Transformation Archive - Olaf Hinz - wirkt - Hamburg

Kulturkampf im Change

Olaf Hinz — Fri, 10 Oct 2025 07:58:02 +0000

Der gesellschaftlich sattfindende Kulturkampf ist im Change Management angekommen. Das beobachte seit einigen Monaten bei Transformationsprozessen, die ich als Lotse begleite.

Schon immer war Change Management nichts, was nur in der „Abschottung“ der Unternehmen stattfindet, sondern auch gesellschaftlich aktuelle Phänomene aufnimmt. Zahlreiche Change Projekte zu Homeoffice und Selbstorganisation hätten ohne die Corona Pandemie so nicht stattgefunden.
Aber jetzt erlebe ich, dass die hitzigen Auseinandersetzungen im öffentlichen Raum direkt in den Workshop „hineinschwappen“.

Kulturkampf ist die Auseinandersetzung zwischen einander fremden und feindlichen kulturellen Lebensweisen.

David Blackbourn

Der historische Kontext

Eigentlich beschreibt der Begriff „Kulturkampf“ den gesellschaftlichen und politischen Konflikt um Wertvorstellungen und Vorherrschaft innerhalb einer Gesellschaft. Aktuell wird der Begriff oft für Konflikte rund um Themen wie Migration, Gender, Identität, Klimapolitik sowie politische Korrektheit oder „Wokeness“ verwendet.
Der Eon Vorstand Leo Birnbaum beobachtet z.B., dass „einige Gruppen [..] aus der Energiewende aber jetzt einen Kulturkampf [machen].“

Historisch stammt der Begriff aus dem 19. Jahrhundert und ist in Deutschland aus Bismarcks Zeit bekannt. Er zielte auf die Einschränkung des politischen Einflusses der katholischen Kirche und insbesondere der Zentrumspartei ab, die viele Katholiken politisch organisierte. Bismarck setzte eine Reihe von Gesetzen durch, die den Einfluss der Kirche im Bildungswesen und der Gesellschaft schwächen sollten.

Unterschiede produktiv zu nutzen…

Per Definition geht wirksames Change Management dorthin, wo es wehtut. Es thematisiert die Emotionen und Konflikte, d.h. den Widerstand der (fast) jede Transformation begleitet. Verschiedene Gruppen, Abteilungen oder Generationen haben nämlich unterschiedliche Vorstellungen davon, wie Zusammenarbeit, Führung oder Innovation gestaltet werden soll.

Diese Unterschiede sichtbar und produktiv zu machen, ist meine Profession. Mit einem großen Lotsenrepertoire schaffe ich Räume für Dialog, belastbare Entscheidungen und neue Wege. Damit stoße ich in letzter Zeit manchmal an Grenzen. Die Stimmung ist aufgeladen, hitzige Debatten verdrängen produktive Dialoge und persönliche Vorwürfe, Fakes und sogar Beleidigungen kommen vor.

…gelingt nicht immer

Da wollen Babyboomer und Mitarbeitende aus der Generation Z in einem #KI Projekt eigentlich über die Erwartungen an den neuen Servicebot reden. Aber dann verhärtet sich die Diskussion vor der Mittagspause auf die Frage, „ob die Jungen eigentlich für ihr Geld noch selbst arbeiten wollen“ und „die Alten diese Welt ruiniert haben“.
Vor wenigen Jahren musste ich einen Workshop zur Prozessoptimierung im supply chain abbrechen, weil fremdenfeindliche und antisemitische „Bemerkungen“ unwidersprochen blieben.
und in einer Retrospektive verbat sich eine Führungskraft von einer anderen geduzt zu werden. Daraufhin wurde dieser Führungskraft das „falsche mindset“ unterstellt und gefordert, sie aus der Führungsrolle und auch gleich aus der Organisation zu entlassen.

Wie kann wirksames Change Management Kulturkämpferischem begegnen?

Aktuell begegne ich solchen Situationen kommunikativ mit dem Repertoire der gewaltfreien Kommunikation, des kontrollierten Dialoges und streng moderierten Debatten. Dazu nutze ich das spezielle Repertoire des Konfliktmanagement.

Aber was tun wir, wenn das nicht (mehr) verfängt?
Ich glaube, dass das Repertoire des Change Management für den guten Umgang mit den neuen, kulturkämpferischen Elementen ergänzt werden muss. Einige Quellen fallen mir da spontan ein:

die angewandte Soziologie, die sich schon immer mit gesellschaftlichen Phänomenen befasst. Gerade lese ich z.B. Verlust von Andreas Reckwitz mit Erkenntnisgewinn.
Das Konzept des Unterscheide, ohne zu trennen und verbinde, ohne zu egalisieren, auf das ich hier im Lotsenblog schon hingewiesen habe.
Das Konzept des presencing und der Theorie U von Otto Scharmer, dass Veränderung nicht aus dem aktuellen Mangel und Frust, sondern von der Zukunft her denkt.

Ich freue mich, wenn in den Kommentaren weitere Quellen und Ansätze ergänzt werden und wir unser Repertoire gemeinsam erweitern.

Denn ich möchte das „Hineinschwappen“ des Kulturkampfes ins Change Management aktiv zum Thema machen und bearbeiten und nicht passiv erdulden.

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Der Mythos der Veränderungskurve

Olaf Hinz — Wed, 10 Sep 2025 08:25:00 +0000

Gerade erst wurde ich wieder mit dem „Modell“ der Veränderungskurve / den Phasen des Change konfrontiert. Das ist aber kein Change Modell, sondern ein copy & paste Fehler!

Mit der steigenden Bedeutung des Themas Change in der Unternehmenspraxis geht die Entwicklung von zahlreichen Praxismodellen einher.

Das häufig in diesem Zusammenhang genannte Veränderungskurve von Elisabeth Kübler-Ross halte ich für einen Übertragungsfehler. Oliver Kohnke von der Uni Mannheim und Doris Wiesner halten sie sogar für einen Berater Mythos (Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 01/2012, S. 54-62).

Nachtrag am 10. Oktober: In der Organisationsentwicklung 4/2025 nehmen Rouven Kanitz und Prof. Tina Kiefer das Thema unter dem Titel „Emotionen folgen keinem Phasenplan: Jenseits der Change -Kurve – eine eventbasierte Sicht auf emotionale Reaktionen“ auf. Sie schreiben u.a. Konfrontiert mit der Frage, ob Veränderungen in Organisationen ein bisschen wie „Sterben“ sind, antworten die meisten mit „Nein“. Das liegt daran, dass geplante Veränderung -je nach Umfang Dauer und Radikalität- zwar herausfordernd sein kann, aber nicht zwangsläufig ein kritisches Lebensereignis ist, wie z.B. eine Scheidung, plötzliche Arbeitslosigkeit oder der Verlust eines geliebten Menschen.

Frau Kübler-Ross beobachtete unterschiedliche Phasen der Trauer nach dem Tod eines nahestehenden Menschen in der Therapiepraxis.

Vor allem durch Beratungsunternehmen wurde das auf den Kontext Organisation übertragen und u.a. als J-Kurve oder Veränderungskurve im Change Management bekannt. Dies geschah wohl auch, weil sich die Kurve wegen der eingängigen und prägnanten Begrifflichkeit einer schnellen Akzeptanz erfreut.

Das psychische Verhalten von einzelnen Personen oder Personengruppen, die von einem Trauerfall betroffen sind, auf Menschen in Organisation zu übertragen, halte ich für hoch problematisch und schlicht unseriös.

Davon sollte sich professionelles Change Management abgrenzen. Denn das persönliche Verhalten von Menschen, die von einem Trauerfall betroffen sind und die Reaktion von Mitarbeitenden auf Veränderung in ihrer Organisation sind zwei grundverschiedene Dinge.

Eine Auswahl von Modellen, die sich in der Praxis bewährt haben, findet sich

sofort in meinen kurzen linkedin learning Beiträgen im Lernpfad Change Management
bald im Buch Change Management, das Jens Eschenbächer und ich gerade fertigstellen und das in 2026 erscheint.

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Akzeptanz kommt vor Widerstand

Olaf Hinz — Wed, 16 Jul 2025 10:17:20 +0000

Wer sich bei einer digitalen Transformation ab Tag 1 aktiv um Akzeptanz der Veränderung bemüht, wird später mit den unvermeidlich auftretenden Widerständen wirksam und produktiv umgehen.

Akzeptanzmanagement und die Bearbeitung von Widerstand sind zwei unterschiedliche Konzepte im Changemanagement, die eng miteinander verknüpft sind.

Akzeptanz von Beginn an

Jedes wirksame Change Projekt kümmert sich nicht nur um die technische Realisierung oder nur um die Möglichkeiten, die das neue (IT) Produkt bietet. Wer in der Transformation ein professionelles Vorgehen zur gezielten Förderung der Akzeptanz betreibt, wird die Menschen frühzeitig einbinden, informieren, beteiligen und Themen proaktiv adressieren, damit sie die Veränderung nicht nur hinnehmen, sondern im besten Fall aktiv unterstützen.

Gutes Akzeptanzmanagement hat nichts mit Werbung oder Projektmarketing zu tun, denn es soll der Organisation ja nichts verkauft werden. Die Entscheidung für den Case of Change „digitale Transformation“ ist meist ja schon gefallen. Das Akzeptanzmanagement beginnt danach, wenn es vier Handlungsfelder in den Blick nimmt:

Nutzen
Akzeptanz braucht die Überzeugung, dass das Neue als nützlich oder wertvoll empfunden wird. Das Ziel der Veränderung muss sinnvoll erscheinen und darf nicht im Gegensatz zu den Werten und der Unternehmenskultur stehen.
Daher adressiert wirksames Akzeptanzmanagement immer die Ebene von persönlichem Nutzen und dem Nutzen für die Organisation. Die Arbeitsfrage lautet: Was haben wir/ich davon?
Ähnlichkeit
Wir sind eher bereit etwas zu akzeptieren, das uns vertraut ist oder dass wir als Fortentwicklung von etwas Bekanntem erleben. Daher ist es zentral die Herkunft der Veränderung zu erläutern und die Historie offenzulegen. Querbezüge, eingängige Sprachbilder und Vergleiche helfen, den case of change einzuordnen und als „sinnvollen nächsten Schritt“ zu begreifen.
Gruppenkohäsion/ group think
Dieses Phänomen kennen wir alle: je mehr Personen in meinem Team/ Umfeld die Transformation unterstützen, desto eher bin ich bereit, sie zu akzeptieren. Daher nutzt professionelles Akzeptanzmanagement vor allem Gruppenformate.
Risikoaversion
Auch dieses Handlungsfeld ist gut bekannt: Die meisten Menschen zögern, wenn sie Risiken nicht gut einschätzen können. Sie haben dann die Tendenz, Risiken zu vermeiden und sicherere Optionen gegenüber riskanten, aber potenziell lohnenderen Alternativen zu bevorzugen. Akzeptanzmanagement achtet deshalb darauf, dass nicht nur die Chancen (der Nutzen) der Transformation kommuniziert wird, sondern auch die Risiken offen angesprochen und ihre „Eintrittswahrscheinlichkeit“ gemeinsam eingeschätzt wird.

Widerstandsbearbeitung folgt

Als regelmäßige Leser des Lotsenblogs kennen sie bereits das Prinzip Widerstand nützt, denn er zeigt Energie.

Wenn Menschen sich bei einer digitalen Transformation, die professionelles Akzeptanz Management ab Tag 1 betreibt, gegen etwas Sinnvolles oder sogar Notwendiges sträuben, drücken sie damit in aller Regel Bedenken, Befürchtungen oder Ängste aus; die Ursachen dieser Widerstände liegen also im emotionalen Bereich. Wenn Sie das nicht zur Sprache bringen, kommt es zu Blockaden.

Wer Widerstände nutzt, statt sie zu brechen, mobilisiert viel nützliche Energie.

Widerstand ist eine kraftvolle Reaktion, bei der sich jemand mit dem Thema aktiv
auseinandersetzt und ein „Dagegen“ mobilisiert. Wenn aber jemand Energie mobilisiert, etwas nicht zu tun, ist dies gleichzeitig auch immer eine Chance, diese Energie anders zu nutzen.

Die hohe Kunst der digitalen Transformation liegt nicht darin, den Widerstand zu bekämpfen oder ihn gar brechen zu wollen. Vielmehr wird ein gutes Change Team einen Weg finden, den Widerstand für das gemeinsame Vorhaben zu nutzen: Es nimmt die unterschwellige emotionale Energie, die Menschen zum Widerstand antreibt, ernst und versteht es, diese Energie sinnvoll zu kanalisieren. Dieses Vorgehen sprengt den Rahmen eines Blogbeitrages, ist aber z.B. in meinem Buch „Change Maker“ nachzulesen.

Akzeptanzmanagement sät – Widerstandsbearbeitung erntet

Wenn sie in ihrem nächsten digitalen Transformationsprojekt bereits ab Tag eins wirksames Akzeptanzmanagement betreiben, schafft das nicht nur Klarheit und Zustimmung, sondern verbessert das „Klima der Veränderung“ erheblich und Probleme können schneller und direkter besprochen werden.
Widerstände sinken auch bei wirksamen Akzeptanzmanagement nicht auf null, sondern sind besser und rascher bearbeitbar. Akzeptanzmanagement schafft die Voraussetzung dafür, dass Widerstand erkannt und die darin enthaltene Energie genutzt werden kann.

Denn es ist normal, wenn sich im Laufe einer Veränderung Reibungen zeigen. Misstrauisch sollten Sie sein, wenn es keine Widerstände gibt. Nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben gibt Anlass zur Beunruhigung.
Widerstand zeigt, dass ihr Akzeptanzmanagement wirksam ist, und deutlich wurde, dass es um etwas Wesentliches geht, das in der Organisation auf Interesse stößt. Fehlen die Widerstände, dann müsste man schon eher befürchten, dass die beabsichtigte Veränderung unwichtig ist oder von vornherein niemand an deren Realisierung glaubt…

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Chancen und Risiken einer kulturellen Transformation

Olaf Hinz — Wed, 18 Jun 2025 10:18:03 +0000

Vollkommen zu Recht genießt das Thema kulturelle Transformation heute eine hohe Aufmerksamkeit. Denken Sie an das Dieselgate in der Autoindustrie oder den CumEx-Skandal in der Finanzindustrie. Nicht alle Themen in Organisationen schaffen es in die Hauptnachrichtensendung oder auf die Titelseite aber sie führen uns auf die eine oder andere Art vor Augen, welche Relevanz Kulturarbeit für Organisationen hat.

Denn Kulturarbeit vermeidet nicht nur Krisen und Skandale, sondern ist insbesondere beim Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile ein zentraler Erfolgsfaktor.

Agile Organisationen sind nicht denkbar ohne eine kulturelle Transformation hin zu einem Arbeitsverhalten, das an zentralen Werten wie Kooperation, Kundennutzen und Risikobereitschaft ausgerichtet ist.

Ebenso zeigt die empirische Forschung, dass innerbetriebliche Transformationsprojekte oft an kulturellen Widerständen scheitern. In vielen Organisationen werden deshalb umfassende Kulturprogramme und -initiativen gestartet: Kulturarbeit wird zu einer Schlüsselaufgabe des Change–Managements.

Das Vorgehen entscheidet

Erfolgskritisch und zentral ist dabei die Wahl des passenden Vorgehens. Zu oft wird heute noch nach dem berühmten Bonmot von Paul Watzlawik vorgegangen:

Wer nur einen Hammer hat, für den besteht die ganze Welt aus Nägeln.

So werden die meisten agilen Transformationen leider damit begonnen, die Methode SCRUM einzuführen, aktuelle Projektmanager*innen zu SCRUM Mastern umzuschulen und Meetings ab sofort im Stehen abzuhalten. Wenn dann die erwarteten Erfolge nicht kurzfristig eintreten, werden noch mehr SCRUM Master und zusätzliche agile Coaches, die ein agiles mindset herbeicoachen sollen, ausgebildet.

So durchgeführt, wird kultureller Change oft von der Chance zu einem Risiko.

Denn Kultur ist keine unabhängige eindeutige, sondern eine abhängige, mehrdeutige Variable. Daher braucht es einen Kulturwandel 4.0, der mit Optionen arbeitet, statt nur einen einzigen Watzlawik Hammer zu nutzen.

gelungene Transformation

So war in einem Veränderungsprojekt hin zu mehr Agilität in der Organisation, war die Option der Streichung der Führungsebene Teamleitung wirksamer als die Einführung von SCRUM. Das entstandene Entscheidungsvakuum nutzen einige Teams, um stärker selbst organisiert zu arbeiten.

Sie trafen Entscheidungen, die sie früher zeitaufwendig „nach oben“ gegeben hatten, jetzt rasch selbst und stimmten ihren Arbeitseinsatz untereinander und direkt ab.

Die Teams, die parallel mit der SCRUM Methodik zu tun hatten, waren zeitgleich noch mit der Frage beschäftigt, ob die Teamleitung eher die Rolle Product Owner oder SCRUM Master besetzen solle, oder es nicht besser sei, gleich beide Rollen in einer Person zu vereinen.

Die großen Chancen, die eine erfolgreiche kulturelle Transformation hat, lassen sich nicht einfach realisieren. Sie ist keine Fahrt auf Schienen, sondern ist eher mit einer Schifffahrt durch unruhige See bei wechselnden Winden zu vergleichen.

Nicht in die Risikofalle tappen

Hüten Sie sich also davor, in die Risikofalle einer kulturellen Veränderung zu tappen,

wenn sie eingleisig –bildlich mit nichts als nur einem Hammer in der Hand- vorgehen, um kurzfristig Tempo aufnehmen zu können
wenn sie auf nur eine Option setzen –nämlich die, die uns das Problem Todsicher löst- um möglichst alle knappen Ressourcen zu konzentrieren
wenn sie beim Ausbleiben erster Erfolge noch mehr aufs Tempo drücken und noch mehr Ressourcen einsetzen –denn das muss jetzt einfach funktionieren.

Bleiben Sie besser flexibel, beginnen mit mehreren Optionen, beobachten gut und sind bereit, Ihr Vorgehen anzupassen, damit sie die Chancen die eine erfolgreiche kulturelle Transformation eröffnet, auch nutzen.

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Transformation der Führung – was ist digital leadership?

Olaf Hinz — Wed, 19 Jun 2024 09:30:48 +0000

Führung war im Change Management schon immer die zentrale Variable und bleibt es auch in der digitalen Transformation. Daher kann es niemanden überraschen, dass in diesem Umfeld und dem Auftreten von agilen Frameworks das Thema Führung einen neuerlichen Wandel hin zu digital leadership erlebt.

Meine Google Anfrage zum Begriff digital leadership heute ergab „ungefähr 1.300.000.000 Ergebnisse“. Das Feld ist also unübersichtlich und deshalb will ich auch hier versuchen, ihnen Hinweise zu geben, mit denen sie sich in der aktuellen Vielfalt besser zurechtfinden können. Zwei Aspekte fallen mir besonders auf:

Ein neues Führungsparadigma entsteht und
Das Wissen über (digitale) Technologie wird Beststandteil des Kompetenzprofils

Ein neues Führungsparadigma, dass sich im Slogan „vom ich zum wir“ zusammenfassen lässt, scheint sich anzudeuten. Der frühere Sprachgebrauch „Vorgesetzter“ deutet schon an, dass hier jemand vorn ist, der weiß, wie es geht, Ansagen macht und allein über den Ressourceneinsatz bestimmt. Wenn also eine Person vorn sitzt, sind die anderen natürlich hinten, erfüllen die Anforderungen, machen das was gesagt wird richtig und hoffen dafür auf Belohnung.
Ich finde ja, dass es nicht einer digitalen Revolution bedarf, damit klar wird, dass der autoritäre Führungsstil des command und control obsolet ist. Aber angesichts der Verbreitung der agilen Haltung in Kombination mit der digitalen Transformation ist die Zeit der einsamen Helden und Alleinherrscher an der Spitze nun definitiv vorbei!

Führung die kollegial, in Netzwerken, alternierend, als Team oder auch ganz anders organisiert werden kann, prägt das Bild wirksamer digitaler Transformation. Gemeinsam ist all diesen Ansätzen, dass der Dienstleistungscharakter (oft wird von enabling gesprochen) der Führung in den Vordergrund tritt. Entwicklung fördern, mit Fragen führen, Sinn stiften und intrinsische Motivation nutzen, steht jetzt im Vordergrund.

Ein neues Führungsparadigma

Denn die Aufgabe, die die digitale Transformation an Führung stellt, ist nicht mehr das Durchsetzen von überzeugenden Plänen mit ausgefeilter Managementtechnik, sondern das Unternehmensschiff durch manch unbekanntes Gewässer zu steuern. Die Rahmenbedingungen der Führung wandeln sich:

Feste Anwesenheit und starre Stellenbeschreibungen werden durch flexible Arbeitszeiten und offene Rollenmodelle ersetzt.
Der gute alte Teamworkshop und die dort vereinbarten Spielregeln der Zusammenarbeit weichen gruppendynamisch orientierten und offenen Veranstaltungen, in denen die Prinzipien der Selbstorganisation auf Augenhöhe ausgehandelt werden.
Die Klarheit und Richtungsgenauigkeit, die gestern noch benchmark Analysen und best practice Fallstudien boten, wird abgelöst durch unterschiedliche Szenarien, Prototypen und Lösungen die gut genug (man spricht auch von „minimum viable“) sind.
Der alte Erfolgsbegriff, der sich vor allem an der Zielerreichung und harten Zahlen, Daten und dem Finanzergebnis bemisst, wird durch ein breiteres Verständnis abgelöst. Wie sich die Kultur entwickelt, wie die Stimmung und das Klima sind, wie akzeptiert die Führung ist, wie viele und welche Personen neu in die Organisation kommen und wer das Unternehmen aus welchen Gründen verlässt, rückt in den Fokus von guter Führung.

Insbesondere der letzte Punkt, der sich oft auf Konferenzen und auf Karriereseiten unter dem Begriff des „kulturellen Vorbildes“ wiederfindet, ist wohl die größte Herausforderung. Denn bei digital leadership geht es nicht mehr um die einzelnen Aspekte der Führung, sondern um Führung als „Gesamtkunstwerk“. Da finde ich es auch nur richtig, wenn der alte Satz „Führung ist nur auf Zeit“ wieder eine Renaissance erlebt. Er wird in einigen Organisationen so konsequent umgesetzt, dass dort die Führungskräfte für eine bestimmte Periode von allen gewählt werden.

Digitale Kompetenz

Wie schon gesagt, es sind spannende Zeiten und wir sollten sie aufmerksam beobachten. Zu dem neuen Führungsparadigma kommt aber noch ein zweiter Aspekt hinzu: die technologische bzw. digitale Kompetenz.

Früher mag es gereicht haben, sich nur für seine Fachaufgabe zu interessieren und seine Bürosoftware leidlich bedienen zu können. Wenn es mal um IT Themen ging, schrieb man seine Wünsche in ein dickes Buch, genannt Fachkonzept und knallte es den komischen Leuten, die im Keller vor den Bildschirmen saßen, auf den Tisch. Die Fachabteilung bestimmte und die IT musste folgen.
Dieser Zusammenhang dreht sich um. Geschäftsmodelle und -prozesse können nicht mehr rein fachlich und autonom entwickelt und dann technisch umgesetzt werden. Die Technologie bestimmt zunehmend, wie die Fachleute ihr Geschäft betreiben können.

Digital leadership verlangt mehr technologische Kompetenz in den Bereichen künstliche Intelligenz, Automation, Internet of Things, um nur einige zu nennen.

Reifegrade digitaler Führung

Die Beratungsorganisation Capgemini hat dafür ein kleines Modell entworfen, dass sie digital mastery nennt. Wie so oft, erscheint auch diese Idee in einer vier Felder Tafel, die die vier Reifegrade im Zuge der digitalen Transformation abbilden soll. Auf der X-Achse sind die Führungsfähigkeiten abgebildet, die im Wesentlichen dem entsprechen, was ich Ihnen eben vorgestellt habe. Auf der vertikalen Y- Achse sehen sie den Grad der Digitalisierungs- Fähigkeiten. Hierunter fassen die Autoren nicht nur die technologischen Fähigkeiten, die ich oben aufgezählt habe, sondern auch die Fähigkeit bessere Kundenzufriedenheit durch einen akzeptierten, schnellen und einfacheren Technologieeinsatz herzustellen. Ebenso gehören die wirksame Anpassung von Geschäftsmodellen und die Fähigkeit Kostenvorteile der Digitalisierung schnell zu nutzen zur Digitalisierungs-Fähigkeit auf die Y- Achse. Und zuletzt zählen die Autoren, und das freut mich besonders, auch die Fähigkeit den Mitarbeiterstamm parallel zur digitalen Technologieentwicklung ebenfalls weiterzuentwickeln, zu diesen Digitalisierungs-Fähigkeiten.

Die Anfänger kennen zwar das Thema digitale Transformation, aber trauen dem Braten nicht recht. An einzelnen Stellen der Organisation gibt es kleinere Experimente, aber diese werden kaum oder gar nicht verbunden. Eine Digitalisierungsstrategie sucht man vergebens.
Das ist bei den Konservativen ganz anders. Hier existiert eine Strategie und auch der belegbare Wille, sich auf eine digitale Transformation zu begeben. Allerdings fehlt es an reifen digitalen Produkten und Features und ebenso an einer wirksamen Verbindung von Geschäftsprozessen und digitalen Möglichkeiten.
Oben links finden wir die sogenannten Mode- und Trendbewussten (Fashionistas), d.h. die Personen, die zahlreiche ausgereifte und auch innovative digitale Features nutzen. Allerdings geschieht dies meist in begrenzten Räumen oder Silos und eben nicht über die ganze Firma hinweg. In Fashionistas Organisationen wird bei dem Gespräch über digitale Transformation immer über die gleiche Abteilung, denselben „fancy“ Hub und dieselben „Leuchttürme“ geredet, während andere Unternehmensteile sprichwörtlich im Digitalisierungsschatten liegen.
Kommen hohe Fertigkeiten in der Digitalisierung und in der Führung zusammen, sprechen die Kollegen von Capgemini von digitalen Meistern. Dort ist die digitale Transformation über die ganze Organisation etabliert, wirksam und zeigt sich positiv in der Gewinn- und Verlustrechnung.

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Drei Leitplanken für wirksame Transformationen

Olaf Hinz — Tue, 14 May 2024 15:17:35 +0000

1. Prinzipien statt Regeln

Wirksame agile Transformationen funktionieren eher, wenn sie sich auf die Formulierung von Prinzipien konzentrieren. Denn Prinzipien sind Regeln in unserer vielfältigen, flexiblen und ungewissen Welt überlegen!
Regeln sind allgegenwärtiger Bestandteil unseres (Arbeits-)lebens. Sie formulieren, was zu tun ist. Das ist bei Situationen gut und sinnvoll, die bekannt sind oder stabil prognostiziert werden können. Man muss nicht diskutieren und entscheiden, was zu tun ist, man folgt einfach der Regel. Basta!
Da aber die Digitalisierung das Tempo beschleunigt, ist es klug mehr auf die Kraft von Prinzipien und weniger auf Regeln zu setzen:

Weil Regeln, und seien sie noch so umfassend oder für unterschiedlichste Situationen und Fälle definiert, nie die Dynamik der digitalen Transformation abbilden können – Prinzipien gelten immer, also auch für unvorhersehbare Ausnahmen!
Weil die Kontrolle auf Einhaltung der Regeln nicht nur mühsam und zeitraubend, sondern auch nicht wertschöpfend ist.
Weil Regeln einen heldenhaften Führungsstil des “Command & Control” unterstützen, den ich für demotivierend und nicht zukunftsrobust halte.
Weil Prinzipien keine Vorgabe machen, was zu tun ist und deshalb jede Situation eine eigene, konkrete Entscheidung erfordert. Dieser „Zwang“ zur Entscheidung schafft Transparenz und Eigenverantwortung. Das Verstecken hinter der Regel gehört der Vergangenheit an.
Weil Prinzipien einen Rahmen abstecken, in dem Handlungsraum für Selbstständigkeit, Kreativität und Verantwortungsübernahme entsteht.

Wirksame Prinzipien sind z.B.
Kundenzufriedenheit und die aktive Einbindung der Stakeholder sind unser Fokus
Sie schaffen ein Ergebnis, das von den Nutzern akzeptiert und als wertvoll gesehen wird. Denn die Benutzer des Produktes, und nicht die Ersteller, bestimmen, ob ein Produkt erfolgreich ist oder nicht.
Wir präferieren Gruppenmeinung vor Einzelmeinung
Dieses Prinzip nutzt die Kraft der Gruppe, indem man Unterschiede, Hoffnungen und Befürchtungen genauso wie Begeisterung und Widerstand eine gute Heimat gibt.
Ausprobieren und Feedback Schleifen stehen vor Planerfüllung
Denn Prototypen, Experimente und Zwischen-Tests, also empirisches Vorgehen, sind einer detaillierten Planung über Monate oder gar Jahre bei der hohen Dynamik und Komplexität überlegen. Statt ermüdendem Durchhalten in der Planwirtschaft setzen sie lieber auf neugieriges Erkunden, offene Reflexion und stetiges Lernen.
Wir visualisieren und inszenieren
Bringen sie ein Projekt “unter die Leute” und laden zum Mitmachen ein. Statt sich über Dateiformate, Lese- und Schreibberechtigungen, Reporting-Vorlagen und andere Standards einigen zu müssen, benutzen sie offene Türen, sichtbare Task-Boards und Open Collaboration Plattformen.
Selbstorganisation und Ermächtigung
sind die wirksame Antwort auf die digitalen Herausforderungen, denen wir in Unternehmen begegnen. Die Zeit der einsamen Helden an der Spitze ist vorbei. Das Team vor Ort kann selbst am besten erkennen, welche Aufgabenstellungen eher kompliziert und welche komplex sind, und entscheiden, welches Vorgehensweise, welche Methoden und Tools es sinnvoll einsetzt.

2. Dezentral statt zentral

Agile, digitale Transformationsprozesse sollen die Organisation befähigen, auf die Tempoverschärfung und Dynamik der Digitalisierung gut zu reagieren. Damit kommt die Idee der zentralen Steuerung unter Druck, weil die zentrale Anweisung einen Flaschenhals darstellt. Alle Informationen müssen nämlich der Zentrale zugeleitet und von dieser wieder an die dezentralen Einheiten „durchgeleitet“ werden. Dies führt dazu, dass die dezentralen Bereiche einer Organisation oft zum Warten verdammt sind, weil auf eine Top-Management Entscheidung gewartet werden oder ein Angebot erst durch das Produktmanagement freigegeben werden muss.
Neue Wettbewerber, die aufgrund der digitalen Möglichkeiten sehr schnell auf den Markt kommen und ihre Produkte anbieten können, setzten Organisationen mit zentraler, zu langsamer Steuerung daher unter Druck.

Organisationen die agile Werte in die Tat umsetzen, stärken deshalb die dezentralen Einheiten und räumen ihnen hohe Eigenverantwortung ein.

Praktische Alltagsaufgaben und kundennahe Tätigkeiten werden dezentral bearbeitet, während die dazugehörige Produktinnovation und Strategie in den zentralen Einheiten verbleiben.

Ein Beispiel: Ein Unternehmen im Spezialmaschinenbau hat eine zentrale Entwicklungsabteilung, mehrere Produktionsstandorte und zahlreiche Vertriebs- und Serviceniederlassungen. In diesen dezentralen Einheiten werden Messebeschickung, Marketing, Angebotsabgabe und Servicekulanz eigenverantwortlich organisiert und entschieden. Die Entwicklung neuer Produkte erfolgt zentral, die Produktion der Produkte wird nach einem internen Ausschreibungsverfahren an den jeweils effektivsten Standort vergeben.

Die dezentralen Einheiten kümmern sich um den Kundennutzen und deren Zufriedenheit. Sie haben keine Zeit sich über Trends, Strategie oder Produktentwicklung den Kopf zu zerbrechen. Dies überlassen sie der zentralen Entwicklungseinheit, die wiederum die Daten und das Wissen aus den dezentralen Büros nutzt. Prototypen werden sehr gern in den Vertriebs- und Serviceniederlassungen getestet, weil dort die relevanten Kundeninformationen direkt gesammelt werden können.

Dezentralität gegenüber zentraler Steuerung vorzuziehen, macht das Unternehmen nicht nur flexibler und schneller, sondern auch vielfältiger und „klüger“. Denn die Arbeitsteilung zwischen dem Zentrum und der Peripherie führt zu einer gegenseitigen Befruchtung.

3. Fluide statt starre Strukturen

Bereits an anderer Stelle habe ich darauf hingewiesen, dass hierarchische Strukturen wahrscheinlich zu starr und zu langsam sind, um den Herausforderungen der digitalen Transformationen wirksam zu begegnen. Organisationen, die Agilität umsetzen, gelingt es dagegen, die Strukturen zu verflüssigen. Bitte verwechseln sie dies nicht mit flexiblen Strukturen, die wir schon seit langem kennen. Klassische Flexibilisierer sind Outsourcing, befristetet Arbeitsverträge oder Auftragsfertigung.

Fluide Strukturen sind dagegen durch Vielfalt gekennzeichnet. Dies bedeutet, dass sich die Form der Bearbeitung jedes Mal neu an das Thema anpasst und die unterschiedlichen Bearbeitungsformen auch gleichzeitig in der Organisation existieren. Da werden die Produkte in klassischer Bandfertigung unter Zuhilfenahme von LEAN Prinzipien gefertigt, die Steuerungssoftware mit der SCRUM Methodik und Sprint Logik agil entwickelt und das Strategieprojekt nach Wasserfallmethodik mit Meilensteinen vom Vorstandsvorsitzenden gesteuert.

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Agilität in der digitalen Transformation

Olaf Hinz — Mon, 22 Apr 2024 09:44:56 +0000

Veränderungen folgen schon lange nicht mehr einem festgelegten Prozess. Wo früher die Managementlehre von „geplantem Change“ sprach, herrscht heute ein Methodendschungel: Vielfalt, Unübersichtlichkeit und mancherorts auch einfach nur das Glücksrittertum der “ in 10 Minuten zur Transformation “ Lösungen.

Mit meiner Erfahrung aus über 20 Jahren in der Begleitung von wirksamen Veränderungen und mit Blick auf die Evidenzforschung in der Profession Organisationsentwicklung will ich den Dschungel hier etwas lichten.

Segeln auf Sicht

Segeln auf Sicht nennt der leider viel zu früh verstorbene Peter Kruse die angemessene Reaktion auf zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und wechselnde Winde. Denn die Paradigmen für Führung und Management haben sich geändert: In einer digitalen Welt haben die Organisationskulturen einen entscheidenden Vorteil, die Werte verkörpern, die Komplexes von Kompliziertem unterscheiden und die gerade in stürmischer See Haltung zeigen.

Was uns zukünftig voranbringt, sind die Protoypen, die „good enough“ sind, – nicht die „ausgetesteten“ Exzellenzlösungen. Ausgefeilte Pläne abzustimmen und niederzuschreiben, ist oft nur noch Zeitverschwendung. Auftragssteuerung, Vorgehensmodelle und eindeutige Geschäftsprozesse, bei denen in der Formulierung um jedes Wort gerungen wird, sind immer öfter bereits nach der Drucklegung veraltet.

Task Boards, Canvas und Design Thinking sind dagegen sinnvolle Hilfsmittel, um die nächsten Schritte gemeinsam anzugehen, um sie transparent zu machen und das Vorgehen leichter an neue Erkenntnisse anzupassen.

Der Markt wird unübersichtlich, denn die Innovations- und Produktzyklen werden angesichts der digitalen Technologien immer schneller – und die Big-Data Masse ist nicht zu überblicken. Deshalb ist es klug, kurze Strecken mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen. Es braucht die Lust, sich immer wieder neu zu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Es gilt mit dem Prinzip „zeitnah, aber nicht im Affekt“ zu führen.

Es gibt ein neues Paradigma: Handle lieber rasch und unvollständig, statt spät und vollständig.

Die 3 I Regel

Auch beim Segeln auf Sicht braucht es Entscheidungen, Verbindlichkeit und Verantwortungsübernahme. Besser Sie treffen diese nicht einsam und allein, sondern auf Basis intensiver Interaktion im Team.

Agile, digitale Transformationen fördern Vielfalt. Daher kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Organisationen müssen also etwas dazu lernen, das ich die drei I Regel nenne.

Segeln auf Sicht ist:

inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen,
interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein sonst zu schnell am Ende sind und
iterativ: weil Komplexität nicht in einem einzigen großen Wurf bewältigt werden kann.

SCRUM

Eines der größten Missverständnisse in digitalen Transformationen ist die Gleichsetzung von Agilität mit SCRUM.

SCRUM ist ein agiles Framework, das sich exzellent zur Produktentwicklung eignet. Wenn von „agilem Projektmanagement“ die Rede ist, ist oft SCRUM gemeint. Dabei hat SCRUM streng genommen gar nichts mit Projekten zu tun – SCRUM ist eine teambasierte Organisationsform, die ursprünglich für die Entwicklung von Software-Produkten eingesetzt wurde. Die wichtigste Unterscheidung: Wann die Entwicklung des Produktes endet, wird im Gegensatz zu einem Projekt nicht bereits zu Beginn festgelegt, vielmehr wird das situativ auf Basis der Kundenwünsche und der Marktlage entschieden. Genau wegen dieses Unterschiedes eignet sich SCRUM auch so gut, um es als Framework für eine digitale Transformation zu nutzen.

SCRUM ist ein sehr leichtgewichtiges Rahmenwerk – der offizielle SCRUM Guide umfasst nur wenige Seiten – mit nur drei Rollen, vier wiederkehrenden Meetings und vier zentralen Artefakten.
SCRUM ist ein empirischer Prozess: Die Grundlage ist ein iteratives Vorgehen mit regelmäßigen Lieferungen neuer Funktionen an die Nutzer. Schnelles Kunden Feedback wird so zur Regel. Dadurch können Ergebnisse und Vorgehensweisen zeitnah überprüft und bei Bedarf angepasst werden. Jede Iteration, die bei SCRUM „Sprint“ genannt wird, hat den Zweck, Wert zu schaffen: Wert für den Kunden bzw. Nutzer und/oder Wert für das Team, indem es – auch durch Irrtümer – neue Erkenntnisse gewinnt.

Hüten sie sich vor Schnellschüssen, denn das SCRUM Framework ist bedeutungsvoll. Um von SCRUM zu profitieren, reicht es nicht aus, den feststehenden Transformationsplan in kurzen Iterationen abzuarbeiten, dem Transformations-Projektleiter eine neue Zertifizierung zu verordnen und einen neuen Titel zu geben.

Es ist ein Irrweg, die Regel-Meetings nur umzubenennen, bunte Klebezettel an die Wand zu heften und ansonsten alles beim Alten zu belassen. Den Kern von SCRUM bilden agile Werte und Prinzipien. Ohne diese Haltung ist SCRUM nur ein stumpfes Werkzeug und wird sein Potenzial nicht entfalten.

KANBAN

Kanban eignet sich sehr gut für das praktische Management von Veränderungen. Im Gegensatz zu einem „big-bang“ Change Management, das darauf aufbaut, dass eine erhebliche Veränderung, der sogenannte „urgent case of change“, am Beginn stehen muss, wird im Kanban ein bestehender Prozess in kleine Schritten unterteilt und damit der Transformationsprozess sanft vorangetrieben.

Weil viele kleine Änderungen durchgeführt werden, wird „das Neue“ für die Mitglieder einer Organisation an vielen Stellen erlebbar. Durch den Verzicht auf den einzelnen großen Wurf wird zudem das Risiko für ein Scheitern des Transformationsprozesses reduziert. Darüber hinaus führt der eher sanfte Stil von Kanban in der Regel zu weniger Widerständen bei den Beteiligten.
Der Kanban Experte Klaus Leopold nennt vier Grundprinzipien:

Beginne mit dem, was du jetzt machst und dem was als nächstes ansteht
Betreibe eine inkrementelle, evolutionäre Veränderung
Respektiere die initialen Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Job- Titel
Fördere Führung auf allen Ebenen der Organisation

Man erkennt die fundamentale Idee eines Kanban Vorgehensmodells: etablierte Prozesse bleiben, Rollen und Teams bleiben weitgehend bestehen und es werden auch keine neuen Jobs erfunden. Einen Kanban Master sucht man vergebens.

Wer die digitale Transformation aus der Haltung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und nicht als disruptiven "Überfall" betreiben will, für den ist Kanban ein nützliches Framework.

Design Thinking

ist ein vorgehen, das ebenfalls gut für die Arbeit in digitalen Transformationsprozessen geeignet ist. Lassen Sie sich vom Begriff aber nicht auf die falsche Fährte führen. Denn es geht beim „Design“ nicht darum, etwas „hübsch“ zu machen, sondern um Design in seiner ursprünglichen Bedeutung: als Prozess, der etwas Neuem eine Form gibt.

Mit dem Design-Thinking-Prozess soll es gelingen, Neues rasch und gut zum Kunden oder in eine Organisation zu bringen – und sich angesichts der Komplexität nicht in Managementroutinen zu verhaken.

In der alten kausalen Methodenwelt springt bei einem Problem die Lösungsmaschine an und generiert ein bis x Möglichkeiten. Diese Lösungsmaschine kennen Sie bestimmt unter dem Namen Brainstorming, Kreativitätstechnik oder auch Innovationsmanagement. Dann braucht es genauso ein bis x Meetings, um zu entscheiden, welche Möglichkeit das Problem am besten löst, und diese Möglichkeit wird dann „konsequent“ umgesetzt.

In der digitalen Transformation, wo ja Segeln auf Sicht angesagt ist, braucht es ein freies, kreatives Denken, wie es die Design-Profession seit jeher pflegt. In einem schrittweisen Vorgehen wird der Ideentrichter gefüllt. Vorher undenkbare Alternativen fallen plötzlich auf und neue Lösungswege zeichnen sich ab. Das gelingt umso besser, wenn bewusst auf Unterschiede ausgerichtete Teams gebildet werden und diese lernen ihre Unterschiede zu nutzen. Und die magische Zahl, die Sie dabei nicht vergessen dürfen, ist die Zahl sieben:
Sieben iterative Schritte hat der Weg:

Das Ausgangsproblem verstehen und die passende Frage formulieren
Das Umfeld erkunden, Betroffene befragen und das Feld neugierig beobachten
Die Beobachtungen mit den Augen der idealtypischen Nutzer/Kunden zu Ideen zusammenfassen
Die Ideen visuell, griffig und konkret sammeln
Aus der aktuell den meisten Erfolg versprechenden Idee einen Prototypen entwickeln
Den Prototypen im Feld bei Nutzern, Betroffenen und Kunden erproben
Lösung/Produkt/Service herstellen und vertreiben

Iterativ bedeutet in der Design-Thinking-Darstellung, dass nach jedem Schritt eine Ziffer weiter- oder auch eine oder zwei Ziffern zurückgesprungen werden kann. Wenn nach der Zusammenfassung der Beobachtungen keine konkreten Ideen entstehen, wird von Schritt drei wieder an den Anfang gegangen und eine neue Frage formuliert. Oder falls der Prototyp bei den Betroffenen in Schritt sechs „durchfällt“, wird die zweite Idee ausgewählt (Schritt fünf) und dieser Prototyp entwickelt. Ein echter rückgekoppelter Prozess eben!
Bauen sie die Elemente des Design Thinking in Ihre Arbeit ein – und sie werden erleben, wie Neues entsteht, obwohl Sie Ihr Arbeitsverhalten nur ein wenig angepasst haben.

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Change Management muss ein bisschen was dazulernen

Olaf Hinz — Tue, 19 Mar 2024 09:47:42 +0000

Wir werden in nächster Zeit eine Vielzahl von Transformationsprozessen erleben, deren Art und Vorgehen unterschiedlich sein wird. Die Landschaft wird vielfältiger. Es wird eher die Regel sein, dass in einer Unternehmung sowohl klassisches als auch agiles Change Management zur gleichen Zeit stattfinden.

Ich denke da an eine Organisation, in der das Top- Management einen klassischen Strategieprozess mit einem der großen Beratungshäuser macht. Es werden zwar viele Interviews geführt, aber nur die TOP 30 Führungskräfte sind an der Strategie-Formulierung beteiligt. Der Rest des Unternehmens wartet auf Tag X und ist gespannt wie der Kai aussehen wird, der dann aus der Kiste springt.
Genau zur gleichen Zeit begleite ich in einem der Zentralbereiche eine Transformation in der parallel die beleggebundene Arbeit eingestellt, eine Führungsebene gestrichen, eine Software eingeführt und mit Formen der Selbstorganisation experimentiert wird.

VUKA ist nicht das Problem, sondern weist uns den Weg

Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (was ja kurz zum Akronym VUKA zusammengefasst wird) charakterisieren die Welt, in der sich die Disziplin Change Management heute angesichts der digitalen Transformation bewähren muss.

Dennoch – oder vielleicht deswegen? – ist der Wunsch nach klaren, eindeutigen Aussagen, nach exakten Analysen, zutreffenden Prognosen und todsicheren Rezepten unausrottbar.

So klammern sich noch immer noch viele Organisationen an die Hoffnung, dass sie sich auf Strukturen, Spielregeln, Phasenmodelle oder Motivationstools verlassen können. Doch das ist leider weit gefehlt. Organisationen stehen heute mehr denn je vor der Herausforderung, dass sie viele Ziele gleichzeitig verfolgen müssen, die sich teilweise widersprechen.

VUKA gilt dabei als Herausforderung und – zugleich – als Lösungsansatz. Die gleichzeitige Darstellung der vier Kräfte Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität in einer Matrix (der unter Managern ja immer noch beliebtesten Darstellungsform für Zusammenhänge) ist natürlich viel zu simpel, um die umfassenden Vernetzungen zwischen ihnen darzustellen. Andererseits bietet sie einen ersten Blick auf die „neue Welt“, der sich Change Management heute stellen muss.

Wenn das Umfeld volatil ist, dann macht Pragmatismus mehr Sinn als Prinzipientreue. Notwendige Änderungen sollten dann rasch, aber in verbindlicher Kommunikation erfolgen: „Mach, was Du willst, aber Du musst darüber sprechen, damit Deine Kolleginnen und Kollegen Bescheid wissen und wiederum selbst darauf reagieren können!“ lautet die Maxime.
Unter hoher Unsicherheit sind harte, richtige Pläne nicht mehr als ein Mythos. Aber deshalb ist Planung nicht gleich obsolet, denn Ziele und Pläne bilden die notwendige Struktur für Kooperation. Mit dem Prinzip des ehemaligen US-Präsidenten Eisenhowers „Pläne sind unwichtig, aber Planung ist alles“ gilt also, dass Planung an sich heilig ist, aber keinesfalls die Zahlen, Daten und Fakten darin!

Hohe Komplexität bedeutet, dass immer noch etwas nachkommt. Daher sollten Sie sich von der Illusion, eine Transformation sei wirklich steuerbar, schnell verabschieden: Entwickeln Sie stattdessen lieber eine gute Anpassungsfähigkeit an neue Situationen indem sie ihr Repertoire erweitern.

Erfolgsfaktor Ambiguitätstoleranz

Und dann werden die Situationen häufiger werden, in denen Toleranz gegenüber Ambiguität gefragt ist. Eine Fähigkeit, die bisher in den Kompetenzprofilen von Führungskräften nicht vorkommt. Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten. Je höher die Ambiguitätstoleranz ausgeprägt ist, desto eher ist man in der Lage, etwas auszuhalten, was einem auf den ersten Blick schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheint. Menschen, die die dual denken und in den Kategorien richtig-falsch, gut-schlecht handeln, also „schwarz-weiß“ denken, bezeichnen wir deshalb als ambiguitätsintolerant.

Wirksame Agenten der Transformation arbeiten an ihrer Ambiguitätstoleranz, indem sie bewusst Unterschiede in ihren Change Prozess einführen. So schützen sie sich vor einfachen Wahrheiten, aalglatten Problemlösungen und vorschnellem Konsens. Eine hohe Ambiguitätstoleranz macht den Blick weit und frei für noch nicht entdeckte Alternativen und bisher als unmöglich abgetane Lösungsideen. So können verschiedene Interessen entdeckt und im Führungsprozess genutzt werden. Eine erfolgreiche agile, digitale Transformation ist ohne ein gutes Maß an Ambiguitätstoleranz nicht zu leisten.

Seien Sie also nicht überrascht, sondern vorbereitet: eine agile, digitale Transformation ist keine ruhige Reise auf Schienen und im Sonnenschein, sondern eine Tour mit wechselnden Verkehrsmitteln, unterschiedlichen Geschwindigkeiten und einigen Kurskorrekturen.

Und gestatten sie mir zum Abschluss dann doch noch eine Binsenweisheit: es gibt kein neues, gutes und altes, schlechtes Change Management – nur wirksame und unwirksame Transformation! Lassen sie sich da von den Evangelisten und Effekthaschern nichts einreden…

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Change Management 4.0 live

Olaf Hinz — Wed, 25 Nov 2020 08:48:52 +0000

In den letzten Wochen habe ich mit vielen über die notwendige Repertoireerweiterung von Change 2.0 hin zu Change Management 4.0 gesprochen. Weil dies in diesen besonderen Zeiten vor allem virtuell war, kann ich die Lotsenblog Lesenden jetzt noch daran teilhaben lassen.

Im Folge 64 des New Work Stories Podcast geht es darum, wie Change Projekte wirklich funktionieren und welche Rolle erwachsenes new work darin einnehmen kann.

New Work muss erwachsen werden und endlich liefern! (ab Min 11:45)
Wann Salamitaktik und Überraschungsangriff sinnvoller sind als Change Management (ab Min 1:00)
Was ist Change Theater? (ab Min 3:45)
Segeln auf Sicht mit der 3i Regel ist unter VUCA Bedingungen klug (ab Min 6:10)
Gut kuratierte Großgruppenformate stehen am Beginn der Veränderung (ab Min 09:00)
Wie funktioniert kollegiale Beratung? (ab Min 17:15)
Die Rolle von Rebellen und Hofnarren (ab Min 20:20)
Agile Coaches und ihr möglicher Heldentod (ab Min 24:50)

Den Podcast gibt es auf allen bekannten Plattformen, z.B. auf Spotify: https://spoti.fi/33fdOOI oder im Apple Podcast: https://apple.co/3q7g3gX

Johannes Thönnesen hat mich zu einem Gespräch über wirksame Transformation eingeladen. Wir erörtern u.a. folgende Thesen:

Change Management 4.0 bleibt Management, d.h. muss sich positiv in der Gewinn- und Verlustrechnung widerspiegeln (ab Min 34:20 & Min 42:35)
Für unterschiedliche Themen muss es unterschiedliche Vorgehensweisen geben: bei stabiler Umwelt Change 2.0, bei dynamischer Umwelt Change 4.0 – Schluss mit dem one size fits all (ab Min 08:15 & Min 17:00)
4.0 bedeutet, dass verschiedene Transformationen gleichzeitig stattfinden
(ab Min 11:20 & Min 30:00)
Verändern Sie mal Ihre Lieblingsfarbe – wie verändert sich \“mindset\“? (ab Min 19:30)
Change Management kann niemanden \“mitnehmen\“ (ab Min 25:15)
Macht Eigenverantwortung und Selbstorganisation in Krisenzeiten Sinn? (ab Min 32:30)
Wirksame Methoden (ab Min 36:10)
Selbstorganisation bei Erbsenzählern (ab Min 46:25)
Wesentliche Veränderungen kommen mit Hilfe der Hierarchie zustande (ab Min 50:50)

Mit Dennis spreche ich in einem spontanen take über den Dächern Schwabings (ein Rasenmäher ist auch dabei) über Theater, wirksame Beratung und welche Bücher uns inspirieren…

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digitale Transformation ist ein Missverständnis, aber Change Management lebt

Olaf Hinz — Mon, 20 Aug 2018 14:30:10 +0000

Im Juni hatten wir zu unserer Sommerumfrage 2018 zum Thema „Change“ aufgerufen. 220 Personen haben an der Umfrage teilgenommen, deren ausführliche Ergebnisse wir hier dokumentiert haben – Vielen Dank!

Die Ergebnisse im Überblick

Das Einstellung zum Thema „Veränderung“ hat sich verbessert

Das Change Glas ist „halb voll“,
denn für über ¾ waren die Veränderungen mit denen sie bisher zu tun hatten zu 50% oder mehr erfolgreich. Für 34% der Befragten waren sie sogar zu 75% erfolgreich.
die weichen Faktoren sind im Fokus,
denn die fünf wichtigsten Erfolgsfaktoren sind „das Mitnehmen der Mitarbeiter und Führungskräfte“, „Emotionen & Widerstand“, „erhöhter Kommunikationsaufwand“, „nachhaltiger Kulturwandel“ und „eine attraktive Vision“.
Change Prozesse sind eher ungesteuert,
und werden mehrheitlich als chaotisch und „in kleinen Schritten“ beschrieben
Digitalisierung ist mehr Mittel als Zweck,
denn sie wirkt für die Befragten vor allem im Bereich „der Werkzeuge, mit denen wir arbeiten“, „den Wegen und Kanälen, auf denen wir mit Kunden im Kontakt sind“, „die Geschäftsprozesse“ und „die Art & Weise, wie ich arbeite“.
Agilität ist auch eine Kulturfrage,
denn nach „der Art & Weise, wie ich arbeite“ wird „die Kultur des Unternehmens“ an zweiter Stelle genannt, als wir fragten, welche Veränderung Agilität vor allem bedeutet.
Die „agile Transformation“ wirkt umfassend,
denn in 10 der 21 befragten Veränderungsfelder wird sie von den Befragten als Erfolg versprechender gesehen. Die sind vor allem die Felder, die Kunden, Markt und Produkt betreffen.
Die „digitale Transformation“ ist ein Technikphänomen,
denn sie wird nur im Bereich Technologie als Erfolg versprechender angesehen.
Change Management ist für die weichen Faktoren zuständig,
vor allem wenn es um Kultur & Werte, Rollen, Kommunikation und Führung geht.

Das Fazit: kein neues Management Wunderding

Die Ergebnisse zeigen „work in progress“. Die Art, wie Organisationen sich aufstellen und Menschen Arbeitsteilung miteinander verabreden, wird vielfältiger. Es kommt dabei eher zu einem neben- und miteinander verschiedener Ansätze, als dass sich jetzt ein überlegender neuer Ansatz herausbildet. Daher ist unser Fazit auch in Form von vier Thesen formuliert:

„Change Management“ ist nicht tot, sondern muss sich auf das Wesentliche konzentrieren.
In einer Zeit abnehmenden Berechenbarkeit und zunehmender Komplexität sollte sich die Profession Change Management von der Steuerungsphantasie endlich verabschieden. Prozesse, die in Phasenmodellen geplant, terminiert und „durchmoderiert“ werden, sind Vergangenheit.
Den breiten Erfahrungsschatz, den Agenten der Veränderung in den letzten Jahren im Bereich „der weichen Faktoren“, wie Kultur und Wertearbeit, Umgang mit Emotionen und Widerstand, bei der Rollenklärung und der Veränderung von Führungsparadigmen und –verhalten angesammelt haben, wird weiterhin vertraut. Und es ist nötiger denn je, ihn auf die Straße zu bringen!
„Agile Transformation“ sammelt notwendige Aktivitäten, die den Kunden wieder in den Fokus nehmen
Der Selbstbefassungsgrad in Organisationen ist zu hoch! Bei all der Konzentration auf „leane“ Geschäftsprozesse, sichere IT und Schnittstellenklärung in der Matrix ist der Kunde aus den Augen verloren worden.
Wer sich das agile Manifest zu Herzen nimmt und seine Organisation mit den Augen des Kunden betrachtet, bzw. den Kunden selbst in die Organisation hineinbringt, setzt den Fokus wieder richtig. Doch Vorsicht vor Scharlatanerie, denn die Methodenjunkies und Werkzeugverkäufer sind auf allen Marktplätzen unterwegs, um sie glauben zu machen, ein anderes Vorgehen (z.B. SCRUM) oder neue Rollen (z.B. product owner und agile Coaches) genügen und sie seien bereits agil.
Der Begriff „digitale Transformation“ scheint aufgeladen und missverständlich zu sein
Die Ergebnisse unserer Umfrage überraschen: der „digitalen Transformation“ wird ein Vorteil im Veränderungserfolg nur bei dem Feld „Technologie“ zugetraut. Könnte es sein, dass es eine Veränderungsdisziplin die „digital“ genannt wird, gar nicht gibt, sondern (medial) der Anlass und Grund der Veränderung –Digitalisierung- und der Umgang damit in einen Topf geworfen wird? Ist es bereits „digitale Transformation“ wenn die wöchentliche Besprechung durch ein online Meeting abgelöst wird?
Wir plädieren dafür, den Anlass und den anschließenden Prozess der Veränderung voneinander zu trennen und halten deshalb an wirksamen „analogen“ Methoden wie Barcamp, Marktplatz der Macher, kollegiale Beratung oder Delegation Poker fest.
Wirksame Veränderung segelt auf Sicht
Denn sie ist
– inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
– interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein schnell am Ende sind;
– iterativ: weil Ungewissheit nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

Das Veränderungsrepertoire zu verbreitern, die Change Agent Taschen mit Vielfalt und Varianz im Vorgehen zu füllen, ist das Gebot der Stunde

Ein Vorgehen in kleinen Schritten, das sich immer wieder der aktuellen Situation anpasst.
Die rasche Fertigstellung von Produkten und Artefakten, die sofort nutzbar sind.
Die Intelligenz und Kraft der Gruppe nutzen, um vielschichtigen Herausforderungen mit mehreren Optionen zu begegnen – darauf kommt es jetzt an.

Der Beitrag digitale Transformation ist ein Missverständnis, aber Change Management lebt erschien zuerst auf Olaf Hinz - wirkt - Hamburg.