SegelnaufSicht Archive - Olaf Hinz - wirkt - Hamburg

Agilität in der digitalen Transformation

Olaf Hinz — Mon, 22 Apr 2024 09:44:56 +0000

Veränderungen folgen schon lange nicht mehr einem festgelegten Prozess. Wo früher die Managementlehre von „geplantem Change“ sprach, herrscht heute ein Methodendschungel: Vielfalt, Unübersichtlichkeit und mancherorts auch einfach nur das Glücksrittertum der “ in 10 Minuten zur Transformation “ Lösungen.

Mit meiner Erfahrung aus über 20 Jahren in der Begleitung von wirksamen Veränderungen und mit Blick auf die Evidenzforschung in der Profession Organisationsentwicklung will ich den Dschungel hier etwas lichten.

Segeln auf Sicht

Segeln auf Sicht nennt der leider viel zu früh verstorbene Peter Kruse die angemessene Reaktion auf zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und wechselnde Winde. Denn die Paradigmen für Führung und Management haben sich geändert: In einer digitalen Welt haben die Organisationskulturen einen entscheidenden Vorteil, die Werte verkörpern, die Komplexes von Kompliziertem unterscheiden und die gerade in stürmischer See Haltung zeigen.

Was uns zukünftig voranbringt, sind die Protoypen, die „good enough“ sind, – nicht die „ausgetesteten“ Exzellenzlösungen. Ausgefeilte Pläne abzustimmen und niederzuschreiben, ist oft nur noch Zeitverschwendung. Auftragssteuerung, Vorgehensmodelle und eindeutige Geschäftsprozesse, bei denen in der Formulierung um jedes Wort gerungen wird, sind immer öfter bereits nach der Drucklegung veraltet.

Task Boards, Canvas und Design Thinking sind dagegen sinnvolle Hilfsmittel, um die nächsten Schritte gemeinsam anzugehen, um sie transparent zu machen und das Vorgehen leichter an neue Erkenntnisse anzupassen.

Der Markt wird unübersichtlich, denn die Innovations- und Produktzyklen werden angesichts der digitalen Technologien immer schneller – und die Big-Data Masse ist nicht zu überblicken. Deshalb ist es klug, kurze Strecken mit hoher Intensität zu „sprinten“, statt für lange Reisen eine Menge Gepäck mitzuführen. Es braucht die Lust, sich immer wieder neu zu entscheiden, statt dauerhafte Weichenstellungen zu betonieren. Es gilt mit dem Prinzip „zeitnah, aber nicht im Affekt“ zu führen.

Es gibt ein neues Paradigma: Handle lieber rasch und unvollständig, statt spät und vollständig.

Die 3 I Regel

Auch beim Segeln auf Sicht braucht es Entscheidungen, Verbindlichkeit und Verantwortungsübernahme. Besser Sie treffen diese nicht einsam und allein, sondern auf Basis intensiver Interaktion im Team.

Agile, digitale Transformationen fördern Vielfalt. Daher kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Organisationen müssen also etwas dazu lernen, das ich die drei I Regel nenne.

Segeln auf Sicht ist:

inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen,
interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein sonst zu schnell am Ende sind und
iterativ: weil Komplexität nicht in einem einzigen großen Wurf bewältigt werden kann.

SCRUM

Eines der größten Missverständnisse in digitalen Transformationen ist die Gleichsetzung von Agilität mit SCRUM.

SCRUM ist ein agiles Framework, das sich exzellent zur Produktentwicklung eignet. Wenn von „agilem Projektmanagement“ die Rede ist, ist oft SCRUM gemeint. Dabei hat SCRUM streng genommen gar nichts mit Projekten zu tun – SCRUM ist eine teambasierte Organisationsform, die ursprünglich für die Entwicklung von Software-Produkten eingesetzt wurde. Die wichtigste Unterscheidung: Wann die Entwicklung des Produktes endet, wird im Gegensatz zu einem Projekt nicht bereits zu Beginn festgelegt, vielmehr wird das situativ auf Basis der Kundenwünsche und der Marktlage entschieden. Genau wegen dieses Unterschiedes eignet sich SCRUM auch so gut, um es als Framework für eine digitale Transformation zu nutzen.

SCRUM ist ein sehr leichtgewichtiges Rahmenwerk – der offizielle SCRUM Guide umfasst nur wenige Seiten – mit nur drei Rollen, vier wiederkehrenden Meetings und vier zentralen Artefakten.
SCRUM ist ein empirischer Prozess: Die Grundlage ist ein iteratives Vorgehen mit regelmäßigen Lieferungen neuer Funktionen an die Nutzer. Schnelles Kunden Feedback wird so zur Regel. Dadurch können Ergebnisse und Vorgehensweisen zeitnah überprüft und bei Bedarf angepasst werden. Jede Iteration, die bei SCRUM „Sprint“ genannt wird, hat den Zweck, Wert zu schaffen: Wert für den Kunden bzw. Nutzer und/oder Wert für das Team, indem es – auch durch Irrtümer – neue Erkenntnisse gewinnt.

Hüten sie sich vor Schnellschüssen, denn das SCRUM Framework ist bedeutungsvoll. Um von SCRUM zu profitieren, reicht es nicht aus, den feststehenden Transformationsplan in kurzen Iterationen abzuarbeiten, dem Transformations-Projektleiter eine neue Zertifizierung zu verordnen und einen neuen Titel zu geben.

Es ist ein Irrweg, die Regel-Meetings nur umzubenennen, bunte Klebezettel an die Wand zu heften und ansonsten alles beim Alten zu belassen. Den Kern von SCRUM bilden agile Werte und Prinzipien. Ohne diese Haltung ist SCRUM nur ein stumpfes Werkzeug und wird sein Potenzial nicht entfalten.

KANBAN

Kanban eignet sich sehr gut für das praktische Management von Veränderungen. Im Gegensatz zu einem „big-bang“ Change Management, das darauf aufbaut, dass eine erhebliche Veränderung, der sogenannte „urgent case of change“, am Beginn stehen muss, wird im Kanban ein bestehender Prozess in kleine Schritten unterteilt und damit der Transformationsprozess sanft vorangetrieben.

Weil viele kleine Änderungen durchgeführt werden, wird „das Neue“ für die Mitglieder einer Organisation an vielen Stellen erlebbar. Durch den Verzicht auf den einzelnen großen Wurf wird zudem das Risiko für ein Scheitern des Transformationsprozesses reduziert. Darüber hinaus führt der eher sanfte Stil von Kanban in der Regel zu weniger Widerständen bei den Beteiligten.
Der Kanban Experte Klaus Leopold nennt vier Grundprinzipien:

Beginne mit dem, was du jetzt machst und dem was als nächstes ansteht
Betreibe eine inkrementelle, evolutionäre Veränderung
Respektiere die initialen Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Job- Titel
Fördere Führung auf allen Ebenen der Organisation

Man erkennt die fundamentale Idee eines Kanban Vorgehensmodells: etablierte Prozesse bleiben, Rollen und Teams bleiben weitgehend bestehen und es werden auch keine neuen Jobs erfunden. Einen Kanban Master sucht man vergebens.

Wer die digitale Transformation aus der Haltung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und nicht als disruptiven "Überfall" betreiben will, für den ist Kanban ein nützliches Framework.

Design Thinking

ist ein vorgehen, das ebenfalls gut für die Arbeit in digitalen Transformationsprozessen geeignet ist. Lassen Sie sich vom Begriff aber nicht auf die falsche Fährte führen. Denn es geht beim „Design“ nicht darum, etwas „hübsch“ zu machen, sondern um Design in seiner ursprünglichen Bedeutung: als Prozess, der etwas Neuem eine Form gibt.

Mit dem Design-Thinking-Prozess soll es gelingen, Neues rasch und gut zum Kunden oder in eine Organisation zu bringen – und sich angesichts der Komplexität nicht in Managementroutinen zu verhaken.

In der alten kausalen Methodenwelt springt bei einem Problem die Lösungsmaschine an und generiert ein bis x Möglichkeiten. Diese Lösungsmaschine kennen Sie bestimmt unter dem Namen Brainstorming, Kreativitätstechnik oder auch Innovationsmanagement. Dann braucht es genauso ein bis x Meetings, um zu entscheiden, welche Möglichkeit das Problem am besten löst, und diese Möglichkeit wird dann „konsequent“ umgesetzt.

In der digitalen Transformation, wo ja Segeln auf Sicht angesagt ist, braucht es ein freies, kreatives Denken, wie es die Design-Profession seit jeher pflegt. In einem schrittweisen Vorgehen wird der Ideentrichter gefüllt. Vorher undenkbare Alternativen fallen plötzlich auf und neue Lösungswege zeichnen sich ab. Das gelingt umso besser, wenn bewusst auf Unterschiede ausgerichtete Teams gebildet werden und diese lernen ihre Unterschiede zu nutzen. Und die magische Zahl, die Sie dabei nicht vergessen dürfen, ist die Zahl sieben:
Sieben iterative Schritte hat der Weg:

Das Ausgangsproblem verstehen und die passende Frage formulieren
Das Umfeld erkunden, Betroffene befragen und das Feld neugierig beobachten
Die Beobachtungen mit den Augen der idealtypischen Nutzer/Kunden zu Ideen zusammenfassen
Die Ideen visuell, griffig und konkret sammeln
Aus der aktuell den meisten Erfolg versprechenden Idee einen Prototypen entwickeln
Den Prototypen im Feld bei Nutzern, Betroffenen und Kunden erproben
Lösung/Produkt/Service herstellen und vertreiben

Iterativ bedeutet in der Design-Thinking-Darstellung, dass nach jedem Schritt eine Ziffer weiter- oder auch eine oder zwei Ziffern zurückgesprungen werden kann. Wenn nach der Zusammenfassung der Beobachtungen keine konkreten Ideen entstehen, wird von Schritt drei wieder an den Anfang gegangen und eine neue Frage formuliert. Oder falls der Prototyp bei den Betroffenen in Schritt sechs „durchfällt“, wird die zweite Idee ausgewählt (Schritt fünf) und dieser Prototyp entwickelt. Ein echter rückgekoppelter Prozess eben!
Bauen sie die Elemente des Design Thinking in Ihre Arbeit ein – und sie werden erleben, wie Neues entsteht, obwohl Sie Ihr Arbeitsverhalten nur ein wenig angepasst haben.

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Statt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnen

Olaf Hinz — Sun, 10 Dec 2023 17:03:03 +0000

10. von 11 Prinzipien der Führung bei Ungewissheit

Das Thema Macht wird in den meisten Unternehmen nicht offen gespielt und im Umgang mit der ihnen verliehenen Macht sind viele Führungskräfte unsicher. Unter anderem, weil sie das aktive Nutzen ihrer Gestaltungs- und Entscheidungsmacht oft irrtümlich mit einem einsamen, allwissenden und autoritären Verhalten gleichsetzen. Deshalb scheuen sich zum Beispiel manche Führungskräfte, „wenn’s brennt“ und ein schnelles, entschlossenes Handeln nötig wäre, ihre Entscheidungsmacht zu nutzen. Die Folge: Mitarbeitende wissen nicht, was es zu tun gilt, und ihnen fehlen der nötige Halt und die gewünschte Orientierung in einer Krisensituation.

Die helle und die dunkle Seite der Macht

Nicht erst seit Jedi-Meister Yoda in Star Wars wissen wir, dass Macht nicht nur eine helle, sondern auch eine dunkle Seite hat. Ein Führungsverhalten, das die Kompetenz des Überzeugens, Argumentierens und Verhandelns nutzt, ist okay und liegt sicher auf der hellen Seite.

Aber wenn Führungskräfte anfangen zu manipulieren, zu drohen und zu bestechen, dann nutzen sie das Potenzial der dunklen Seite. Für manche ist das Streben nach Macht sogar zu einem Selbstzweck geworden, d.h., sie nutzen sie nicht für Unternehmensziele, sondern um persönliche und psychologische Defizite zu kompensieren.

Die Lebenserfahrung lehrt uns, dass Führungskräfte, die die Techniken der dunklen Seite einsetzen, trotzdem als erfolgreich gelten und trotzdem Führungskräfte werden oder bleiben. Dies ist vor allem in den Organisationen der Fall, die stark auf das Ergebnis schauen und am Weg dahin kein Interesse haben: Wichtig ist ihnen vor allem, was hinten herauskommt.
Die Lebenserfahrung lehrt uns aber ebenso, dass in Organisationen, die die dunkle Seite der Macht über einen längeren Zeitraum dulden, eine Abstimmung mit den Füßen einsetzt. Mitarbeitende, die sich unter Druck gesetzt und unfair behandelt fühlen, verlassen die Organisation. Die Unternehmensleistung sinkt, der Erfolg bleibt mittelfristig aus.

Wirksamen Führungskräften gelingt es, eine gesunde Machtausübung zum Nutzen des Unternehmens zu etablieren. Mit seemännischer Gelassenheit nutzen sie die Gestaltungs- und Entscheidungsmacht, die ihnen zur Verfügung steht. Sie reflektieren den Unterschied zwischen sinnvoller Machtnutzung und autoritärem Verhalten und führen so ein System der „Checks and Balances“ als freiwillige Selbstkontrolle ein.

Wie es um die helle und dunkle Seite der Macht in Ihrer Organisation steht, können Sie anhand folgender Leitfragen mindestens erahnen:

Haben wir Torwächter, d.h. Teammitglieder, die über die Richtigkeit einer Entscheidung abschließend befragt werden? Wer ist das und warum?
Kenne ich Menschen in unserer Organisation, die Angst vor mir oder meinen Entscheidungen haben? Warum haben die wohl diese Angst?
An welchen Stellen der Organisation haben wir Macht oder Einfluss konzentriert? Ist das sinnvoll oder geht es auch anders?
Wie setze ich meine Initiativen in der Organisation durch? Welche Rolle spielen dann Einzelne, Untergruppen oder Führungsteams?
Natürlich achte ich darauf, dass ich meine Mitarbeitenden/unsere Organisation überzeuge und „mitnehme“. Das merke ich woran?

Kerngruppen nehmen Einfluss

Es ist eine Binsenweisheit: In Unternehmen herrscht neben der formalen noch eine informelle Hierarchie. Art Kleiner nennt diese informelle Hierarchie Kerngruppe. In der Kerngruppe sind die Personen, auf die man zu sprechen kommt, wenn es um Wichtiges, Weichenstellungen und Vorentscheidungen geht.
Eine Kerngruppe ist nicht schädlich für eine Organisation: Im Gegenteil, denn hier versammelt sich ein Pool an Kreativität, Energie, Macht und Risikobereitschaft, den jedes Unternehmen braucht, um in dynamischen Umwelten handlungsfähig zu sein. Die Kerngruppe bestimmt die Orientierung des Unternehmens entscheidend mit, sie ist der Mikrokosmos, in dem Neues unter „Laborbedingungen“ erprobt und dann eingeführt wird. Wer also auch jenseits seiner hierarchischen Stellung Einfluss auf die Unternehmenspolitik nehmen möchte, dem gilt der Rat: „Rein in die Kerngruppe!“.

Haben Sie sich dazu entschlossen, dann helfen Ihnen folgende Leitfragen, die Kerngruppe zu verorten, d.h. herauszufinden, wer ihr angehört:

Denken Sie bitte an Ihre letzten wichtigen Entscheidungen zurück. Welche Interessen haben Sie dabei berücksichtigt und wessen Zustimmung war Ihnen wichtig?
Wer sind die Menschen in Ihrem Unternehmen, welche die Macht haben, die Dinge umzusetzen – auch wenn sie dabei die formalen Prozesse umgehen?
Wer kann in Ihrer Organisation ein Vorhaben schnell und sicher zu Fall bringen?
Welche Leute haben die Hand am Ruder? Wenn Ihre Firma in eine Krise schlittert, wer geht zuletzt von Bord?
In wessen Meeting gehen Mitarbeitende auch, wenn unklar ist, worum es geht – nur weil er/sie/es eingeladen hat?

Wer keine Politik macht, mit dem wird Politik gemacht

Während in der stabilen, komplizierten Welt die Kompetenz- und Einflussbereiche meist klar abgegrenzt sind, verlaufen bei Ungewissheit diese Bereiche oft quer über Abteilungsgrenzen hinweg. Entscheidungen werden im Zusammenspiel verschiedener Führungskräfte getroffen, die oft unterschiedlichen Unternehmensbereichen angehören und eigene Interessen verfolgen. In einem solchen Umfeld spielt Mikropolitik eine wichtige Rolle.

Mikropolitik bedeutet hier, dass der Kapitän in Zwei- bis Sechs-Augen-Beziehungen agiert, also im Unterschied z.B. zu einer Betriebsversammlung auf der Makroebene direkt die einzelnen Personen anspricht.
Viele Führungskräfte, gerade wenn sie aus einer Denkschule der Kausalität, Sachargumentation und der abendländischen Richtig-Falsch-Logik kommen, stellt die Mikropolitik vor neue Anforderungen. Sie irritiert deren Glaubenssatz, dass sich das bessere fachliche Argument durchsetzen wird, solange Personen an einer sachlichen Lösung arbeiten.

Oswald Neuberger hat sich mit dem Thema Mikropolitik ausführlich befasst und sie als „das Arsenal jener alltäglichen kleinen Machtmethoden, mit denen innerhalb von Organisationen Macht aufgebaut und eingesetzt wird“ , beschrieben. Er weist zu Recht darauf hin, dass Mikropolitik eine konstruktiv-produktive und eine destruktive Seite hat.

Die destruktive Seite, die fast immer mit der dunklen Seite der Macht im Bunde ist, hat wohl jeder schon einmal in seiner Organisation erlebt, wenn

blinder Egoismus und persönlicher Ehrgeiz das Arbeitsverhalten bestimmen;
Drohung, Einschüchterung und „Heimzahlen“ die Kommunikation beherrschen oder auch
jede Einladung zur Kooperation mit der Gegenfrage „ Und was hab ich davon?“ beantwortet wird.

Mir kommt in der Führungslehre die zweite, konstruktive Seite zu kurz. Auch bei dem Thema Mikropolitik scheint mir genauso eine Unterscheidung, die trennt, am Werke zu sein, wie beim Thema Macht. Weil ich das Konzept destruktiv nutzen kann, lehne ich das ganze Konzept ab.

Und dabei ist bei Führung unter Ungewissheit die positive Seite der Mikropolitik hilfreich:

Sie nutzt das informelle Potenzial der Organisation bewusst und produktiv, wenn Interessen angesprochen, Netzwerke gebildet und Kerngruppen für die Lösungsfindung eingespannt werden.
Sie pflegt bewusst die emotionale Beziehungsebene und schafft so ein natürliches Gegengewicht zur „objektiven Sachlogik“.
Sie eröffnet Marktplätze und Verhandlungsräume bei komplexen Fragestellungen, in denen eine richtige Lösung nicht erreichbar ist.

Dieser Blogbeitrag ist Teil einer elfteiligen Serie in der die Aufforderung ergeht, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht“ sich gründet: die Drei-I-Regel

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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Statt Leistung zu beurteilen, lieber Kooperation ermöglichen

Olaf Hinz — Mon, 20 Nov 2023 06:10:03 +0000

9. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

Wer der Meinung ist, dass er für Geld alles haben kann, gerät leicht in den Verdacht, dass er für Geld alles zu tun bereit ist.

Benjamin Franklin

Kaum eine Managementmethode ist in letzter Zeit so ins Gespräch gekommen wie Beurteilungs- und Vergütungssysteme. Leistungsabhängige Bonussysteme werden gestrichen und Organisationen kommen auf einmal auch ohne „Performance Reviews“ aus.
Zu Recht steht diese Art von Beurteilungs- und Anreizsystemen unter Druck, denn sie sind allzuoft von der dunklen Seite der Macht bestimmt.

Das Strohfeuer der Anreizsysteme

Erfolgreiche Führungskräfte wissen längst, dass der Anspruch, seine Mitarbeiter durch äußere Anreize motivieren zu wollen, kein kluges Unterfangen ist. Sie halten das für ein wenig zielführendes, aber gleichwohl anstrengendes Konzept.
Sicher: Ein Kapitän kann die Mannschaft zwingen, indem er mit Sanktionen droht, zum Beispiel mit der Kürzung der Heuer oder gar dem Wurf über Bord. Damit wird er vermutlich sogar Erfolg haben, wenn auch eher nur kurzfristig. Mit Motivation hat dies aber wohl kaum etwas zu tun.

Etwas anderes ist das Führen über Anreize, die für eine bestimmte Leistung in Aussicht gestellt werden. An erster Stelle stehen hier finanzielle Anreize, etwa eine variable Vergütung.
Doch auch solche Prämien führen meist nur zu kurzfristigen Effekten. Sie eröffnen die Möglichkeit, Mitarbeitende kurzfristig zu einer Handlung zu veranlassen, zum Beispiel ein zusätzliches Arbeitspensum zu leisten. Dasselbe Ergebnis lässt sich auch mit der Androhung einer Sanktion erreichen – was gerade in schwierigen Zeiten leicht möglich ist.

Die Erfahrung zeigt, dass Motivation über Anreize nicht von langer Dauer ist, der Führungskraft viel Kraft abverlangt – und auf mittlere Sicht sogar kontraproduktiv ist.

So lässt sich im Zusammenhang mit variabler Vergütung ein „Plateau-Effekt“ beobachten: Mitarbeitende, die dieses Jahr aufgrund ihrer besonderen Leistung eine Prämie von 2.000 Euro erhalten haben, werden im nächsten Jahr eine weitere Prämie in Höhe von 1.500 Euro nicht als motivierenden Anreiz empfinden, sondern eher als „Kürzung ihrer Entlohnung“. Anstatt sich über ein zusätzliches Einkommen von 1.500 Euro zu freuen, haben die Mitarbeitenden das Gefühl, ein um 500 Euro niedrigeres Gesamtgehalt als im Vorjahr zu erhalten – denn die Prämie des Vorjahres wird bereits nicht mehr als zusätzlich, sondern als Bestandteil der üblichen Entlohnung empfunden. Jeder neue Anreiz kann dann nur von diesem Plateau aus gesetzt werden. Ein typisches Beispiel für die Strohfeuerwirkung finanzieller Anreize!

Sinnvolle Führung

Ich halte die These von Viktor Frankl, der im Erleben von Sinn den entscheidenden Motivator sieht, bei Führung unter Ungewissheit für wunderbar geeignet.

Die von ihm formulierte Grundidee einer „sinnzentrierten Motivation“ ist ebenso einfach wie einleuchtend: Das Erleben von Sinn ist die stärkste Motivation für einen Menschen. Solche Mitarbeitenden sind hoch motiviert, handeln aus innerer Überzeugung, arbeiten überdurchschnittlich erfolgreich – und sind weit davon entfernt, in „ich muss den Bonus verdienen“ Hektik zu fallen.
Damit kein Missverständnis entsteht: Bei sinnorientierter Motivation geht es nicht in die Richtung von „authentisch sein“ und darum, dass ein Mitarbeiter sich die Aufgaben aussucht, die ihm Spaß machen – vielmehr kommt es darauf an, dass er die ihm übertragene Aufgabe als sinnvoll erlebt.

Es gibt genug Tätigkeiten, die zwar ungeliebt, aber dennoch notwendig sind, um das Ziel zu erreichen. Beispiele hierfür sind die technische Dokumentation oder der Projektabschlussbericht. So erlebe ich bei Entwicklungshilfeprojekten, dass auch Dokumentationsarbeiten, die von den Projektmitarbeitern als lästig empfunden werden, dennoch mit großer Energie und Sorgfalt ausgeführt werden. Dahinter steht das Wissen um Bedeutung und Notwendigkeit dieser Tätigkeit: Die Ergebnisse des Projekts, etwa die Urbarmachung von Land durch das Bohren von Brunnen, müssen reproduzierbar sein, wenn das Projekt wirklich erfolgreich sein soll. Dies jedoch erfordert eine gute Dokumentation.

Nach Viktor Frankl kommt es vor allem auf zwei Aspekte an:

Sinn kann nicht von anderen vorgegeben oder gar verordnet werden.
Sinnvolles Handeln entsteht aus dem individuellen Bestreben, bestimmte persönlich wichtige Werte zu verwirklichen.

Als Führungskraft sollten Sie deshalb das Ziel einer Aufgabe gemeinsam mit der/m Mitarbeiter*in so beschreiben, dass es in freier Entscheidung persönlich akzeptiert werden kann. Zudem sollten Sie es so kommunizieren, dass Mitarbeitende für sich in der Aufgabe Sinn entdecken können – und zwar ohne, dass ihre Mitarbeitenden von außen, also von Ihnen, dazu aufgefordert werden. Konkret gelingt Ihnen das, wenn Sie in dem Gespräch eher fragen als reden und gut zuhören.
Die folgenden Überlegungen sollen Ihnen dabei helfen:

Welche persönlichen Interessen hat die Mitarbeiterin?
Ist es für den Mitarbeiter die erste Station oder handelt es sich um einen „alten Fuchs“, dem „etwas Besonderes geboten werden muss“?
Welche Ambitionen, Wünsche, Ziele verbindet eine Mitarbeiterin mit der Aufgabe? (= Motivatoren)
Was darf aus Sicht des Mitarbeiters nicht passieren, wo liegen seine Tabus? (= Demotivatoren)
Stehen die Anforderungen der Aufgabe und die Fähigkeiten des Mitarbeitenden in Einklang miteinander? Droht eine Über- oder Unterforderung?
Kann der Mitarbeiter möglichst das tun, was er am besten kann?
Wird sie voraussichtlich die Aufgabe für sinnvoll halten?
Wird er die Aufgabe zu der seinen machen und sieht er sie als Chance, zu lernen?

Acht Grundsätze für Motivation durch Sinn und Zusammenhang

Führungskräfte können ihre Mitarbeitenden nicht von außen motivieren; denn wirksame Motivation ist Selbst-Bewegung und nicht das programmierte Ergebnis äußeren Drucks, Schubs oder Zugs. Ziel ist nicht der kurzfristig „anreizbare“ Mitarbeiter, der fortwährender Lenkung und Überwachung bedarf, sondern der selbstständige und engagierte Mitarbeiter, der verantwortlich denkt und handelt. Also: weg vom individuellen, kurzfristigen und mechanistischen Beeinflussen hin zum Steuern von transparenten Prozessen, in denen alle ihren Platz finden können.
Führung steht in Konkurrenz zu anderen Einflussgrößen, die ebenfalls auf die Handlungsbereitschaft von Mitarbeitenden einwirken. Wenn Ihnen auch Ihre Einflussmöglichkeiten gering erscheinen, bleibt eine wichtige Führungsaufgabe, die geeigneten Rahmenbedingungen für die Eigeninitiative der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu schaffen. Definierte, selbstverantwortete Räume, abgestimmte Ziele, wirksame Entscheidungen der innerbetrieblichen Arbeitsteilung und erfolgreiche Aushandlung von Schnittstellen vergrößern den Handlungsspielraum. Das wird als positiver Beitrag zur Motivation erlebt.
Kapitäne, die dialogfähig sind, können ihren Führungsstil wesentlich motivierender gestalten. Sie sind in der Lage, echte Gespräche zu führen, statt nur mit jemandem zu reden. Sie beachten bei Entscheidungen die Meinung ihrer Mitarbeitenden. Sie können sich im Dialog Gedanken darüber machen, wie sie ihre Mitarbeiter allgemein und speziell so einsetzen, dass notwendige Aufgaben in motivierende Aufgaben umgesetzt werden. Auf diese Weise werden sie die individuellen Motivatoren und Demotivatoren der Mitarbeitenden aufspüren und können feststellen, welches Rädchen im Gesamtgetriebe für sie das richtige ist.
Diese Führungskräfte sind echte Vorbilder, wenn sie sich mit Anregungen und Kritikpunkten der Mitarbeitenden ernsthaft auseinandersetzen, ihnen aber weder unterwürfig folgen noch in die Abwehr gehen. Sie sind im Dialog gleichermaßen kompromiss- wie konfrontationsbereit und können sich im notwendigen Maß von den Erwartungen anderer abgrenzen.
Arbeitsatmosphäre und Betriebsklima werden auch durch das rasche Informationsangebot der Firma stark geprägt. Besonders motivierend sind für die Mitarbeitenden Informationen über die Pläne und Vorhaben der Geschäftsleitung, über organisatorische Veränderungen im Betrieb sowie über die allgemeine wirtschaftliche Situation außerhalb des Unternehmens.
Schieben Sie nicht Dienst nach Plan, sondern etablieren Sie eine Koalition der Willigen. Denn Motivation entsteht durch Sinn und Zusammenhang – und nicht durch harte Pläne. Dahinter steht die Grundthese, dass eine Mitarbeiterin grundsätzlich eher intrinsisch motiviert und auf das Thema „Sinn“ gut ansprechbar ist: Empfindet sie eine Aufgabe, die sie ihr als Führungskraft anbieten, vor dem Hintergrund ihrer Ethik und ihrer eigenen Themen als sinnvoll? Ist es eine Tätigkeit, in der sie sich selbst gerne sähe?
Wenn Sie das Team dann zur Teamsitzung zusammenrufen, geht es im Wesentlichen darum, den Teammitgliedern Sinn und Zusammenhang aufzuzeigen: Welche Bedeutung hat die (neue) Aufgabe? Und welche Rolle spielen die einzelnen Teammitglieder darin? Jeder soll erkennen, welches Rädchen er dreht – und wie sein Rädchen mit allen anderen zusammenspielt, damit das Ganze einen Sinn ergibt. Konkret geschieht das anhand einer Struktur, welche die verschiedenen Tätigkeiten zeigt und deutlich macht, wie diese miteinander zusammenhängen.
Jeder Teammitarbeitende kennt jetzt seine Funktion. Jede weiß, wie die einzelnen Rädchen ineinandergreifen, welche Bedeutung das eigene Rädchen hat, wie es mit den benachbarten Rädchen zusammenhängt – und was passieren würde, wenn das eigene Rädchen stillstünde. Kurzum, die Mannschaft ist an Bord.

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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Statt exakt zu planen, lieber auf Sicht segeln

Olaf Hinz — Mon, 23 Oct 2023 09:35:00 +0000

8. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

Ist eine Organisation gut in funktionale Einheiten, eine zweckmäßige Hierarchie und überschneidungsfreie Stellenbeschreibungen strukturiert, ist das Ergebnis meist ein robustes und effizientes Unternehmen. Das gilt insbesondere dann, wenn die bekannten Managementprozesse der Strukturebene: Planung, Budgetierung, Controlling, Anreizsysteme, Stellenbeschreibungen und Karrierepfade sowie Kreativitätstechniken und Problemlöseprozesse greifen. Diese Unternehmen haben gelernt, Neuem durch Projektmanagement, Task Forces, Innovationsmanagement und persönliche Verantwortungsübernahme von Schlüsselspielern zu begegnen und die Produktivität der Organisation zu steigern. Der amerikanische Change-Management-Pionier John Kotter nennt dies das hierarchische Betriebssystem.

Bei Ungewissheit, konstanter Veränderung und der Ablösung von komplizierten durch komplexe Fragen, ist dieses Betriebssystem allerdings nicht mehr ausreichend leistungsfähig.

Schlimmer noch! Ganz wie der Gatte VII in Dürrenmatts „Der Besuch der alten Dame” immer„ fester nachdenkt“, um auf die Antwort zu kommen, reagieren diese hierarchischen Betriebssysteme häufig in einem Mehr desselben:

Die Kommunikation schränkt sich immer mehr auf den Kreis der Kollegen im Fachbereich ein. Expertenzirkel bestimmen die Diskussion, und die einzelnen Einheiten schotten sich gegeneinander so ab, dass Bereichs- und Abteilungssilos entstehen.
Prozesse, Regeln und deren Einhaltung werden heilig. Peu à peu übernehmen die Blockwarte des richtigen Prozessverhaltens (getarnt als sogenannte „Process Driver“) die Szene und achten darauf, dass das Chaos in der Welt draußen und hier drinnen die Ordnung erhalten bleibt.
Das Verhalten der Einzelnen mutiert von offen, neugierig und ausprobierend hin zu einem „Hintern-an-die-Wand“-Typus. Die Kommunikation wird schriftlich, sich absichernd und im Ton wechselweise vorwurfsvoller oder sich rechtfertigend. E-Mails, die zehnmal weitergeleitet werden, ersetzen das klärende Telefonat; das Eskalieren und „Hochdelegieren“ werden zur betrieblichen Übung.

Planwirtschaft

Planung ist der Kern einer jeden Führungstätigkeit; eine solide Planung war gestern hilfreich und wird auch morgen sinnvoll sein. Was sich aber ändern muss, ist das Verständnis von Planung!

Tatsächlich geht es aber immer noch zu wie auf einem Rummelplatz in den fünfziger Jahren; dort gab es noch die sogenannten Wahrsager, die einem die Zukunft wiesen. Was damals ein Gag war, weil die Vorhersagen natürlich von keinem ernst genommen wurden, wird heutzutage von Führungskräften immer noch verlangt: eine Planung, die auch genauso eintrifft; Planwirtschaft eben.

Das traditionelle Modell der planwirtschaftlichen Unternehmenslenkung setzt auf einen vertikalen Prozess, in dem die Planungsergebnisse hierarchisch zusammengetragen und nach oben immer weiter verdichtet bzw. nach unten immer detaillierter werden. Wer in diesem Prozess gute Vorhersagen macht und seine Ziele erreicht bzw. übertrifft, erntet den Applaus des Publikums auf dem Rummelplatz; echte Planungshelden eben.

Nicht nach Plan laufende Projekte sind Legende. Millionenbeträge werden in den Sand gesetzt oder Regeln verletzt. Die Masse aber wird gar nicht bekannt. Meist sind die Schuldigen für solche „Pannen“ schnell gefunden. Nur, dass die Fehler im System liegen, sagt niemand. Schuld ist eine Kategorie, die hier aber gar nicht greift.

Es geht nicht darum, dass Einzelne etwas falsch gemacht haben, wo das objektiv Richtige doch zu erkennen war. Das Problem liegt tiefer, im mechanistischen Glaubenssatz „Geplant ist geplant“, d.h. dem grandiosen Irrtum, in einer komplexen Welt Pläne noch für die Realität zu halten.

Führung kann sich heute nicht mehr auf die Sicherheit von Ereignissen bzw. die Stabilität von Trends verlassen. Unerwartetes begegnet uns überall, seien es besondere Vorfälle oder auch nur die Veränderung eines Kundenwunsches im laufenden Tagesgeschäft.

Planungsaktionismus

Die typische Reaktion von Unternehmenslenkern mit hierarchischem Betriebssystem, nachdem sie von einem unerwarteten Ereignis „kalt“ erwischt wurden, ist ein Mehr desselben, d.h. erhöhter Planungsaktionismus (mehr Pläne, detailliertere Pläne, langfristige Pläne), um die bisher unsicheren Elemente besser zu kontrollieren. Dies führt zu den bekannten vier Schritten der sogenannten „strategischen Planung“, die sich dann alljährlich wiederholen:

dem Versuch, die Zukunft vorherzusagen (zu planen);
dem Versuch, diese Vorhersage durch Ziele und Zielvereinbarungen Wirklichkeit werden zu lassen
und dem Versuch, das Erreichen dieser Ziele und Zielvereinbarungen zu kontrollieren, um dann
die Erfüllung des Plans und die Zielerreichung zu belohnen oder zu sanktionieren.

Dieser Planungsaktionismus, der sich in Prozessen der mittelfristigen Planung, der Jahresplanung und der Quartalsvorschau zeigt, löst das zentrale Problem nicht: Die Zukunft ist ungewiss.
Die Praxis zeigt, dass sich Führungskräfte, die erfolgreich mit Ungewissheit umgehen, von bisherigen Planungsmethoden lösen.

flexible Planung

Die Zukunft liegt im flexiblen Agieren auf der Grundlage einer soliden Planung. Das ist kein Widerspruch, sondern gerade die Kunst der Führung unter Ungewissheit.
Pläne sind dazu da, Orientierung zu geben. Sie stecken den Korridor ab, in dem das Unternehmen in der nächsten Phase mit hoher Wahrscheinlichkeit tätig ist. Diese Pläne geben die notwendige Orientierung, um auch unter unsicheren Rahmenbedingungen handlungsfähig zu sein. Diese Pläne sind greifbar und beschreiben konkrete Handlungsabsichten. Sie sind aber nicht in allen ihren Einzelheiten heilig:

Dass es einen Plan gibt und dass für den Fall einer Planänderung ein verbindlicher Prozess existiert, wie diese Änderung berücksichtigt wird – das ist heilig, nicht die Planzahlen selbst.
In unsicheren Zeiten ist wichtig, dass es verbindliche Prozesse der Planung gibt, die Pläne selbst werden sich häufig ändern.

Eine flexible Planung ist notwendig, um eine Veränderung überhaupt zu beurteilen und nicht der Beliebigkeit anheimfallen zu lassen. Auch im schwersten Sturm wird ein Kapitän die Steuerung und den Betrieb seines Schiffes nicht dem freien Spiel der Kräfte überlassen, denn sonst droht Chaos und – wenn die Mannschaft emotional aufgeladen ist – vielleicht sogar Anarchie. Er wird sein Unternehmensschiff deshalb immer genau in der Mitte der Fahrrinne zwischen unverrückbaren Plänen und kontextloser Beliebigkeit halten.

Ein Beispiel aus einem Handelsunternehmen soll dies verdeutlichen. Der jährliche Planungsprozess dauert von September bis Januar. Die einzelnen Produktbereiche planen ihre Einkaufs- und Verkaufsvorhaben in drei Szenarien: maximaler Margenertrag, normaler Margenertrag und denkbar schlechtester Ertrag. So spannt sich ein Korridor der Erwartungen für das nächste Jahr auf.
Das Unternehmen hat sich ferner einen verbindlichen und klar beschriebenen Prozess der unterjährigen Planrevision gegeben. Sollten also neue Zahlen, Daten und Fakten auftreten, ist jedem Planungsverantwortlichen klar, wie diese Veränderung in den verabschiedeten Plankorridor eingearbeitet und als Planveränderung entschieden wird. Das Unternehmen hat so die strukturellen Voraussetzungen für Führung bei Unsicherheit geschaffen.
Damit sich dies im Verhalten der Führungskräfte widerspiegelt, ist auch der Prozess des Führens mit Zielen dem Umgang mit Ungeplantem verschrieben. Im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen werden die individuellen Zielvereinbarungen nicht auf die konkreten Planzahlen des Korridors bezogen, sondern auf ein Prozessziel: die Einhaltung des Vorgehens zur unterjährigen Planrevision. So soll sichergestellt werden, dass Änderungen in allen Managementbereichen auch in den Korridor eingeplant werden. Das Unternehmen belohnt also nicht die Erreichung einer einmal geplanten Zahl, sondern das angemessene Reagieren seiner Mitarbeiter auf Unerwartetes, Ungeplantes und Neues.

Ein Fragebogen, den Sie auf meiner Website unter www.hinz-wirkt.de/navigationshilfen herunterladen können, hilft Ihnen dabei, sich selbst und Ihren Planungstyp einzuschätzen: Mit welchen „Planungstypen“ haben Sie es zu tun? Daraus können Sie dann für sich persönlich ableiten, wie leicht Ihnen oder Ihrem Team die flexible Planung fallen wird …

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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Statt die Stelle zu besetzen, lieber die Rolle professionell ausfüllen

Olaf Hinz — Mon, 18 Sep 2023 07:54:08 +0000

7. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

Unter Ungewissheit kommt eine der Betonburgen deutscher Unternehmen unter Druck: die Stellenbeschreibung!

Die Stelle oder auch Funktion beschreibt den Platz, den jemand in einer formalen Organisation einnimmt. Daher gibt es auch ein Organisationshandbuch, das unter anderem Stellenbeschreibungen und den Stellenbesetzungsplan beinhaltet. Die Bezeichnungen der Stellen spiegeln meist zweierlei wider: erstens die hierarchische Position und zweitens die fachliche Funktion. Diese Denke geht u.a. auf den Dinosaurier der Führungslehre im deutschsprachigen Raum, das Harzburger Modell, zurück, das sich prinzipiell an militärisch straffen Organisationen orientiert.
Viele stabile Unternehmen und geregelte Organisationen verwenden das Konzept der Stelle seit vielen Jahren mit Erfolg für ihr hierarchisches Betriebssystem. Stellen und zugeordnete Funktionen sind für die Organisation Mittel, um Wertschöpfung und Zielerreichung sicherzustellen. Denn wenn Arbeitsteilung herrscht, dann kann nicht jeder machen, was er will, sondern sollte zunächst die Dinge gut tun, die auf dem jeweiligen Platz getan werden müssen.

Bei Ungewissheit ist das Konzept der Stelle oder Funktion nicht mehr geeignet. Die Struktur, die auch in der dynamischen, komplexen Welt nützlich und sinnvoll ist, ist das Konzept der Rolle.

Rollen statt Stellen

Berufliche Rollen beschreiben die Verhaltenserwartungen, die an das Personal in der Organisation gestellt werden. Dies sind die geschriebenen (z.B. in Führungsleitsätzen, Vereinbarungen zur Besprechungskultur oder Spielregeln aus dem Teamworkshop) und ungeschriebenen Gesetze, wie man sich in der Organisation zu verhalten hat, um Erfolg zu haben. Diese Zuschreibungen zu ihrer Rolle können Mitarbeiter nicht im Organisationshandbuch nachlesen, sondern sie müssen (oft mühevoll) herausgefunden werden.

Warum ist das so? Rollen sind eben nicht „objektiv“, sondern durch persönliche Erwartungen geprägt. Das Verständnis einer Rolle kann deshalb immer nur das Ergebnis eines Aushandlungsprozesses mit vielen Stakeholdern, also denen, die Erwartungen an die Rolle haben, sein. Nahezu jeder hat Vorstellungen davon, was ein Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Fachexperte, Projektleiter oder Aufsichtsratsvorsitzender zu tun hat, damit das betriebliche Ergebnis stimmt.

Nur derjenige, der die unterschiedlichen Erwartungen kennt, sie aktiv „managt“ und bewusst in seine Kommunikation einbaut, wird seine Rolle auch erfüllen und seine Themen platzieren. Und natürlich gilt auch: Erst wenn ich mir über meine berufliche Rolle klar bin, kann ich mit den anderen sinnvoll über Kooperation sprechen

Wenn Ungewissheit und Komplexität zunehmen, arbeitet ein erfahrener Kapitän mit Rollen, die zwei Zutaten brauchen, um gut zu wirken:

kommunizierte Erwartungen der Stakeholder, die mit der Rolle in der Organisation zusammen- arbeiten, und
ein klares Rollenbewusstsein desjenigen, der diese Rolle in der Organisation dann ausführt.

In vier Schritten zur Rollenklärung

Wirksame Rollenklärung braucht ein Kooperationsmodell, das Aushandlungsprozesse zwischen den einzelnen Stellen/ Funktionen, Stakeholdern und Personen auf Basis von Sinn und Zweck der Organisation ermöglicht. Das geschieht am besten in vier Schritten:

Bestimmung der relevanten Stakeholder
Das Erwartungsgefüge ermitteln
Die Rollenübernahme entscheiden
Die Rollenübernahme im Umfeld kommunizieren

Mythos Authentizität

„Authentisch führen“ ist ein Verkaufsschlager bei Führungstrainings, Ich kann mir gut vorstellen, dass Führungskräfte gerne an diesen Trainings teilnehmen, um zu lernen, wie sie in der Rolle Führungskraft endlich diejenigen sein können, die sie wirklich sind. Endlich Schluss mit der Rollenspielerei!
Der Wunsch ist verständlich, aber er ist nicht klug, weil er, wie in Erfolgsfaktor drei dieser Serie erörtert, die Psyche wieder zu sehr in den Fokus stellt und die systemische Rolle der Führungskraft ausblendet. Wer rein authentisch führt, führt unprofessionell!

Natürlich ist es nicht einfach, mit Erwartungen umzugehen, die zwar nicht mit Ihren eigenen Vorstellungen übereinstimmen, aber die Sie trotzdem in Ihre Rolle als Führungskraft übernehmen „müssen“. Aber es gehört zur professionellen, wirksamen Ausübung der Rolle dazu!
Das sind die Dinge, die Menschen tun, weil „sie zum Job gehören“ und sie sich in ihrer Rolle professionell verhalten. Hier wird die Analogie des Begriffs Rolle greifbar: Ähnlich wie Schauspieler müssen wirksame Führungskräfte ihre Arbeit unter den kritischen Augen der Mitarbeiter, Kollegen, Kunden, Lieferanten „über die Bühne bringen“. Dazu gehört ein zur Rolle passender Text und entsprechendes Verhalten. Als Führungskraft erfolgreich zu sein, bedeutet also auch, die Rolle überzeugend zu spielen bzw. nicht aus der Rolle zu fallen!

Und natürlich gibt es Werte, Normen, Erwartungen und Wünsche, die sich nicht innerhalb Ihrer Führungsrolle umsetzen lassen, denn es ist eine Binsenweisheit: Die berufliche Rolle erfüllt nicht die ganze Person. In diesem „privaten“ Bereich auf der Hinterbühne leben Sie fern von dem Druck, die Erwartungen der meisten Stakeholder erfüllen zu müssen, ein professionelles Rollenspiel ist nicht nötig, d.h., Sie werden sich in diesem Bereich „authentisch“ verhalten.

Seien wir auf der Hut vor den Heilsversprechen der Selbstverwirklicher und Authentizitätsevangelisten! Ich finde, Führungskräfte, die rein authentisch führen, handeln unprofessionell, weil sie den Bezug zur Organisation ignorieren.
Um sich wohl und zufrieden im Job zu fühlen, kommt es darauf an, je nach Situation in der richtigen Dosis authentisch zu sein und genau die Rolle auf der Bühne des Unternehmens vorzuführen, die vom Publikum auch verstanden werden kann.

Führungskräfte coachen nicht

Es ist ein Mythos der Weiterbildungsanbieter und wohl auch eines der typischen Artefakte, wenn Mitarbeiterführung zu sehr auf die Psyche verengt wird: die Führungskraft als Coach!

Auf der Strukturebene der Unternehmung macht eine direkte Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung die Rolle „Coach – Klient“ unmöglich. Denn diese Führungsbeziehung ist machtvoll und daher grundsätzlich für eine vertrauliche Coachingarbeit ungeeignet.
Auch wenn wir uns die Rolle des Coaches genauer ansehen, die ja dadurch gekennzeichnet ist, einen Entwicklungsprozess zu initiieren und zu begleiten, der bedingungslos den Fokus auf den Klienten und die Struktur, in der er tätig ist, richtet, zeigt sich die Unvereinbarkeit der beiden Rollen Coach und Führungskraft. Und beide Hüte zu tragen, geht nun einmal nicht!

Allerdings ist beim Thema „Führungskraft als Coach“ in den meisten Unternehmen gar nicht gemeint, dass die Führungskraft nun auch noch die Rolle eines externen Coaches einnehmen soll.
Vielmehr handelt es sich oft um eine Inszenierung, um einen Slogan, mit dem Trainings und Weiterbildungen kommunikativ an die „Coachingwelle“ angehängt werden sollen. Weil Coaching boomt, sollen eben alle damit beglückt werden!
Wenn ich da in einige Curricula der großen Weiterbildungsanbieter mit der Überschrift „Führungskraft als Coach“ schaue, beobachte ich vor allem Angebote aus dem Maschinenraum der Tools und Techniken, die eine mechanistische Haltung verraten. Da war davon die Rede, dass in der Ausbildung vor allem Fragetechniken (natürlich zirkulär), Ressourcenorientierung (immer nach der Lösung fragen) und „das Lesen von Körpersprache“ wichtig seien. Denn es sei ja wichtig, schnell Hilfe zu geben und Lösungen zu finden. So weit, so schlecht.

Meine Empfehlung ist: Erweitern Sie Ihr Repertoire als Führungskraft stetig und mit Freude. Hüten Sie sich aber vor den Quacksalbern, die mit dem Wort „Coaching“ ein Gebräu anrühren, das wunderbare Wirksamkeit verspricht. Unterscheiden Sie Führung und Coaching als zwei verschiedene Wege, Menschen in Organisationen auf ihrem Arbeitsweg zur Seite zu stehen.

Deshalb muss man aber nicht so trennen, dass sich beide Wege aus dem Blick verlieren: Eine Auftragsklärung unter Einbindung der Führungskraft, eine Prozesssteuerung durch die HR-Abteilung und ein Lessons- Learned-Prozess in der Mitte und am Ende des Coachings verbinden den Führungsweg und den Coachingweg, ohne dass sich die beiden Rolleninhaber Führungskraft und Coach in ihrer Wirksamkeit behindern.

Wem es dann noch gelingt, in seine Führungskommunikation weniger rhetorische Fragen, sondern mehr Fragen mit einer ehrlichen Haltung des Erkundens und Beobachtens einzubauen, der vereint Gutes aus beiden Wegen. Aber die Führungskraft als Coach wäre keine Vereinigung mehr, sondern überspannt den Bogen hinein in die unproduktive Egalisierung zweier unterschiedlicher Disziplinen.

Führung unter Ungewissheit ist

a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;

b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;

c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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Statt die Dinge totzureden, lieber lebendige Ideen visualisieren

Olaf Hinz — Tue, 22 Aug 2023 11:22:00 +0000

6. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit Die Klage über sinnlose Meetings und endlose Diskussionen ist Legende. Obwohl Besprechungsregeln und Vereinbarungen zur Meetingkultur an jeder gut gepflegten Besprechungswand hängen, kommt man trotzdem nicht zu Potte. Es scheint paradox: Je mehr man sich um gute Gespräche bemüht, desto mehr werden die Dinge totgeredet. Ich schlage vor, dass Sie Ihre Energie umleiten und stattdessen einmal versuchen, weniger Worte zu machen und mehr mit Skizzen, Bildern und Visualisierung zu arbeiten. Dazu ist in den letzten Jahren viel Sinnvolles entstanden …

Graphic Recording

Graphic Recording ist eine visuelle Art der Protokollierung. Sprachliche Inhalte werden zeichnerisch auf einer analogen oder digitalen Leinwand live und für alle sichtbar festgehalten. Der „Graphic Recorder“ berücksichtigt hierbei nicht nur die Inhalte des Vortrags oder des Workshops, auch die Stimmungen und Rückmeldungen der Teilnehmer werden dokumentiert. Sinn und Zweck dieser Protokollierung ist:

Durch die visuelle Live-Dokumentation wird die Erinnerung an den Inhalt bei allen teilnehmenden Personen gefestigt.
Nachgelagerte Diskussionen können dank der visuellen Aufbereitung erleichtert werden; ein gemeinsames Verständnis kann einfacher erzielt werden. Ein mühsames Einlesen in ein schriftliches Protokoll ist nicht notwendig.
Das bildhafte Ergebnis kann weiterverabeitet und verteilt werden. Auch für Marketingzwecke stellt dies eine einfache und wirksame Methode dar.
Die Art der Protokollierung macht neugierig.
Im Vergleich zu einem schriftlichen Protokoll bietet die grafische Variante einen schnellen Überblick und fokussiert auf das Wesentliche.

Zu beachten ist: Graphic Recording ist keine Aufzeichnung, die jedes einzelne Detail oder jedes gesprochene Wort widerspiegelt. Der Anteil textueller Information in den entstandenen Bildern ist in der Regel gering. Wer also Wert auf einzelne Details legt, sollte diese Inhalte vorab mit dem Graphic Recorder absprechen und ggf. zusätzlich auf die klassische Art der Protokollierung zurückgreifen. Alternativ bieten sich hier auch Sketchnotes an. „Sketchnotes“ sind eine Mischung aus Graphic Recording und Elementen der klassischen Protokollierung. Es wird eine Mitschrift verfasst, die durch einzelne Piktogramme und Bildmetaphern ergänzt wird. Auf diese Weise wird das herkömmliche Protokoll anschaulicher gestaltet und somit bei den Empfängern leichter im Gedächnis verankert.

Task Board

Das Task Board bietet den Überblick über das, was aktuell wo und wie passiert. Es ist an prominenter Stelle angebracht und daher für alle sichtbar. Ein Task Board ist nur sinnvoll, wenn es aktuell ist, d.h., die tägliche, jedoch mindestens wöchentliche Pflege ist eine unumstößliche Bedingung für den Einsatz eines Task Boards. Durch die Aktualität und ständige Verfügbarkeit wird der Informationsaustausch besser organisiert und der Beitrag jedes Einzelnen transparent gestaltet. Typischerweise schreiben Sie in die Zeilen eines solchen Boards die einzelnen Aufgaben (Tasks), Themen, Teilprojekte oder Arbeitspakete Ihres Vorhabens und in die Spalten die einzelnen Prozessschritte, die diese Tasks durchlaufen werden. Dort notieren Sie dann, wie auch in Abbildung veranschaulicht, z.B.: in Planung, in Arbeit, wartet auf Entscheidung, abgenommen und ausgeliefert.

Canvas

Die großen, in einzelne Felder unterteilten Plakate, an denen Gruppen von Menschen Karten platzieren und hin- und herschieben, sind im Zuge der Agilitätswelle hereingeschwappt. Man nennt sie Canvas (englisch für Leinwand) und der bekannteste ist sicher der der Business Model Canvas von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur, der unter einer Creative Commons (CC) Licence veröffentlicht wurde. Dieses offene Lizenzmodell hat es ermöglicht, dass in Folge eine Vielzahl von Canvas für unterschiedliche Businessthemen entstanden ist und das Canvas-Prinzip weitere Verbreitung findet. Unter www.hinz-wirkt.de/Navigationshilfen habe ich Ihnen weitere nützliche Canvas zur Verfügung gestellt. Sinn und Zweck der Visualisierung einer Themenstellung über einen Canvas ist es, „eine gemeinsame Sprache zur Beschreibung, Visualisierung, Bewertung und Veränderung“ des Themas zu erreichen. Durch die themenbezogene Leinwand kann man

schnell die Situation erfassen,
übersichtlich den Prozess darstellen,
verschiedene Szenarien durchspielen und damit
unterschiedliche Ideen besser vergleichbar machen.

Die Arbeit mit einem Canvas ist stark lösungsorientiert und fokussiert auf konkrete Schritte, sie fördert das Handeln genauso wie den Austausch über Alternativen. Dabei ist sie genauso einfach wie die Arbeit mit einem Flipchart, sorgt durch ihre vorgegebenen Strukturen aber dafür, dass die „Weiße-Blatt-Schwelle“ so gut wie gar nicht mehr auftritt. Diese Schwelle kennen Sie sicher auch: Mit mehreren Personen stehen Sie vor einem unbeschriebenen Flipchart, und es dauert sehr lange, bis endlich einmal angefangen bzw. ein erstes Ergebnis notiert wird. Durch die Führung, die die Felder des Canvas den Bearbeitern geben, ist diese Schwelle sehr viel niedriger. Die Methode ist konsequent auf die Zusammenarbeit in einem Team ausgelegt und daher eben eine gute Alternative zu Diskussionen mit endlosen Rednerlisten. Canvas sind allerdings nichts für einsame Entscheider und Helden, weil sie gerade einen hellen Fixpunkt für Kommunikation und Zusammenarbeit bilden. Meine Erfahrung ist: Der Prozess ist deutlich lebhafter, besonders wenn man im Stehen arbeitet, mit mehr Varianten versehen – und die Teilnehmer sind von den Ergebnissen oft positiv überrascht.

Design Thinking

ist genauso für das Arbeiten nach der Drei-I-Regel geeignet, aber eigentlich schon mehr als nur eine Methode zur Visualisierung. Denn es geht beim „Design“ nicht darum, etwas „hübsch“ zu machen, sondern darum, Design in seiner ursprünglichen Bedeutung als Prozess, als etwas Neues eine Form zu geben. Mit dem Design-Thinking-Prozess soll es gelingen, Neues rasch und gut in eine VUCA-Welt zu bringen – und sich angesichts der Komplexität eben nicht weiter im täglichen Managementdenken zu drehen. In der alten kausalen Maschinenwelt wird unterschieden, um zu trennen, d.h., bei einem Problem springt die Lösungsmaschine an und generiert ein bis x Möglichkeiten. Diese Lösungsmaschine kennen Sie bestimmt unter dem Namen Brainstorming, Kreativitätstechniken oder auch Innovationsmanagement. Dann braucht es genauso ein bis x Meetings, um zu entscheiden, welche Möglichkeit das Problem am besten löst, und diese Möglichkeit wird dann „konsequent“ umgesetzt. So einfach, so schnell und so gut, wie es die Tools der Managementtechniker im Maschinenraum der komplizierten Welt eben können. Beim Segeln auf Sicht, also wenn analytische Methoden und lineares Denken in Wenn-dann-Kategorien nicht weitergeführt haben, braucht es ein freies, kreatives Denken, wie es die Design-Profession seit jeher pflegt. In einem schrittweisen Vorgehen wird der Ideentrichter gefüllt. Vorher undenkbare Alternativen fallen plötzlich auf, und neue Lösungswege zeichnen sich ab, wenn bewusst auf Unterschiede ausgerichtete Teams ihre Unwissenheit zu nutzen lernen. Und die magische Zahl, die Sie dabei nicht vergessen dürfen, ist die Zahl sieben: Sieben Prinzipien, das sogenannte Stanford Mindset, sind für diesen Prozess wegweisend

Das Ausgangsproblem verstehen und die passende Frage formulieren
Das Umfeld erkunden, Betroffene befragen und das Feld neugierig beobachten
Die Beobachtungen mit den Augen der idealtypischen Nutzer/Kunden zu Ideen zusammenfassen
Die Ideen visuell, griffig und konkret sammeln
Aus der aktuell Erfolg versprechendsten Idee einen Prototypen entwickeln
Den Prototypen im Feld bei Nutzern, Betroffenen und Kunden erproben
Lösung/Produkt/Service herstellen und vertreiben

Iterativ bedeutet im Design Thinking, dass nach jedem Schritt eine Ziffer weiter- oder auch eine oder zwei Ziffern zurückgesprungen werden kann. Wenn nach der Zusammenfassung der Beobachtungen keine konkreten Ideen entstehen, wird von Schritt drei wieder an den Anfang gegangen und eine neue Frage formuliert. Oder falls der Prototyp bei den Betroffenen in Schritt sechs „durchfällt“, wird die zweite Idee ausgewählt (Schritt fünf) und dieser Prototyp entwickelt. Ein echter rückgekoppelter Prozess eben! Die Wirkung dieser Sieben-und-Sieben-Haltung konnte ich bei Feldforschung im Telekom Creation Center gut beobachten. Es kommt darauf an, wie ein Designer zu denken: schon in frühen Phasen Entwürfe zu machen, sich tatsächlich dort umzusehen, wo das Problem auftritt, Prototypen zu bauen und zu testen, testen, testen … Ulrich Weinberg von der renommierten HPI (Hasso-Plattner-Institut) School of Design Thinking zeigt diese Haltung und unterscheidet bereits, ohne zu trennen: „Mit Design Thinking erfinden wir gerade neu, wie wir in Zukunft in einer immer stärker sich vernetzenden Welt zusammen lernen und arbeiten werden – weg von einem trennenden, auf Einzelkonkurrenz setzenden Modus hin zu einem verbindenden, kollaborativen Denken und Handeln.“ Besonders für Segelreviere wie die Gestaltung von wirklichen Veränderungsprozessen, einer echten Strategieentwicklung und von dynamikrobusten Strukturen ist der Sieben-und-Sieben-Prozess des Design Thinking eine wunderbare Quelle. Bauen Sie diese Elemente in Ihre Arbeit ein – und Sie werden erleben, wie Neues entsteht, obwohl Sie Ihr Arbeitsverhalten nur ein wenig angepasst haben. Larry Leifer, einer der Väter des Design Thinking, hat es den Innovationsmanagern ins Stammbuch geschrieben: „Jeder Weg muss neu erkundet, das Jagen muss immer wieder neu erlernt werden.“ Egal für welchen Weg der Visualisierung Sie sich entscheiden: Mehr zu zeigen, zu skizzieren und darzustellen ersetzt das Reden nicht – warum auch! Es macht die Diskussion aber lebendiger, vielfältiger und offener. Der Grabenkrieg der Wortmeldungen und Positionsverteidigung wird abgelöst durch den frischen Wind der Anschaulichkeit und eine darauf folgende Gruppendynamik, die Widerstand begrüßt und Unterschiede nutzt. Dieser Blogbeitrag ist Teil einer elfteiligen Serie in der die Aufforderung ergeht, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen. Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues, einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben. Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“ ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht“ sich gründet: die Drei-I-Regel

Führung unter Ungewissheit ist a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen; b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind; c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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Statt Gemeinsamkeiten zu betonen, lieber Unterschiede nutzen

Olaf Hinz — Tue, 20 Jun 2023 07:08:00 +0000

5. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

Im Team haben Sie eine Teamentwicklung erfolgreich nach der Teamuhr (forming- norming- storming- performing) durchlaufen.
Es gibt wirksame Vereinbarungen und Teamregeln.
Regelmäßig arbeiten Sie in einem „after work“ daran, sich auch privat besser kennenzulernen.
…und trotzdem gibt es immer wieder Probleme komplexe, bisher unbekannte Themen zu bearbeiten

In meiner Arbeit mit Führungskräften/Projektleitern und ihren Mitarbeitenden beobachte ich immer wieder den Grundsatz der Gruppendynamik:

- Ein homogenes (integriertes) Team kommt schnell zusammen, bewältigt Komplexität aber kaum, während

- ein heterogenes (differenziertes) Team schwer zusammenkommt, dann aber Komplexität deutlich besser bewältigt.
  Seit Kurt Lewins bahnbrechender Forschung am MIT in Boston wissen wir, dass Gruppen sich nur dann entwickeln, wenn Bewegung in beide Richtungen, also Integration und Differenzierung, möglich ist. Nur dann wachsen die Handlungsoptionen und eine produktive Gruppendynamik entsteht

Nur Teams, die ihre Unterschiede nutzen, bewältigen Ungewissheit

Die Gruppen, die sich in Richtung Homogenität entwickeln, mühen sich, den Kopf über Wasser zu halten. Wenn Sie also das nächste Mal darüber nachdenken, mit Ihrem Team einen Workshop zu machen, dann prüfen Sie bitte,

- ob das Ziel, mehr Gemeinsamkeit und Teamspirit zu entwickeln, die Gruppe nicht eher einschränkt, weil die unterschiedlichen Typen in der Gruppe abweichende Ideen im Dienste des Teamspirits „herunterschlucken“;

- ob der Wunsch, einmal alle Themen und Konflikte anzusprechen, meint, gemeinsam in das Risiko zu gehen, diese auch zu klären;

- ob der Plan, uns besser kennenzulernen, damit wir gut zusammenarbeiten, nicht nur auf Gemeinsamkeiten abzielt, sondern auch berücksichtigt, dass der Umgang mit Spannungen eine gute Zusammenarbeit kennzeichnet;

- ob die bekannte Teamuhr mit ihren vier Phasen Forming, Storming, Norming, Performing nur einen gradlinigen Weg der Teamentwicklung „vorgaukelt“, der in Wirklichkeit mit viel mehr Schleifen und Umwegen zu gehen ist – es könnte dann schnell Enttäuschung aufkommen, wenn „unsere Gruppe nicht endlich in Phase vier ankommt“;
- wie oft zwölf Teammitglieder mit einer Zehn-Punkte-Agenda in eineinhalb Tagen eigentlich zu Wort kommen und ob da Raum und Zeit für Unerwartetes und Neues bleibt?

Es lohnt sich, die seichte Homogenität einer Gruppe, die durch blinde Flecken, Formelkompromisse und freundliche Nichtbefassung zusammengehalten wird, zu irritieren. Dabei müssen Sie wohl kurz vom Surfbrett des Managements herunter und der Welle der Gruppendynamik entgegenschwimmen, aber dann gibt es die Chance, diese kraftvolle Welle zu reiten …

Pseudokooperation erkennen

Die Praxis zeigt es: Viele Teams sind durch Pseudokooperation, d.h. das Darstellen von Zusammenarbeit statt der eigentlichen gemeinsamen Sacharbeit, gekennzeichnet. Dagegen sind sich wirksame Gruppen ihrer Unterschiede bewusst und nutzen diese. Damit dies gelingt, stellen sie sich den fünf typischen Sorgen, die den begradigten Flusslauf in den Hafen der Pseudokooperation pflastern:

Einsamkeit, d. h. die Sorge, dass ich mit meiner Position/Idee allein dastehe bzw. abgelehnt werde
Misstrauen, d. h. die Sorge, dass die anderen nicht fair spielen und mir schaden wollen
Harmoniestreben, d. h. die Sorge, dass Konflikte immer bleibende Schäden hinterlassen und deshalb vermieden werden müssen.
Verlust des Lorbeerkranzes, d. h. die Sorge, dass die Erfolge nicht nur mir allein zugerechnet werden, bzw. Erhalten des Dornenkranzes, d. h. die Sorge, dass die Misserfolge nur mir allein zugerechnet werden.
Egoismus, d. h. die Sorge, meine Position nicht durchzusetzen bzw. mich in der gemeinsamen Entscheidung nicht prominent wiederzufinden

Diese Themen als Führungskraft nicht nur kurz anzusprechen, sondern auch nachhaltig zu bearbeiten, erfordert viel weniger Mut oder Erfahrung, als gemeinhin gedacht wird. Um Unterschiede unter den Mitarbeitern gut zu nutzen, braucht es nämlich eine gute Portion Ambiguitätstoleranz

Ambiguitätstoleranz

ist die Fähigkeit, Widersprüchlichkeiten, Unterschiede oder Ungewissheit wahrzunehmen und nicht gleich negativ zu bewerten.
Je höher die Ambiguitätstoleranz ausgeprägt ist, desto eher ist man in der Lage, etwas auszuhalten, was einem auf den ersten Blick schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheint. Dazu muss sich das angelernte Managerverhalten, Probleme zu lösen, verändern! Weg vom klassischen Lösungsweg aus Ursache und Wirkung hin zum reflexiven Lernen.

Einfache Erklärungen, unumstößliche Tatsachen und grundlegende Wahrheiten führen fast immer zu eingeschränkter Wahrnehmung, bei der die produktiven Unterschiede verloren gehen. Es sind Persönlichkeiten gefragt, die sich selbst und das Team als Ganzes bewusst wahrnehmen und dann „auf die Unterschiede gehen“, statt es sich in Pseudokooperation bequem zu machen.

Diese Persönlichkeiten sind dadurch gekennzeichnet, dass sie

einerseits engagiert und mit einem hohen Selbstbewusstsein ihre Sichtweise zur Verfügung stellen und andererseits analytisch und mit Distanz das Team in seiner Wirkung auf das Unternehmen und die Umwelt untersuchen;
einerseits empathisch und achtsam auch heikle Themen, die persönlichen Zündstoff enthalten, ansprechen, um die Effektivität der Arbeitsbeziehung zu steigern, und andererseits mit Blick auf die gemeinsame Aufgabe darauf achten, dass persönliche Interessen nur so weit in den Teamfokus rücken, wie es zur Steigerung der Effektivität noch notwendig ist.

Als erste praktische Navigationshilfe habe ich drei Leitfragen für Sie entwickelt, wie Sie sich Ihre Ambiguitätstoleranz genauer ansehen können:

• Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder ab, wenn ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
• Welche typischen Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation nicht gut einschätzen kann?
• Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn ich selbst den Weg zum Ziel nicht kenne?

Wenn Sie ihre persönlichen Muster und typischen Verhaltensweisen genauer kennenlernen wollen, finden Sie bei meinen Navigationshilfen einen entsprechenden Fragebogen. Eine intensive Reflexion ermöglichen dann bewährte Methoden wie Insights Discovery® oder TeamPuls®, die am Anfang von einem erfahrenen Organisationsberater begleitet werden sollten.

heterogene Teams entwickeln

Ein heterogenes Team, das ja Komplexität deutlich besser bewältigt, kommt nur ganz selten vom Start an in gute Kooperation. Oft verhält man sich angesichts der Unterschiede im Team zurückhaltend oder man hat es mit Anfangs-Widerständen zu tun.

Als Führungskraft kommt es jetzt darauf an, angesichts der vielen Unterschiede nicht in die Falle des „Konkurrenz-belebt-das-Geschäft“-Führungsstils zu tappen.

- Geben Sie einen Vertrauensvorschuss und gehen den ersten Schritt der Kooperation, indem Sie z.B. den Ressourceneinsatz der Gruppe überlassen, statt einen Wettlauf um die von Ihnen knapp gehaltenen Ressourcen initiieren.

- Schaffen Sie Transparenz, informieren Sie aktiv, frühzeitig und im Zweifel „unausgegoren“, statt Informationen als Holschuld zu betrachten und diejenigen mit „Special-Infos“ zu belohnen, die Ihnen im Flur auflauern.

- Geben Sie Verantwortung in die Selbstorganisation der Gruppe ab und moderieren deren Entscheidungsprozess, statt mit jedem einzelnen Teammitglied individuelle Vereinbarungen über Aufgabe, Berichtswesen und Kontrolle zu treffen.

- Fördern Sie die Lust auf und den Respekt vor der anderen Meinung, indem Sie sich beraten, korrigieren und umstimmen lassen, statt auf Ihre hierarchische Autorität und letztendliche Verantwortlichkeit zu pochen.

- Seien Sie ein Vorbild in dem Mut, eigene Fehler einzugestehen und unnütze Vereinbarungen und Pläne sinnvoll anzupassen, statt die Fehler bei anderen zu suchen oder auf das System zu schimpfen.
  und vor allem:

- Führen Sie nach der Ethik der zweiten Chance, d.h., räumen Sie noch ein zweites Mal einen Vertrauensvorschuss ein, auch wenn der erste Vorschuss nicht eingelöst wurde. Kommt aber auch dann keine Kooperation zustande, so bleiben Sie konsequent und beenden die Kooperation, d.h. trennen sich dann von diesem Teammitglied.

Insbesondere der letzte Punkt weist darauf hin, dass erfolgreiche Kooperation weniger eine Frage der Spielregeln ist, sondern vielmehr eine Sache der Haltung.

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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Statt vollständig und zu spät, lieber rasch und unvollständig kommunizieren

Olaf Hinz — Mon, 22 May 2023 07:33:00 +0000

4. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

Sie wollen aktiv kommunizieren und haben extra ein Video/ einen podcast gemacht und im Intranet veröffentlicht. Sie haben es doch im letzten Meeting zweimal gesagt und deutlich betont. Die Mail ging doch an alle und sogar mit der Kennzeichnung wichtig.
Ihre Tür ist doch immer offen für Fragen.
…und trotzdem passiert es immer häufiger, dass Mitarbeitende es „nicht wussten“

Das Sender-Empfänger Modell hat ausgedient

Natürlich wissen wir alle, dass Kommunikation kein einfacher Vorgang ist und dieser öfter misslingt, als wir es uns wünschen. Das liegt auch daran, dass die meisten Personen immer noch mit dem trivialen Modell der Zwei-Wege-Kommunikation von Sender und Empfänger hantieren. Aber so einfach liegen die Dinge leider nicht. Dem großen deutschen Soziologen Niklas Luhmann verdanken wir eine Erweiterung des trivialen Kommunikationsbegriffs, der uns zum Kern der Führungsaufgabe bringt. In Luhmanns Modell ist Kommunikation nicht nur einfach das Herüberschicken einer Information vom Sender zum Empfänger, sondern beide haben die Wahl zwischen verschiedenen Möglichkeiten.

Wenn eine Person mit einer anderen kommuniziert, dann haben beide insgesamt drei Selektionsentscheidungen zu treffen. Der Sender muss wählen, welche Information er weitergeben und wie er diese Information mitteilen will. Der Empfänger seinerseits muss dann diese Mitteilung des Senders annehmen und „verstehen“. Luhmanns Modell stellt die Verantwortung für wirksame Kommunikation also auf völlig andere Füße als das triviale Sender-Empfänger-Modell. Nicht die Absicht eines Senders zu kommunizieren entscheidet über den Kommunikationserfolg, sondern die Entscheidung des Empfängers, ob er die Mitteilung des Senders auch als mitgeteilte Information auswählt.

Wir alle kennen das. Aus der Informationsflut, die uns täglich über alle Kanäle erreicht, wählen wir nur einen Bruchteil aus. Das sind die gesendeten Mitteilungen, die wir als solche verarbeiten und „verstehen“. Alle anderen Mitteilungen gehen im Informationsrauschen unter. Der Empfänger ist der Boss, nur er entscheidet, ob Kommunikation gelingt und die Information den Adressaten erreicht.

Sieben Tipps für wirksame Kommunikatoren

Die folgenden sieben Tipps helfen Ihnen, eine aktive, lebendige und adressatengerechte Kommunikationspolitik erfolgreich zu inszenieren:

Erfolgreiche Kommunikatoren erkunden vorher
Gut kommuniziert nur, wer vorher erkundet, wie der Adressatenkreis eingestellt ist. Nur so kann die Kommunikation ausgerichtet und so verpackt werden, dass die Botschaft ankommt. Denn der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler!
Führen heißt sagen, was ist
Lücken in der Kommunikation, Schweigen und einseitige Stellungnahmen, für die kein Platz zur Diskussion eingeräumt wird, werden von den Empfängern mit eigenen Fantasien und Interpretationen ergänzt, d.h. gemäß den eigenen (Vor-)Urteilen aufgefüllt. Nur wer selbst aktiv kommuniziert, kann dafür sorgen, dass er seine Mitteilung anbringt!
Es gibt keine neutrale Kommunikation
Jede Mitteilung will erreichen, dass sie vom Empfänger selektiert wird! Je feiner die Mitteilung inszeniert ist, desto stärker ist die Absicht, selektiert zu werden. Lassen Sie sich also nicht verunsichern, wenn Ihre Inszenierung negativ kommentiert wird. Seien Sie eher auf der Hut, wenn jemand den Versuch der Inszenierung der eigenen Mitteilung in Abrede stellt oder verschleiert …
Jeder hört, was er hören will
Je emotionaler die Situation, desto größer ist die Gefahr der selektiven Wahrnehmung. Dies geschieht meist unter dem Einfluss von zwei Faktoren: Glaubwürdigkeit des Senders und Vorerfahrungen des Empfängers; auf der Seite des Senders haben sie direkten Einfluss …
Kommunikation lebt vom lebendigen Dialog
Je motivierender eine Mitteilung sein soll, je mehr die wirklichen Interessen der Empfänger berührt werden sollen, d.h. je emotional aufgeladener eine Situation ist, desto notwendiger ist ein echter Dialog. Nur im echten – d.h. durch aktives Zuhören und wahrhaftiges Aussprechen gekennzeichneten – Dialog klären sich Interessen, Ziele, Hoffnungen und Befürchtungen. Je mehr wir uns in der Praxis vor einer direkten Begegnung und Auseinandersetzung fürchten, desto eher ist ein Dialog angesagt.
Der Appetit kommt beim Essen
Nur informierte Mitarbeiter sind engagierte Mitarbeiter. Mit wachsender Intensität nehmen aber auch die Forderungen an den Sender zu, noch etwas „Neues“ zu bieten. Oder anders: Wer informiert ist, ist eher unruhig, weil er besondere Inszenierungen erwartet.
Aber Vorsicht vor Stereotypen; viele Menschen reagieren gereizt auf Wiederholungen und sind danach nur schwer zugänglich!

und:
Es ist fast immer zu spät
Wer im üblichen Chaos des Tagesgeschäfts stets vollständig und schön der Reihe nach kommunizieren will, kommt im Strudel der Ereignisse fast immer zu spät. Meist ist es deshalb besser, unvollständig, aber zügig zu kommunizieren. Aber das Unwohlsein wird bleiben: früh, aber unvollständig – oder spät, aber dafür vollständig

Insbesondere der siebte Tipp konfrontiert Führungskräfte mit alten, mächtigen Mustern und mobilisiert ihren Widerstand. Denn in der heilen, vorhersagbaren Welt der traditionellen Managementausbildung ist unvollständige Information natürlich ein No-Go. Da würden Mitarbeiter abwinken und natürlich erwarten, dass der Chef erst dann mit den Dingen um die Ecke kommt, wenn sie auch ausgegoren sind. In der aktuellen Welt der Beschleunigung, der Trendbrüche und zunehmenden Ungewissheit ist aber das Unausgegorene meist das einzige Informationspaket, das zur Verfügung steht.
Sie werden es bemerken: Mitarbeitende vertragen Unausgegorenes. Meist sind sie dankbar, dass „die da oben“ endlich das aussprechen, was „wir da unten“ sowieso schon ahnen oder wissen. Sie haben es mit erwachsenen und selbstständigen Mitarbeitern zu tun, die Sie nicht beschützen müssen. Im Gegenteil, was wäre es für eine Zumutung, wenn Sie die echten (keine Gerüchte und Parolen) Informationen, die sie haben, nicht weitergeben.

Mitarbeiter sind keine Kinder und Führungskräfte keine Eltern – das ist der Kern von Führung auf Augenhöhe unter Ungewissheit!

wirksame Botschaften

Es ist eine Binsenweisheit: Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler. Das ist der Kern der eben vorgestellten Drei-Wege-Kommunikation nach Luhmann.
Trotzdem reden die allermeisten Manager, wenn sie eine neue Initiative in ihrer Organisation vorstellen, lieber von sich und ihrer herausragenden Entscheidung als von dem Nutzen für die Menschen, die das im Unternehmen umsetzen. In langweiligen E-Mails („a letter from the CEO“), Meetings, bei denen der Redeanteil der Manager bei über 85 % liegt, gestylten Imagevideos und PowerPoint-Präsentationen senden sie nur in eine Richtung und verlassen meistens dann die Bühne, wenn die Interaktion mit dem Publikum beginnen könnte.
Dagegen planen wirksame Kapitäne die Inszenierung ihrer Informationspolitik bewusst und reden nicht nur einfach so drauflos. Der Berater-Berater Giso Weyand kennt die fünf Kriterien, die eine wirksame Führungskommunikation erfüllen muss:

1. Sie erzielt Aufmerksamkeit.

2. Sie hält die Spannung bis zum Schluss.

3. Sie ist verständlich.

4. Die Botschaft muss enthalten sein.

5. Sie löst einen Impuls aus.

Besonders die letzten beiden Punkte machen einen Unterschied zu den Wegen, die viele heute noch nutzen. Wirksame Imformationspolitik informiert nicht nur spannend und verständlich, das ist gut gemachte Managementkommunikation heute auch. Was die abgestimmte Informationspolitik eines wirksamen Kapitäns und seiner Mannschaft von den üblichen PowerPoint-Schlachten unterscheidet, ist:

Sie hat eine Botschaft, d.h. etwas zu sagen, was die Adressaten als sinnvoll und nützlich ansehen. Diese Botschaft macht aufmerksam und im besten Wortsinn „hellhörig“.
Sie (be-)trifft die Adressaten und löst bei ihnen einen Handlungsimpuls aus, statt nur zu verkündigen, was der Sender für wichtig hält..

Eine Botschaft zu entwickeln, die einen Handlungsimpuls auslöst, weil sie als sinnvoll und nützlich angesehen wird, ist harte Arbeit. Während dabei häufig der Fehler gemacht wird, die Argumente, die zu einer Entscheidung geführt haben, schlicht auch zur Botschaft zu erklären, handeln wirksame Kapitäne klüger. Giso Weyand vergleicht dies mit dem Brennen von Schnaps:

„In einem mehrstufigen Brennprozess wird am Ende das Edelste, nämlich die Essenz abgesetzt. (…) Das sind zwei oder drei Elemente, die [den Kern] ausmachen. Ich nenne diese Essenz Botschaftslinie, weil sie meist nicht nur aus einer einzigen Botschaft, sondern aus einer Linie von zwei oder drei guten Botschaften besteht, die gemeinsam eine unverwechselbare Einheit bilden.“

Mit den folgenden Reflexionsfragen leiten Sie diesen mehrstufigen Brennprozess ein – probieren Sie es aus:

Wenn wir unsere Initiative mit nur einem Satz beschreiben sollen – wie lautet er?
Welche drei Punkte machen diese Initiative besonders?
Ist der einzige Satz, der unsere Initiative beschreibt, allgemein verständlich, einfach und sachlich formuliert (und versucht eben nicht alle Facetten wiederzugeben)?
Die drei genannten Punkte wirken so interessant, dass Adressaten nachfragen und mehr wissen wollen?

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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Statt der Psyche, lieber die Struktur in den Fokus nehmen

Olaf Hinz — Tue, 25 Apr 2023 06:03:00 +0000

3. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

Obstkorb, Kickertisch und der Bürohund. Was tut man nicht alles, um in diesen Zeiten Mitarbeitende zu halten bzw. zu rekrutieren.
Sie kümmern sich um die individuellen Wünsche, Sorgen und Nöte jeder einzelnen Person und deren „Psyche“ und bemühen sich um faire Vereinbarungen. Aber trotzdem bleibt die Produktivität und das Engagement auf einem ähnlichen Level, so richtig ändert sich nichts. Woran liegt das ?

Um Menschen auch in der komplexen Dynamik und Ungewissheit robust zu führen, verabschieden Sie sich bitte nicht nur vom Glauben an das „richtige“ Betriebssystem, sondern auch gleich von dem eindimensionalen personenfokussierten Denken, das die klassische Führungslehre immer noch beherrscht. Diese Führungslehre ist traditionell auf Methoden und Tools konzentriert, wie ich im Prinzip eins ja schon aufgezeigt habe. Dann kommt lange nichts, und wenn dann einmal der Mensch in den Blick genommen wird, wird er fast immer auf seine Psyche reduziert. Gute Menschenführung wird in diesem Modell mit psychologisch-pädagogischer Diagnosearbeit verbrämt, weil der Fokus auf die individuelle Beeinflussung von Mitarbeitern, genannt Motivation, verengt wird und die Handlungsmuster guter Führung küchenpsychologisch unterfüttert werden.

Nicht an der Psyche von Mitarbeitenden herumfummeln

Vergessen wir nicht: Die Menschen sind nur auf der Arbeit, d.h., sie verbinden mit der Tätigkeit in einer Organisation auch immer den Zweck des Broterwerbs. In ihrem Team sind sie meist mit Menschen zusammen, die sie sich nicht ausgesucht haben, sondern Führungskräfte und Personalreferenten haben diese Gruppe nach vornehmlich fachlichen Gründen zusammengestellt. Deshalb sind es ja auch meine Kollegen, mit denen ich einen Teamentwicklungsworkshop mache und nicht meine Freunde!

Wer erfolgreich auf Sicht segeln will, geht deshalb weg vom Psyche-Fokus hin zum systemischen Verständnis von Führung. Struktur kommt vor Psyche, lautet einer der Arbeitsgrundsätze dieser Führungslehre, welche die konkrete Arbeitsumgebung und nicht die psychische Disposition in den Vordergrund stellt.

Deshalb geht der Blick eines in Ungewissheit erfahrenen Kapitäns zunächst auf den Kontext – die Organisation und die Struktur –, in dem er das Schiff segeln will. Denn er weiß: Mitarbeiter eines Unternehmens, die klug und nicht naiv sind, richten ihr Verhalten natürlich an den Richtlinien und Gepflogenheiten in diesem Unternehmen aus; seien sie nun formell oder nur informell bekannt. Sie erkundigen sich, wie die Usancen sind, wen man besser nicht fragt und wo man die Berechtigungen für die PC-Laufwerke erhält.
Typische Beispiele formeller Strukturen sind Kompetenzregelungen, Prozessbeschreibungen/ Organisationshandbücher, Organigramme, aber auch Grundsätze der Zusammenarbeit und Führung oder die in Besprechungsräumen ausgehängten Unternehmenswerte. Diese Strukturen im Unternehmen sind es, die den Rahmen bilden, in dem die Führungskraft dann handeln kann und soll. Daher muss wirksame Führung dies zunächst ins Zentrum der Aufmerksamkeit stellen. Daher führt auch die Idee einer „authentischen Führung“ in den Wald, wie ich in später in Prinzip sieben noch ausführlich zeigen werde.
Ein alleiniger Blick auf die Person und ihr Verhalten, das „abgekoppelt“ von der Unternehmung passiert, erfüllt die Erwartungen an professionelle Führung bei Ungewissheit nicht!

Unternehmen als System begreifen

Menschen sind offensichtlich bereit, in anständigen Unternehmen/Organisationen zu arbeiten, und verzichten dabei freiwillig auf Handlungsoptionen, die sie individuell weiter ausüben könnten. Sie verzichten also auf individuelle Freiheit und sind bereit zur Kooperation, d.h., sie nehmen den Einfluss anderer auf ihre Handlungen in Kauf, weil sie sich dadurch neue Möglichkeiten versprechen.

Denn erfolgreiche Organisationen sind faszinierende Systeme der Emergenz, d.h., sie erreichen durch das Zusammenführen vieler Einzelteile etwas Neues, das mehr als die bloße Summe dieser Einzelteile ist. Dieses Phänomen der Emergenz ist einer der wichtigsten Gründe für das Auftreten und Fortbestehen von Unternehmen/Organisationen.Personen stellen ihre Arbeitsleistung der Organisation zur Verfügung, weil sie an deren höherer, emergenter Wertschöpfung beteiligt sein wollen. Sie erwarten eine Entlohnung, die sie gegen Güter und Dienste tauschen, welche ihre individuellen Bedürfnisse befriedigen

Arbeit in einer Organisation wird in Arbeitsteilung organisiert. Das Auftreten von Arbeitsteilung führt zum Phänomen, dass für die Organisation die Person zum Personal wird. Die Organisation nutzt und entlohnt nur bestimmte Fähigkeiten der mitarbeitenden Personen. Die Menschen werden dann zu Personal, d.h. zum Mitarbeiter, wenn sie in die Organisation eintreten, um ihre zugewiesene Aufgabe zu erfüllen.

Der Mensch als Ganzes ist der Organisation letztendlich gleich und als Individuum auch ersetzbar. Die beteiligten Mitarbeiter lassen sich auf diesen „Deal“, u.a. unter der Nebenbedingung einer „angemessenen Entlohnung“, ein.

Für die Organisation ist es ökonomisch sinnvoll, dass sie sich unabhängig von Personen macht. Sie sind bereits „abhängig“ vom Personal und den benötigten Fähigkeiten, daher muss der/die Einzelne zumindest austauschbar bleiben. Nur so erhält sich die Organisation die notwendige Freiheit und Flexibilität zur Anpassung an neue Ziele/Visionen. Moderne Führungskräfte arbeiten vor allem am System – und eben nicht nur im System.

Denn es geht darum, das Unternehmen erfolgreich zu führen, und dafür braucht die Führungskraft nicht jeden einzelnen Mitarbeiter psychologisch kennenzulernen. Sie führt das Personal, nicht Personen. Sie muss allerdings sehr genau verstehen, wie das Spiel Personalführung läuft, d.h. nach welchen Regeln Personen bereit sind, freiwillig auf individuelle Handlungsoptionen zu verzichten, um in Arbeitsteilung den Emergenzgewinn „einzustreichen“. Deshalb sucht eine wirksame Führungskraft bei Schwierigkeiten zunächst auch nicht nach einem Schuldigen, d.h. einer Person, die durch individuelles, „falsches“ Verhalten etwas auslöst, das repariert werden muss. Sondern sie fragt, ob die Prinzipien der Unternehmung tatsächlich so gelebt werden und die Strukturen so sind, dass Emergenzgewinne überhaupt eintreten können.

…und darum ist „burn out“ eben kein privates Thema

Es ist ein weitverbreitetes Missverständnis, dass „Burn-out“-Prävention eine Frage des zu korrigierenden persönlichen Verhaltens am Arbeitsplatz ist und Personen daher auf mehr Gesundheit und Resilienz trainiert werden müssen. Burn-out-Prävention ist in erster Linie eine Frage an die Struktur in der Organisation/im Unternehmen. „Struktur kommt vor Psyche“ bedeutet hier, dass Führungskräfte im Unternehmen

zunächst schauen sollten, ob die Anforderungen an die beruflichen Rollen stimmig und realistisch sind, statt kostenlose Check-ups in der Uniklinik anzubieten;
in Erfahrung bringen sollten, ob die Ressourcenausstattung zur Aufgabe passt, statt Erholungsinseln und Inhouse-Massagetermine einzurichten;
ihr Augenmerk darauf richten sollten, ob und wie das Personal geführt wird, bevor Coaching und Teamentwicklung beauftragt werden;
zuerst Energie in eine wirksame Organisations- und Kulturentwicklung stecken sollten, statt am Symptom orientierte Schulungen à la „Wie baue ich meinen beruflichen Stress ab“ anzubieten.

Es ist unverantwortlich, wenn das wichtige Thema „Burn-out“ allein auf einer individualpsychologischen Ebene „abgehandelt“ und mit pädagogischen Tools wie „Resilienztraining“ outgesourct wird. So werden Themen, die vor allem die Organisation auslöst und verantwortet, an die einzelnen Personen „wegdelegiert“, und es wird nicht auf die Suche gegangen, ob das Unternehmen selbst erschöpft oder ausgebrannt ist.

Dabei gibt es für mich keinen Zweifel: „Burn-out“ existiert und Personen leiden darunter. Jedem Einzelnen, der/die von der Erkrankung „Burn-out“ betroffen ist, muss durch professionelle Begleitung geholfen werden.
Wenn aber zur gleichen Zeit nicht auch auf die Organisation, die Struktur, die Strategie, die Führung, die Anreize, die Ressourcenausstattung etc. geschaut wird, ist das schlechte Unternehmensführung!

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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Statt Methodik einzusetzen, lieber Haltung zeigen

Olaf Hinz — Mon, 13 Mar 2023 10:46:54 +0000

2. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit

An Methodik und Werkzeugen mangelt es im Management nicht. Und doch ahnen wir es längst: Erfolgreich zu führen bedeutet immer Management am Rande des Chaos. Es ist eine Binsenweisheit, dass sich Ziele im Ablauf ändern, Mitglieder das Team wechseln, Termine verändert werden oder der Markt neue Anforderungen stellt. Wenn also der Wandel „normal“ ist, warum erzeugt er immer noch enorme operative Hektik? Warum werden Mitarbeitende mit kosmetischen Maßnahmen bei Laune gehalten? Und warum werden bei Planabweichungen immer noch Krisensitzungen einberufen?

Weil es an Führungshaltung auf der Unternehmensbrücke fehlt und angesichts von Unsicherheit und Komplexität die Abkürzung in den Maschinenraum der Management-Tools genommen wird.

Führung und Management auseinanderhalten

Vielen ist sicher die Faustformel „Managers do things right, Leaders do the right things“ von Warren Bennis bekannt: Während Führungskräfte sich auf der Brücke um die „harten“ Themen Strategie, Vision, Kernprozesse, Schlüsselressourcen und die „weichen“ (Leadership-)Themen Motivation, Kommunikation, Inspiration und Innovation kümmern, sind die Manager im Maschinenraum die Techniker des Geschäfts. Sie wenden sich der Aufgabenerfüllung, der Projektumsetzung, dem Controlling und dem Tagesgeschäft der personellen Führung (Mitarbeitereinsatz- und Urlaubsplanung, Qualitätskontrolle) zu.
Die Things-right-right-things Faustformel macht die Unterschiede zwischen Führung und Management gut sichtbar, vernachlässigt allerdings das Zwischendeck, auf dem sich Führung und Management täglich begegnen müssen. Daher arbeite ich, wie die Abbildung veranschaulicht, mit einem dreiteiligen Konzept.

Die Herausforderung für die Tätigkeit „Managen“ liegt in einer guten Ausgestaltung der Instrumentenebene und der aktiven Mitarbeit auf der Strukturebene, damit Strukturen entwickelt werden, die nachher auch gut funktionieren.
Führung dagegen zeigt sich vor allem im Bereich der Strategie und beim Aufbau von Strukturen, welche die Umsetzung der Strategie effizient ermöglichen.

Erfolgreiche Organisationen brauchen immer beides: hervorragende Managementtechnik, die sich im Maschinenraum der Instrumentenebene um einen möglichst effizienten Betrieb kümmert, und hervorragende Unternehmensführung, die auf der Brücke der Strategieebene den Kurs absteckt.

Das Zusammenspiel dieser beiden Tätigkeiten findet auf der Strukturebene statt, wenn abgesprochen wird, mit welchem Arbeitsprogramm der angelegte Kurs erreicht werden soll.

Sieben Faustregeln, um auf der Brücke zu bleiben

In der Dynamik des Tagesgeschäftes passiert oft ein typischer Fehler: Führungskräfte verbringen zu viel Zeit im Maschinenraum, statt auf der Brücke für klaren Kurs zu sorgen. Sieben Faustregeln helfen dabei, dass Sie sich nicht unter Deck „verbuddeln“:

Bleiben Sie auf der Brücke! Vermeiden Sie es, als oberster Sachbearbeiter aufzutreten, wenn Sie Ziele vereinbaren und überwachen. Den Weg zum Ziel können Sie ruhig Ihren Fachleuten überlassen.
Sorgen Sie für kollegiale Hilfe, indem Sie Transparenz zwischen den einzelnen Aufgabengebieten schaffen, statt jede Frage immer selbst zu beantworten. Jede*r muss wissen, was er/ sie zu tun hat, sollte aber auch Einblick in andere Bereiche erhalten, damit untereinander kollegiale Hilfe möglich ist.
Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeitenden die Aufgabe klar verstehen; hören Sie deshalb immer aktiv zu und betreiben Sie Drei-Wege-Kommunikation (senden – aktiv zuhören – Feedback geben).
Stecken Sie klare Kompetenzrahmen vorausschauend ab.
– Was dürfen die Mitarbeitenden selbst entscheiden?
– Welche Zusagen dürfen sie Dritten geben?
– Mit wem dürfen sie selbstständig verhandeln?
Sorgen Sie für das Vorhandensein aller Mittel, die für die Durchführung der Aufgabe nötig sind. Dies umfasst auch „Ihre Machtmittel“, d.h., dass Sie in schwierigen Situationen „mit der Macht des Amtes“ helfend zur Seite stehen.
Je größer und komplizierter das Thema ist, desto größer ist auch die Gefahr von Missverständnissen. Klare Delegation wird deshalb durch die Schriftform unterstützt, denn gesagt ist noch nicht verstanden.
Korrigieren Sie die entdeckten Fehler nicht selbst! Sie dürfen Fehler und Mängel feststellen, das „Ausbügeln“ obliegt jedoch Ihren Mitarbeitenden.

Die Haltung der seemännischen Gelassenheit

Von professionellen und unsicherheits-robusten Führungskräften darf mehr „seemännische Gelassenheit“ erwartet werden. Ein erfahrener Kapitän redet seiner Mannschaft niemals einen aufziehenden Sturm schön, beordert aber auch nicht alle Mann an Deck und verteilt Schwimmwesten. Vielmehr erwartet er Stürme sowie unvorhergesehene Probleme und begegnet ihnen wach und gelassen.
Eine seemännisch gelassene Führungskraft handelt hellwach, konzentriert, gut vorbereitet und unter Einsatz all ihres Erfahrungs- und Methodenwissens – aber stets in der Führungsrolle und nicht als Funktionär irgendeiner Managementschule. Kernelement ist das Verhalten der Führungskraft selbst und nicht die Methoden und Techniken, die sie anwendet. Die bleiben, was sie sind: Methoden der Unterstützung.

Operative Hektik, Berichte auf den letzten Drücker und sinnloses Multitasking verschwinden, wenn diese Art der Führung Einzug hält. Diese Führungskräfte spielen alternative Szenarien bereits im Vorfeld und nicht erst ad hoc durch. Sie bewahren in der schwierigen Situation Ruhe, weil sie wissen, dass sie einen Plan B und C in der Tasche haben, strahlen deshalb Gelassenheit aus und stabilisieren so die Lage.
So sollte es auch beim Surfen auf der Welle der Ungewissheit sein: Wer in seine operative Strategie einkalkuliert, dass nichts außer den Überraschungen sicher ist, für den ist eine Terminveränderung keine Bedrohung. Im Gegenteil: Für das Managen des Unvorhergesehenen wird sie bezahlt, nicht für die Abarbeitung von Plänen.

Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug bewältigt werden kann.

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