Dies ist das siebte von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit.
Unter Ungewissheit gerät eine der Betonburgen deutscher Unternehmen unter Druck: die Stellenbeschreibung!
Die Stelle oder auch Funktion beschreibt den Platz, den jemand in einer formalen Organisation einnimmt. Deshalb gibt es ein Organisationshandbuch, das unter anderem Stellenbeschreibungen und den Stellenbesetzungsplan enthält. Die Bezeichnungen der Stellen spiegeln meist zweierlei wider: erstens die hierarchische Position und zweitens die fachliche Funktion. Diese Denke geht unter anderem auf den Dinosaurier der Führungslehre im deutschsprachigen Raum zurück, das Harzburger Modell, das sich an militärisch straffen Organisationen orientiert.
Viele stabile Unternehmen und geregelte Organisationen nutzen das Konzept der Stelle seit Jahren mit Erfolg für ihr hierarchisches Betriebssystem. Stellen und zugeordnete Funktionen sind für die Organisation Mittel, um Wertschöpfung und Zielerreichung sicherzustellen. Wo Arbeitsteilung herrscht, kann eben nicht jede Person machen, was sie will. Sie sollte zunächst die Dinge gut tun, die auf dem jeweiligen Platz getan werden müssen.
Bei Ungewissheit ist das Konzept der Stelle oder Funktion nicht mehr geeignet. Die Struktur, die auch in der dynamischen, komplexen Welt nützlich und sinnvoll ist, ist das Konzept der Rolle.
Rollen statt Stellen
Berufliche Rollen beschreiben die Verhaltenserwartungen, die in der Organisation an die Beschäftigten gestellt werden. Dazu gehören geschriebene Gesetze, etwa in Führungsleitsätzen, Vereinbarungen zur Besprechungskultur oder Spielregeln aus dem Teamworkshop. Dazu gehören auch die ungeschriebenen Gesetze, wie man sich in der Organisation verhalten muss, um Erfolg zu haben. Diese Erwartungen an ihre Rolle können Mitarbeitende in keinem Organisationshandbuch nachlesen. Sie müssen sie oft mühevoll herausfinden.
Warum ist das so? Rollen sind geprägt von persönlichen Erwartungen und deshalb alles andere als „objektiv“. Das Verständnis einer Rolle kann immer nur das Ergebnis eines Aushandlungsprozesses mit vielen Stakeholdern sein, also mit allen, die Erwartungen an die Rolle haben. Nahezu alle haben Vorstellungen davon, was eine Geschäftsführung, eine Abteilungsleitung, eine Fachexpertin, eine Projektleitung oder der Aufsichtsratsvorsitz zu tun hat, damit das betriebliche Ergebnis stimmt.
Nur wer die unterschiedlichen Erwartungen kennt, sie aktiv „managt“ und bewusst in die eigene Kommunikation einbaut, wird die Rolle auch erfüllen und die eigenen Themen platzieren. Und natürlich gilt auch: Erst wenn ich mir über meine berufliche Rolle klar bin, kann ich mit den anderen sinnvoll über Kooperation sprechen.
Wenn Ungewissheit und Komplexität zunehmen, arbeitet ein erfahrener Kapitän mit Rollen, die zwei Zutaten brauchen, um gut zu wirken:
- ausgesprochene Erwartungen der Stakeholder, die mit der Rolle in der Organisation zusammenarbeiten, und
- ein klares Rollenbewusstsein der Person, die diese Rolle in der Organisation ausfüllt.
In vier Schritten zur Rollenklärung
Wirksame Rollenklärung braucht ein Kooperationsmodell, das Aushandlungsprozesse zwischen den einzelnen Stellen und Funktionen, den Stakeholdern und den Personen ermöglicht, und zwar auf der Basis von Sinn und Zweck der Organisation. Das geschieht am besten in vier Schritten:
- Die relevanten Stakeholder bestimmen
- Das Erwartungsgefüge ermitteln
- Über die Rollenübernahme entscheiden
- Die Rollenübernahme im Umfeld kommunizieren
Mythos Authentizität
„Authentisch führen“ ist ein Verkaufsschlager bei Führungstrainings. Ich kann mir gut vorstellen, dass Führungskräfte gern an diesen Trainings teilnehmen, um zu lernen, wie sie in der Rolle Führungskraft endlich die sein können, die sie wirklich sind. Endlich Schluss mit der Rollenspielerei!
Der Wunsch ist verständlich, aber er ist nicht klug, weil er, wie im dritten Prinzip dieser Serie erörtert, die Psyche wieder zu sehr in den Fokus stellt und die systemische Rolle der Führungskraft ausblendet. Wer rein authentisch führt, führt unprofessionell!
Natürlich ist es schwer, mit Erwartungen umzugehen, die zwar nicht Ihren eigenen Vorstellungen entsprechen, die Sie aber trotzdem in Ihre Rolle als Führungskraft übernehmen „müssen“. Zur professionellen, wirksamen Ausübung der Rolle gehört das dazu!
Das sind die Dinge, die Menschen tun, weil „sie zum Job gehören“ und sie sich in ihrer Rolle professionell verhalten. Hier wird die Analogie des Begriffs Rolle greifbar: Wie auf der Theaterbühne müssen wirksame Führungskräfte ihre Arbeit unter den kritischen Augen von Mitarbeitenden, Kolleginnen und Kollegen, Kunden und Lieferanten „über die Bühne bringen“. Dazu gehören ein zur Rolle passender Text und das entsprechende Verhalten. Als Führungskraft erfolgreich zu sein, heißt also auch, die Rolle überzeugend zu spielen und nicht aus der Rolle zu fallen!
Natürlich gibt es Werte, Normen, Erwartungen und Wünsche, die sich innerhalb Ihrer Führungsrolle nicht umsetzen lassen, denn es ist eine Binsenweisheit: Die berufliche Rolle füllt nicht die ganze Person aus. In diesem „privaten“ Bereich auf der Hinterbühne leben Sie fern vom Druck, die Erwartungen der meisten Stakeholder erfüllen zu müssen. Ein professionelles Rollenspiel ist dort nicht nötig, Sie verhalten sich in diesem Bereich „authentisch“.
Seien wir auf der Hut vor den Heilsversprechen der Selbstverwirklichung und den Authentizitätsevangelisten! Führungskräfte, die rein authentisch führen, handeln unprofessionell, weil sie den Bezug zur Organisation ignorieren. Um sich im Job wohl und zufrieden zu fühlen, kommt es darauf an, je nach Situation in der richtigen Dosis authentisch zu sein und genau die Rolle auf der Bühne des Unternehmens zu spielen, die das Publikum auch verstehen kann.
Führungskräfte coachen nicht
Es ist ein Mythos der Weiterbildungsanbieter und wohl auch eines der typischen Artefakte, wenn Mitarbeiterführung zu sehr auf die Psyche verengt wird: die Führungskraft als Coach!
Auf der Strukturebene des Unternehmens macht eine direkte Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden die Rollen Coach und Klient unmöglich. Diese Führungsbeziehung ist machtvoll und deshalb für vertrauliche Coachingarbeit grundsätzlich ungeeignet.
Auch ein genauerer Blick auf die Rolle des Coachs zeigt die Unvereinbarkeit. Ein Coaching stößt einen Entwicklungsprozess an und begleitet ihn, wobei der Fokus bedingungslos auf der Person im Coaching und auf der Struktur liegt, in der sie arbeitet. Beide Hüte zu tragen, geht nun einmal nicht!
Allerdings ist mit der „Führungskraft als Coach“ in den meisten Unternehmen gar nicht gemeint, dass die Führungskraft nun auch noch die Rolle eines externen Coachs einnehmen soll. Oft handelt es sich um eine Inszenierung, um einen Slogan, mit dem Trainings und Weiterbildungen kommunikativ an die Coachingwelle angehängt werden. Weil Coaching boomt, sollen eben alle damit beglückt werden!
Schaue ich in einige Curricula großer Weiterbildungsanbieter mit der Überschrift „Führungskraft als Coach“, finde ich vor allem Angebote aus dem Maschinenraum der Tools und Techniken, die eine mechanistische Haltung verraten. Da ist davon die Rede, dass in der Ausbildung vor allem Fragetechniken (natürlich zirkulär), Ressourcenorientierung (immer nach der Lösung fragen) und das Lesen von Körpersprache wichtig seien. Schließlich gehe es ja darum, schnell zu helfen und Lösungen zu finden. So weit, so schlecht.
Meine Empfehlung ist: Erweitern Sie Ihr Repertoire als Führungskraft stetig und mit Freude. Hüten Sie sich aber vor den Quacksalbern, die mit dem Wort „Coaching“ ein Gebräu anrühren, das wunderbare Wirksamkeit verspricht. Unterscheiden Sie Führung und Coaching als zwei verschiedene Wege, Menschen in Organisationen auf ihrem Arbeitsweg zur Seite zu stehen.
Deshalb muss man beide Wege aber nicht so trennen, dass sie sich aus dem Blick verlieren. Eine Auftragsklärung unter Einbindung der Führungskraft, eine Prozesssteuerung durch die Personalabteilung und ein Lessons-Learned-Prozess in der Mitte und am Ende des Coachings verbinden Führung und Coaching, ohne dass sich Führungskraft und Coach in ihrer Wirksamkeit behindern.
Wem es dann noch gelingt, in die eigene Führungskommunikation weniger rhetorische Fragen und mehr Fragen mit einer ehrlichen Haltung des Erkundens und Beobachtens einzubauen, vereint Gutes aus beiden Wegen. Die Führungskraft als Coach dagegen überspannt den Bogen und ebnet zwei unterschiedliche Disziplinen unproduktiv ein.
Die Folien zu diesem Prinzip
Die Kernaussagen dieses Beitrags auf wenigen Folien. Nutzen Sie sie gern für Ihre eigene Arbeit, etwa im Gespräch mit Ihrem Team.
Frei verwendbar mit Nennung von Olaf Hinz und hinz-wirkt.de (Lizenz CC BY 4.0).
Dieser Beitrag ist Teil einer elfteiligen Serie, die dazu auffordert, das eigene Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht“ gründet: die Drei-I-Regel.
Führung unter Ungewissheit ist a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen; b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind; c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.
Dieser Beitrag vertieft das Prinzip „Management ist (k)ein Rollenspiel“. Alle Prinzipien, nach denen ich in meinen Kundenprojekten arbeite, finden Sie auf der Seite Prinzipien wirksamer Veränderung.
Kurzcheck · etwa fünf Minuten
Ist Ihre Transformation auf Kurs?
Manche Organisationen wirken erstaunlich einig und kommen trotzdem nicht voran. Andere verwechseln Aktivität mit Fortschritt.
Der Kurzcheck zeigt Ihnen, ob Ihre Transformation auf Kurs ist und welche typischen Muster in Ihrer Veränderung wirken. Er dauert etwa fünf Minuten und Sie erhalten sofort meine erste Einschätzung, ganz ohne Registrierung und Mailadresse. Auf Berater-Buzzword-Bingo verzichte ich dabei.
Zum Kurzcheck →
