stehen eher unschlüssig und suchend auf dem Marktplatz, weil sie entweder nicht gesucht oder nicht gefragt wurden. Nun beginnt die zweite (und dritte) Runde der Verhandlungen, bei denen Käufer und Nachfrager Kompromisse machen müssen. Z. B. beginnt ein Projekt später oder ein Projektmitarbeitender akzeptiert eine Rolle, die nicht der erste Wunsch war. Eine Budgetverantwortliche findet kein attraktives Investment oder unterliegt beim Bieterwettstreit um ihr “Top-Projekt”. Sie investiert dann aber in ein zwar weniger attraktives aber dennoch wertversprechendes Projekt.
Marktschluss
Sobald deutlich ist, dass alle erreichbaren Verträge geschlossen sind, beendet die Moderation den Projektmarkt und holt das Feedback aller Teilnehmer ein. Es empfiehlt sich, dass sich die Moderation im Anschluss um die Anbieter und Nachfrager „kümmert”, die nicht zum Zuge gekommen sind.

Die Dauer des Projektmarktes hängt natürlich von der Anzahl der Anbieter und Nachfrager ab. Bewährt haben sich halb- oder eintägige Veranstaltungen. Märkte, die aufgrund der Vielzahl der Projekte und Beteiligten länger dauern, bezeichnet man oft als Projektmessen. Diese brauchen einen dementsprechend höheren Vorbereitungs- und Organisationsaufwand.

Digitale Projektmärkte „matchen“

Den Marktplatz kann man natürlich auch über digitale Anwendungen/ Apps etc. organisieren. Projektmitarbeitende pflegen ihre „skills“ und zeitliche Verfügbarkeiten, während Projektsponsoren die Projektideen in Bezug auf die benötigten Skills und den Zeitaufwand beschreiben. Dann erfolgt das „matching“.

In Organisationen, die

Projektideen vorab herausfiltern können (meist nach einem wirtschaftlichen und strategischen Bewertungsraster)
robuste Projektroutinen eingeübt haben und
viele Projekte gleichzeitig bearbeiten (z.B. Beratungsunternehmen, F&E intensive Organisationen)

macht ein matching über digitale Tools Sinn und ist hoch effizient.

In Organisationen, die in hoher Dynamik und Ungewissheit handeln (und daher keine robusten Bewertungsraster ausbilden können), greift ein digitales matching aber zu kurz. Dort ist der Projektmarkt mit seinen Aushandlungsprozessen das angemessene Format!

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Statt exakt zu planen, lieber auf Sicht segeln

Olaf Hinz — Mon, 23 Oct 2023 09:35:00 +0000

8. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

Ist eine Organisation gut in funktionale Einheiten, eine zweckmäßige Hierarchie und überschneidungsfreie Stellenbeschreibungen strukturiert, ist das Ergebnis meist ein robustes und effizientes Unternehmen. Das gilt insbesondere dann, wenn die bekannten Managementprozesse der Strukturebene: Planung, Budgetierung, Controlling, Anreizsysteme, Stellenbeschreibungen und Karrierepfade sowie Kreativitätstechniken und Problemlöseprozesse greifen. Diese Unternehmen haben gelernt, Neuem durch Projektmanagement, Task Forces, Innovationsmanagement und persönliche Verantwortungsübernahme von Schlüsselspielern zu begegnen und die Produktivität der Organisation zu steigern. Der amerikanische Change-Management-Pionier John Kotter nennt dies das hierarchische Betriebssystem.

Bei Ungewissheit, konstanter Veränderung und der Ablösung von komplizierten durch komplexe Fragen, ist dieses Betriebssystem allerdings nicht mehr ausreichend leistungsfähig.

Schlimmer noch! Ganz wie der Gatte VII in Dürrenmatts „Der Besuch der alten Dame” immer„ fester nachdenkt“, um auf die Antwort zu kommen, reagieren diese hierarchischen Betriebssysteme häufig in einem Mehr desselben:

Die Kommunikation schränkt sich immer mehr auf den Kreis der Kollegen im Fachbereich ein. Expertenzirkel bestimmen die Diskussion, und die einzelnen Einheiten schotten sich gegeneinander so ab, dass Bereichs- und Abteilungssilos entstehen.
Prozesse, Regeln und deren Einhaltung werden heilig. Peu à peu übernehmen die Blockwarte des richtigen Prozessverhaltens (getarnt als sogenannte „Process Driver“) die Szene und achten darauf, dass das Chaos in der Welt draußen und hier drinnen die Ordnung erhalten bleibt.
Das Verhalten der Einzelnen mutiert von offen, neugierig und ausprobierend hin zu einem „Hintern-an-die-Wand“-Typus. Die Kommunikation wird schriftlich, sich absichernd und im Ton wechselweise vorwurfsvoller oder sich rechtfertigend. E-Mails, die zehnmal weitergeleitet werden, ersetzen das klärende Telefonat; das Eskalieren und „Hochdelegieren“ werden zur betrieblichen Übung.

Planwirtschaft

Planung ist der Kern einer jeden Führungstätigkeit; eine solide Planung war gestern hilfreich und wird auch morgen sinnvoll sein. Was sich aber ändern muss, ist das Verständnis von Planung!

Tatsächlich geht es aber immer noch zu wie auf einem Rummelplatz in den fünfziger Jahren; dort gab es noch die sogenannten Wahrsager, die einem die Zukunft wiesen. Was damals ein Gag war, weil die Vorhersagen natürlich von keinem ernst genommen wurden, wird heutzutage von Führungskräften immer noch verlangt: eine Planung, die auch genauso eintrifft; Planwirtschaft eben.

Das traditionelle Modell der planwirtschaftlichen Unternehmenslenkung setzt auf einen vertikalen Prozess, in dem die Planungsergebnisse hierarchisch zusammengetragen und nach oben immer weiter verdichtet bzw. nach unten immer detaillierter werden. Wer in diesem Prozess gute Vorhersagen macht und seine Ziele erreicht bzw. übertrifft, erntet den Applaus des Publikums auf dem Rummelplatz; echte Planungshelden eben.

Nicht nach Plan laufende Projekte sind Legende. Millionenbeträge werden in den Sand gesetzt oder Regeln verletzt. Die Masse aber wird gar nicht bekannt. Meist sind die Schuldigen für solche „Pannen“ schnell gefunden. Nur, dass die Fehler im System liegen, sagt niemand. Schuld ist eine Kategorie, die hier aber gar nicht greift.

Es geht nicht darum, dass Einzelne etwas falsch gemacht haben, wo das objektiv Richtige doch zu erkennen war. Das Problem liegt tiefer, im mechanistischen Glaubenssatz „Geplant ist geplant“, d.h. dem grandiosen Irrtum, in einer komplexen Welt Pläne noch für die Realität zu halten.

Führung kann sich heute nicht mehr auf die Sicherheit von Ereignissen bzw. die Stabilität von Trends verlassen. Unerwartetes begegnet uns überall, seien es besondere Vorfälle oder auch nur die Veränderung eines Kundenwunsches im laufenden Tagesgeschäft.

Planungsaktionismus

Die typische Reaktion von Unternehmenslenkern mit hierarchischem Betriebssystem, nachdem sie von einem unerwarteten Ereignis „kalt“ erwischt wurden, ist ein Mehr desselben, d.h. erhöhter Planungsaktionismus (mehr Pläne, detailliertere Pläne, langfristige Pläne), um die bisher unsicheren Elemente besser zu kontrollieren. Dies führt zu den bekannten vier Schritten der sogenannten „strategischen Planung“, die sich dann alljährlich wiederholen:

dem Versuch, die Zukunft vorherzusagen (zu planen);
dem Versuch, diese Vorhersage durch Ziele und Zielvereinbarungen Wirklichkeit werden zu lassen
und dem Versuch, das Erreichen dieser Ziele und Zielvereinbarungen zu kontrollieren, um dann
die Erfüllung des Plans und die Zielerreichung zu belohnen oder zu sanktionieren.

Dieser Planungsaktionismus, der sich in Prozessen der mittelfristigen Planung, der Jahresplanung und der Quartalsvorschau zeigt, löst das zentrale Problem nicht: Die Zukunft ist ungewiss.
Die Praxis zeigt, dass sich Führungskräfte, die erfolgreich mit Ungewissheit umgehen, von bisherigen Planungsmethoden lösen.

flexible Planung

Die Zukunft liegt im flexiblen Agieren auf der Grundlage einer soliden Planung. Das ist kein Widerspruch, sondern gerade die Kunst der Führung unter Ungewissheit.
Pläne sind dazu da, Orientierung zu geben. Sie stecken den Korridor ab, in dem das Unternehmen in der nächsten Phase mit hoher Wahrscheinlichkeit tätig ist. Diese Pläne geben die notwendige Orientierung, um auch unter unsicheren Rahmenbedingungen handlungsfähig zu sein. Diese Pläne sind greifbar und beschreiben konkrete Handlungsabsichten. Sie sind aber nicht in allen ihren Einzelheiten heilig:

Dass es einen Plan gibt und dass für den Fall einer Planänderung ein verbindlicher Prozess existiert, wie diese Änderung berücksichtigt wird – das ist heilig, nicht die Planzahlen selbst.
In unsicheren Zeiten ist wichtig, dass es verbindliche Prozesse der Planung gibt, die Pläne selbst werden sich häufig ändern.

Eine flexible Planung ist notwendig, um eine Veränderung überhaupt zu beurteilen und nicht der Beliebigkeit anheimfallen zu lassen. Auch im schwersten Sturm wird ein Kapitän die Steuerung und den Betrieb seines Schiffes nicht dem freien Spiel der Kräfte überlassen, denn sonst droht Chaos und – wenn die Mannschaft emotional aufgeladen ist – vielleicht sogar Anarchie. Er wird sein Unternehmensschiff deshalb immer genau in der Mitte der Fahrrinne zwischen unverrückbaren Plänen und kontextloser Beliebigkeit halten.

Ein Beispiel aus einem Handelsunternehmen soll dies verdeutlichen. Der jährliche Planungsprozess dauert von September bis Januar. Die einzelnen Produktbereiche planen ihre Einkaufs- und Verkaufsvorhaben in drei Szenarien: maximaler Margenertrag, normaler Margenertrag und denkbar schlechtester Ertrag. So spannt sich ein Korridor der Erwartungen für das nächste Jahr auf.
Das Unternehmen hat sich ferner einen verbindlichen und klar beschriebenen Prozess der unterjährigen Planrevision gegeben. Sollten also neue Zahlen, Daten und Fakten auftreten, ist jedem Planungsverantwortlichen klar, wie diese Veränderung in den verabschiedeten Plankorridor eingearbeitet und als Planveränderung entschieden wird. Das Unternehmen hat so die strukturellen Voraussetzungen für Führung bei Unsicherheit geschaffen.
Damit sich dies im Verhalten der Führungskräfte widerspiegelt, ist auch der Prozess des Führens mit Zielen dem Umgang mit Ungeplantem verschrieben. Im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen werden die individuellen Zielvereinbarungen nicht auf die konkreten Planzahlen des Korridors bezogen, sondern auf ein Prozessziel: die Einhaltung des Vorgehens zur unterjährigen Planrevision. So soll sichergestellt werden, dass Änderungen in allen Managementbereichen auch in den Korridor eingeplant werden. Das Unternehmen belohnt also nicht die Erreichung einer einmal geplanten Zahl, sondern das angemessene Reagieren seiner Mitarbeiter auf Unerwartetes, Ungeplantes und Neues.

Ein Fragebogen, den Sie auf meiner Website unter www.hinz-wirkt.de/navigationshilfen herunterladen können, hilft Ihnen dabei, sich selbst und Ihren Planungstyp einzuschätzen: Mit welchen „Planungstypen“ haben Sie es zu tun? Daraus können Sie dann für sich persönlich ableiten, wie leicht Ihnen oder Ihrem Team die flexible Planung fallen wird …

Dieser Blogbeitrag ist Teil einer elfteiligen Serie in der die Aufforderung ergeht, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht“ sich gründet: die Drei-I-Regel

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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Statt die Stelle zu besetzen, lieber die Rolle professionell ausfüllen

Olaf Hinz — Mon, 18 Sep 2023 07:54:08 +0000

7. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

Unter Ungewissheit kommt eine der Betonburgen deutscher Unternehmen unter Druck: die Stellenbeschreibung!

Die Stelle oder auch Funktion beschreibt den Platz, den jemand in einer formalen Organisation einnimmt. Daher gibt es auch ein Organisationshandbuch, das unter anderem Stellenbeschreibungen und den Stellenbesetzungsplan beinhaltet. Die Bezeichnungen der Stellen spiegeln meist zweierlei wider: erstens die hierarchische Position und zweitens die fachliche Funktion. Diese Denke geht u.a. auf den Dinosaurier der Führungslehre im deutschsprachigen Raum, das Harzburger Modell, zurück, das sich prinzipiell an militärisch straffen Organisationen orientiert.
Viele stabile Unternehmen und geregelte Organisationen verwenden das Konzept der Stelle seit vielen Jahren mit Erfolg für ihr hierarchisches Betriebssystem. Stellen und zugeordnete Funktionen sind für die Organisation Mittel, um Wertschöpfung und Zielerreichung sicherzustellen. Denn wenn Arbeitsteilung herrscht, dann kann nicht jeder machen, was er will, sondern sollte zunächst die Dinge gut tun, die auf dem jeweiligen Platz getan werden müssen.

Bei Ungewissheit ist das Konzept der Stelle oder Funktion nicht mehr geeignet. Die Struktur, die auch in der dynamischen, komplexen Welt nützlich und sinnvoll ist, ist das Konzept der Rolle.

Rollen statt Stellen

Berufliche Rollen beschreiben die Verhaltenserwartungen, die an das Personal in der Organisation gestellt werden. Dies sind die geschriebenen (z.B. in Führungsleitsätzen, Vereinbarungen zur Besprechungskultur oder Spielregeln aus dem Teamworkshop) und ungeschriebenen Gesetze, wie man sich in der Organisation zu verhalten hat, um Erfolg zu haben. Diese Zuschreibungen zu ihrer Rolle können Mitarbeiter nicht im Organisationshandbuch nachlesen, sondern sie müssen (oft mühevoll) herausgefunden werden.

Warum ist das so? Rollen sind eben nicht „objektiv“, sondern durch persönliche Erwartungen geprägt. Das Verständnis einer Rolle kann deshalb immer nur das Ergebnis eines Aushandlungsprozesses mit vielen Stakeholdern, also denen, die Erwartungen an die Rolle haben, sein. Nahezu jeder hat Vorstellungen davon, was ein Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Fachexperte, Projektleiter oder Aufsichtsratsvorsitzender zu tun hat, damit das betriebliche Ergebnis stimmt.

Nur derjenige, der die unterschiedlichen Erwartungen kennt, sie aktiv „managt“ und bewusst in seine Kommunikation einbaut, wird seine Rolle auch erfüllen und seine Themen platzieren. Und natürlich gilt auch: Erst wenn ich mir über meine berufliche Rolle klar bin, kann ich mit den anderen sinnvoll über Kooperation sprechen

Wenn Ungewissheit und Komplexität zunehmen, arbeitet ein erfahrener Kapitän mit Rollen, die zwei Zutaten brauchen, um gut zu wirken:

kommunizierte Erwartungen der Stakeholder, die mit der Rolle in der Organisation zusammen- arbeiten, und
ein klares Rollenbewusstsein desjenigen, der diese Rolle in der Organisation dann ausführt.

In vier Schritten zur Rollenklärung

Wirksame Rollenklärung braucht ein Kooperationsmodell, das Aushandlungsprozesse zwischen den einzelnen Stellen/ Funktionen, Stakeholdern und Personen auf Basis von Sinn und Zweck der Organisation ermöglicht. Das geschieht am besten in vier Schritten:

Bestimmung der relevanten Stakeholder
Das Erwartungsgefüge ermitteln
Die Rollenübernahme entscheiden
Die Rollenübernahme im Umfeld kommunizieren

Mythos Authentizität

„Authentisch führen“ ist ein Verkaufsschlager bei Führungstrainings, Ich kann mir gut vorstellen, dass Führungskräfte gerne an diesen Trainings teilnehmen, um zu lernen, wie sie in der Rolle Führungskraft endlich diejenigen sein können, die sie wirklich sind. Endlich Schluss mit der Rollenspielerei!
Der Wunsch ist verständlich, aber er ist nicht klug, weil er, wie in Erfolgsfaktor drei dieser Serie erörtert, die Psyche wieder zu sehr in den Fokus stellt und die systemische Rolle der Führungskraft ausblendet. Wer rein authentisch führt, führt unprofessionell!

Natürlich ist es nicht einfach, mit Erwartungen umzugehen, die zwar nicht mit Ihren eigenen Vorstellungen übereinstimmen, aber die Sie trotzdem in Ihre Rolle als Führungskraft übernehmen „müssen“. Aber es gehört zur professionellen, wirksamen Ausübung der Rolle dazu!
Das sind die Dinge, die Menschen tun, weil „sie zum Job gehören“ und sie sich in ihrer Rolle professionell verhalten. Hier wird die Analogie des Begriffs Rolle greifbar: Ähnlich wie Schauspieler müssen wirksame Führungskräfte ihre Arbeit unter den kritischen Augen der Mitarbeiter, Kollegen, Kunden, Lieferanten „über die Bühne bringen“. Dazu gehört ein zur Rolle passender Text und entsprechendes Verhalten. Als Führungskraft erfolgreich zu sein, bedeutet also auch, die Rolle überzeugend zu spielen bzw. nicht aus der Rolle zu fallen!

Und natürlich gibt es Werte, Normen, Erwartungen und Wünsche, die sich nicht innerhalb Ihrer Führungsrolle umsetzen lassen, denn es ist eine Binsenweisheit: Die berufliche Rolle erfüllt nicht die ganze Person. In diesem „privaten“ Bereich auf der Hinterbühne leben Sie fern von dem Druck, die Erwartungen der meisten Stakeholder erfüllen zu müssen, ein professionelles Rollenspiel ist nicht nötig, d.h., Sie werden sich in diesem Bereich „authentisch“ verhalten.

Seien wir auf der Hut vor den Heilsversprechen der Selbstverwirklicher und Authentizitätsevangelisten! Ich finde, Führungskräfte, die rein authentisch führen, handeln unprofessionell, weil sie den Bezug zur Organisation ignorieren.
Um sich wohl und zufrieden im Job zu fühlen, kommt es darauf an, je nach Situation in der richtigen Dosis authentisch zu sein und genau die Rolle auf der Bühne des Unternehmens vorzuführen, die vom Publikum auch verstanden werden kann.

Führungskräfte coachen nicht

Es ist ein Mythos der Weiterbildungsanbieter und wohl auch eines der typischen Artefakte, wenn Mitarbeiterführung zu sehr auf die Psyche verengt wird: die Führungskraft als Coach!

Auf der Strukturebene der Unternehmung macht eine direkte Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung die Rolle „Coach – Klient“ unmöglich. Denn diese Führungsbeziehung ist machtvoll und daher grundsätzlich für eine vertrauliche Coachingarbeit ungeeignet.
Auch wenn wir uns die Rolle des Coaches genauer ansehen, die ja dadurch gekennzeichnet ist, einen Entwicklungsprozess zu initiieren und zu begleiten, der bedingungslos den Fokus auf den Klienten und die Struktur, in der er tätig ist, richtet, zeigt sich die Unvereinbarkeit der beiden Rollen Coach und Führungskraft. Und beide Hüte zu tragen, geht nun einmal nicht!

Allerdings ist beim Thema „Führungskraft als Coach“ in den meisten Unternehmen gar nicht gemeint, dass die Führungskraft nun auch noch die Rolle eines externen Coaches einnehmen soll.
Vielmehr handelt es sich oft um eine Inszenierung, um einen Slogan, mit dem Trainings und Weiterbildungen kommunikativ an die „Coachingwelle“ angehängt werden sollen. Weil Coaching boomt, sollen eben alle damit beglückt werden!
Wenn ich da in einige Curricula der großen Weiterbildungsanbieter mit der Überschrift „Führungskraft als Coach“ schaue, beobachte ich vor allem Angebote aus dem Maschinenraum der Tools und Techniken, die eine mechanistische Haltung verraten. Da war davon die Rede, dass in der Ausbildung vor allem Fragetechniken (natürlich zirkulär), Ressourcenorientierung (immer nach der Lösung fragen) und „das Lesen von Körpersprache“ wichtig seien. Denn es sei ja wichtig, schnell Hilfe zu geben und Lösungen zu finden. So weit, so schlecht.

Meine Empfehlung ist: Erweitern Sie Ihr Repertoire als Führungskraft stetig und mit Freude. Hüten Sie sich aber vor den Quacksalbern, die mit dem Wort „Coaching“ ein Gebräu anrühren, das wunderbare Wirksamkeit verspricht. Unterscheiden Sie Führung und Coaching als zwei verschiedene Wege, Menschen in Organisationen auf ihrem Arbeitsweg zur Seite zu stehen.

Deshalb muss man aber nicht so trennen, dass sich beide Wege aus dem Blick verlieren: Eine Auftragsklärung unter Einbindung der Führungskraft, eine Prozesssteuerung durch die HR-Abteilung und ein Lessons- Learned-Prozess in der Mitte und am Ende des Coachings verbinden den Führungsweg und den Coachingweg, ohne dass sich die beiden Rolleninhaber Führungskraft und Coach in ihrer Wirksamkeit behindern.

Wem es dann noch gelingt, in seine Führungskommunikation weniger rhetorische Fragen, sondern mehr Fragen mit einer ehrlichen Haltung des Erkundens und Beobachtens einzubauen, der vereint Gutes aus beiden Wegen. Aber die Führungskraft als Coach wäre keine Vereinigung mehr, sondern überspannt den Bogen hinein in die unproduktive Egalisierung zweier unterschiedlicher Disziplinen.

Führung unter Ungewissheit ist

a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;

b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;

c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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Statt die Dinge totzureden, lieber lebendige Ideen visualisieren

Olaf Hinz — Tue, 22 Aug 2023 11:22:00 +0000

6. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit Die Klage über sinnlose Meetings und endlose Diskussionen ist Legende. Obwohl Besprechungsregeln und Vereinbarungen zur Meetingkultur an jeder gut gepflegten Besprechungswand hängen, kommt man trotzdem nicht zu Potte. Es scheint paradox: Je mehr man sich um gute Gespräche bemüht, desto mehr werden die Dinge totgeredet. Ich schlage vor, dass Sie Ihre Energie umleiten und stattdessen einmal versuchen, weniger Worte zu machen und mehr mit Skizzen, Bildern und Visualisierung zu arbeiten. Dazu ist in den letzten Jahren viel Sinnvolles entstanden …

Graphic Recording

Graphic Recording ist eine visuelle Art der Protokollierung. Sprachliche Inhalte werden zeichnerisch auf einer analogen oder digitalen Leinwand live und für alle sichtbar festgehalten. Der „Graphic Recorder“ berücksichtigt hierbei nicht nur die Inhalte des Vortrags oder des Workshops, auch die Stimmungen und Rückmeldungen der Teilnehmer werden dokumentiert. Sinn und Zweck dieser Protokollierung ist:

Durch die visuelle Live-Dokumentation wird die Erinnerung an den Inhalt bei allen teilnehmenden Personen gefestigt.
Nachgelagerte Diskussionen können dank der visuellen Aufbereitung erleichtert werden; ein gemeinsames Verständnis kann einfacher erzielt werden. Ein mühsames Einlesen in ein schriftliches Protokoll ist nicht notwendig.
Das bildhafte Ergebnis kann weiterverabeitet und verteilt werden. Auch für Marketingzwecke stellt dies eine einfache und wirksame Methode dar.
Die Art der Protokollierung macht neugierig.
Im Vergleich zu einem schriftlichen Protokoll bietet die grafische Variante einen schnellen Überblick und fokussiert auf das Wesentliche.

Zu beachten ist: Graphic Recording ist keine Aufzeichnung, die jedes einzelne Detail oder jedes gesprochene Wort widerspiegelt. Der Anteil textueller Information in den entstandenen Bildern ist in der Regel gering. Wer also Wert auf einzelne Details legt, sollte diese Inhalte vorab mit dem Graphic Recorder absprechen und ggf. zusätzlich auf die klassische Art der Protokollierung zurückgreifen. Alternativ bieten sich hier auch Sketchnotes an. „Sketchnotes“ sind eine Mischung aus Graphic Recording und Elementen der klassischen Protokollierung. Es wird eine Mitschrift verfasst, die durch einzelne Piktogramme und Bildmetaphern ergänzt wird. Auf diese Weise wird das herkömmliche Protokoll anschaulicher gestaltet und somit bei den Empfängern leichter im Gedächnis verankert.

Task Board

Das Task Board bietet den Überblick über das, was aktuell wo und wie passiert. Es ist an prominenter Stelle angebracht und daher für alle sichtbar. Ein Task Board ist nur sinnvoll, wenn es aktuell ist, d.h., die tägliche, jedoch mindestens wöchentliche Pflege ist eine unumstößliche Bedingung für den Einsatz eines Task Boards. Durch die Aktualität und ständige Verfügbarkeit wird der Informationsaustausch besser organisiert und der Beitrag jedes Einzelnen transparent gestaltet. Typischerweise schreiben Sie in die Zeilen eines solchen Boards die einzelnen Aufgaben (Tasks), Themen, Teilprojekte oder Arbeitspakete Ihres Vorhabens und in die Spalten die einzelnen Prozessschritte, die diese Tasks durchlaufen werden. Dort notieren Sie dann, wie auch in Abbildung veranschaulicht, z.B.: in Planung, in Arbeit, wartet auf Entscheidung, abgenommen und ausgeliefert.

Canvas

Die großen, in einzelne Felder unterteilten Plakate, an denen Gruppen von Menschen Karten platzieren und hin- und herschieben, sind im Zuge der Agilitätswelle hereingeschwappt. Man nennt sie Canvas (englisch für Leinwand) und der bekannteste ist sicher der der Business Model Canvas von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur, der unter einer Creative Commons (CC) Licence veröffentlicht wurde. Dieses offene Lizenzmodell hat es ermöglicht, dass in Folge eine Vielzahl von Canvas für unterschiedliche Businessthemen entstanden ist und das Canvas-Prinzip weitere Verbreitung findet. Unter www.hinz-wirkt.de/Navigationshilfen habe ich Ihnen weitere nützliche Canvas zur Verfügung gestellt. Sinn und Zweck der Visualisierung einer Themenstellung über einen Canvas ist es, „eine gemeinsame Sprache zur Beschreibung, Visualisierung, Bewertung und Veränderung“ des Themas zu erreichen. Durch die themenbezogene Leinwand kann man

schnell die Situation erfassen,
übersichtlich den Prozess darstellen,
verschiedene Szenarien durchspielen und damit
unterschiedliche Ideen besser vergleichbar machen.

Die Arbeit mit einem Canvas ist stark lösungsorientiert und fokussiert auf konkrete Schritte, sie fördert das Handeln genauso wie den Austausch über Alternativen. Dabei ist sie genauso einfach wie die Arbeit mit einem Flipchart, sorgt durch ihre vorgegebenen Strukturen aber dafür, dass die „Weiße-Blatt-Schwelle“ so gut wie gar nicht mehr auftritt. Diese Schwelle kennen Sie sicher auch: Mit mehreren Personen stehen Sie vor einem unbeschriebenen Flipchart, und es dauert sehr lange, bis endlich einmal angefangen bzw. ein erstes Ergebnis notiert wird. Durch die Führung, die die Felder des Canvas den Bearbeitern geben, ist diese Schwelle sehr viel niedriger. Die Methode ist konsequent auf die Zusammenarbeit in einem Team ausgelegt und daher eben eine gute Alternative zu Diskussionen mit endlosen Rednerlisten. Canvas sind allerdings nichts für einsame Entscheider und Helden, weil sie gerade einen hellen Fixpunkt für Kommunikation und Zusammenarbeit bilden. Meine Erfahrung ist: Der Prozess ist deutlich lebhafter, besonders wenn man im Stehen arbeitet, mit mehr Varianten versehen – und die Teilnehmer sind von den Ergebnissen oft positiv überrascht.

Design Thinking

ist genauso für das Arbeiten nach der Drei-I-Regel geeignet, aber eigentlich schon mehr als nur eine Methode zur Visualisierung. Denn es geht beim „Design“ nicht darum, etwas „hübsch“ zu machen, sondern darum, Design in seiner ursprünglichen Bedeutung als Prozess, als etwas Neues eine Form zu geben. Mit dem Design-Thinking-Prozess soll es gelingen, Neues rasch und gut in eine VUCA-Welt zu bringen – und sich angesichts der Komplexität eben nicht weiter im täglichen Managementdenken zu drehen. In der alten kausalen Maschinenwelt wird unterschieden, um zu trennen, d.h., bei einem Problem springt die Lösungsmaschine an und generiert ein bis x Möglichkeiten. Diese Lösungsmaschine kennen Sie bestimmt unter dem Namen Brainstorming, Kreativitätstechniken oder auch Innovationsmanagement. Dann braucht es genauso ein bis x Meetings, um zu entscheiden, welche Möglichkeit das Problem am besten löst, und diese Möglichkeit wird dann „konsequent“ umgesetzt. So einfach, so schnell und so gut, wie es die Tools der Managementtechniker im Maschinenraum der komplizierten Welt eben können. Beim Segeln auf Sicht, also wenn analytische Methoden und lineares Denken in Wenn-dann-Kategorien nicht weitergeführt haben, braucht es ein freies, kreatives Denken, wie es die Design-Profession seit jeher pflegt. In einem schrittweisen Vorgehen wird der Ideentrichter gefüllt. Vorher undenkbare Alternativen fallen plötzlich auf, und neue Lösungswege zeichnen sich ab, wenn bewusst auf Unterschiede ausgerichtete Teams ihre Unwissenheit zu nutzen lernen. Und die magische Zahl, die Sie dabei nicht vergessen dürfen, ist die Zahl sieben: Sieben Prinzipien, das sogenannte Stanford Mindset, sind für diesen Prozess wegweisend

Das Ausgangsproblem verstehen und die passende Frage formulieren
Das Umfeld erkunden, Betroffene befragen und das Feld neugierig beobachten
Die Beobachtungen mit den Augen der idealtypischen Nutzer/Kunden zu Ideen zusammenfassen
Die Ideen visuell, griffig und konkret sammeln
Aus der aktuell Erfolg versprechendsten Idee einen Prototypen entwickeln
Den Prototypen im Feld bei Nutzern, Betroffenen und Kunden erproben
Lösung/Produkt/Service herstellen und vertreiben

Iterativ bedeutet im Design Thinking, dass nach jedem Schritt eine Ziffer weiter- oder auch eine oder zwei Ziffern zurückgesprungen werden kann. Wenn nach der Zusammenfassung der Beobachtungen keine konkreten Ideen entstehen, wird von Schritt drei wieder an den Anfang gegangen und eine neue Frage formuliert. Oder falls der Prototyp bei den Betroffenen in Schritt sechs „durchfällt“, wird die zweite Idee ausgewählt (Schritt fünf) und dieser Prototyp entwickelt. Ein echter rückgekoppelter Prozess eben! Die Wirkung dieser Sieben-und-Sieben-Haltung konnte ich bei Feldforschung im Telekom Creation Center gut beobachten. Es kommt darauf an, wie ein Designer zu denken: schon in frühen Phasen Entwürfe zu machen, sich tatsächlich dort umzusehen, wo das Problem auftritt, Prototypen zu bauen und zu testen, testen, testen … Ulrich Weinberg von der renommierten HPI (Hasso-Plattner-Institut) School of Design Thinking zeigt diese Haltung und unterscheidet bereits, ohne zu trennen: „Mit Design Thinking erfinden wir gerade neu, wie wir in Zukunft in einer immer stärker sich vernetzenden Welt zusammen lernen und arbeiten werden – weg von einem trennenden, auf Einzelkonkurrenz setzenden Modus hin zu einem verbindenden, kollaborativen Denken und Handeln.“ Besonders für Segelreviere wie die Gestaltung von wirklichen Veränderungsprozessen, einer echten Strategieentwicklung und von dynamikrobusten Strukturen ist der Sieben-und-Sieben-Prozess des Design Thinking eine wunderbare Quelle. Bauen Sie diese Elemente in Ihre Arbeit ein – und Sie werden erleben, wie Neues entsteht, obwohl Sie Ihr Arbeitsverhalten nur ein wenig angepasst haben. Larry Leifer, einer der Väter des Design Thinking, hat es den Innovationsmanagern ins Stammbuch geschrieben: „Jeder Weg muss neu erkundet, das Jagen muss immer wieder neu erlernt werden.“ Egal für welchen Weg der Visualisierung Sie sich entscheiden: Mehr zu zeigen, zu skizzieren und darzustellen ersetzt das Reden nicht – warum auch! Es macht die Diskussion aber lebendiger, vielfältiger und offener. Der Grabenkrieg der Wortmeldungen und Positionsverteidigung wird abgelöst durch den frischen Wind der Anschaulichkeit und eine darauf folgende Gruppendynamik, die Widerstand begrüßt und Unterschiede nutzt. Dieser Blogbeitrag ist Teil einer elfteiligen Serie in der die Aufforderung ergeht, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht“ sich gründet: die Drei-I-Regel

Führung unter Ungewissheit ist a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen; b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind; c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

Der Beitrag Statt die Dinge totzureden, lieber lebendige Ideen visualisieren erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.