Vollkommen zu Recht genießt das Thema kulturelle Transformation heute eine hohe Aufmerksamkeit. Denken Sie an das Dieselgate in der Autoindustrie oder den CumEx-Skandal in der Finanzindustrie. Nicht alle Themen in Organisationen schaffen es in die Hauptnachrichtensendung oder auf die Titelseite aber sie führen uns auf die eine oder andere Art vor Augen, welche Relevanz Kulturarbeit für Organisationen hat.
Denn Kulturarbeit vermeidet nicht nur Krisen und Skandale, sondern ist insbesondere beim Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile ein zentraler Erfolgsfaktor.
Agile Organisationen sind nicht denkbar ohne eine kulturelle Transformation hin zu einem Arbeitsverhalten, das an zentralen Werten wie Kooperation, Kundennutzen und Risikobereitschaft ausgerichtet ist.
Ebenso zeigt die empirische Forschung, dass innerbetriebliche Transformationsprojekte oft an kulturellen Widerständen scheitern. In vielen Organisationen werden deshalb umfassende Kulturprogramme und -initiativen gestartet: Kulturarbeit wird zu einer Schlüsselaufgabe des Change–Managements.
Das Vorgehen entscheidet
Erfolgskritisch und zentral ist dabei die Wahl des passenden Vorgehens. Zu oft wird heute noch nach dem berühmten Bonmot von Paul Watzlawik vorgegangen:
Wer nur einen Hammer hat, für den besteht die ganze Welt aus Nägeln.
So werden die meisten agilen Transformationen leider damit begonnen, die Methode SCRUM einzuführen, aktuelle Projektmanager*innen zu SCRUM Mastern umzuschulen und Meetings ab sofort im Stehen abzuhalten. Wenn dann die erwarteten Erfolge nicht kurzfristig eintreten, werden noch mehr SCRUM Master und zusätzliche agile Coaches, die ein agiles mindset herbeicoachen sollen, ausgebildet.
So durchgeführt, wird kultureller Change oft von der Chance zu einem Risiko.
Denn Kultur ist keine unabhängige eindeutige, sondern eine abhängige, mehrdeutige Variable. Daher braucht es einen Kulturwandel 4.0, der mit Optionen arbeitet, statt nur einen einzigen Watzlawik Hammer zu nutzen.
gelungene Transformation
So war in einem Veränderungsprojekt hin zu mehr Agilität in der Organisation, war die Option der Streichung der Führungsebene Teamleitung wirksamer als die Einführung von SCRUM. Das entstandene Entscheidungsvakuum nutzen einige Teams, um stärker selbst organisiert zu arbeiten.
Sie trafen Entscheidungen, die sie früher zeitaufwendig „nach oben“ gegeben hatten, jetzt rasch selbst und stimmten ihren Arbeitseinsatz untereinander und direkt ab.
Die Teams, die parallel mit der SCRUM Methodik zu tun hatten, waren zeitgleich noch mit der Frage beschäftigt, ob die Teamleitung eher die Rolle Product Owner oder SCRUM Master besetzen solle, oder es nicht besser sei, gleich beide Rollen in einer Person zu vereinen.
Die großen Chancen, die eine erfolgreiche kulturelle Transformation hat, lassen sich nicht einfach realisieren. Sie ist keine Fahrt auf Schienen, sondern ist eher mit einer Schifffahrt durch unruhige See bei wechselnden Winden zu vergleichen.
Nicht in die Risikofalle tappen
Hüten Sie sich also davor, in die Risikofalle einer kulturellen Veränderung zu tappen,
- wenn sie eingleisig –bildlich mit nichts als nur einem Hammer in der Hand- vorgehen, um kurzfristig Tempo aufnehmen zu können
- wenn sie auf nur eine Option setzen –nämlich die, die uns das Problem Todsicher löst- um möglichst alle knappen Ressourcen zu konzentrieren
- wenn sie beim Ausbleiben erster Erfolge noch mehr aufs Tempo drücken und noch mehr Ressourcen einsetzen –denn das muss jetzt einfach funktionieren.
Bleiben Sie besser flexibel, beginnen mit mehreren Optionen, beobachten gut und sind bereit, Ihr Vorgehen anzupassen, damit sie die Chancen die eine erfolgreiche kulturelle Transformation eröffnet, auch nutzen.
