Der Weg des Helden – oder warum Abkürzungen oft Umwege werden

Heldengeschichten aller Kulturen folgen einem ähnlichen Schema. Immer versucht der Held zunächst die gestellte Aufgabe mit gewohnten Mitteln zu lösen. Dann gerät er in eine existentielle Krise, in der es um Leben und Tod geht. Festhalten an Gewohntem könnte ihn das Leben kosten – er muss sich dem Neuen öffnen. Dann kehrt der Held entweder als geläuterter Weiser heim oder er scheitert endgültig.

Das Muster der Heldengeschichte lässt sich immer dann auf Managementfragestellungen übertragen, wenn es um Entscheidungen von komplexen Sachverhalten geht. Folgende Abbildung veranschaulicht diesen Lernprozess – und was sich wirksame Kapitäne von Helden dabei abschauen können:
Wie die Abbildung zeigt, durchlebt unser Held auf seinem Weg zum Ziel neun Etappen:

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  1. Der Alltag. Der Held leitet ein Strategieprojekt. Aktuell läuft alles im Plan, es dominieren die üblichen, bekannten Aufgaben, die mit der vorhandenen Kompetenz in gewohnten Lösungswegen bewältigt werden können.
  2. Der Ruf des Schicksals erfolgt, zum Beispiel in Form eines Auftraggebers, der verlangt, das Projektende um 14 Wochen vorzuziehen. Da die neue Vorgabe gut begründet und im Übrigen auch nicht zu ändern ist, wird das neue Terminziel „eingeplant“. 
  3. Der Held zieht hinaus in die Organisation und bekommt nun zusätzliche Ressourcen, damit die Strategientwicklung schneller vorangeht. Diese Lösung erster Ordnung („bei einem engeren Zeitplan nehme ich mehr Ressourcen in das Projekt, um schneller zu werden“) wird umgesetzt. 
  4. Im ersten Kampf stößt unser Held auf Schwierigkeiten aus der Mannschaft, die das erhöhte Tempo nicht mitgeht. Zu seiner Überraschung gibt es Rückschläge und Misserfolge, denn trotz der zusätzlichen Ressourcen „holt“ das Team keine Zeit auf. Im Gegenteil, die Strategieentwicklung gerät sogar noch weiter in Terminverzug.
  5. Der Held zieht sich zurück, um nachzudenken. Was ist passiert? Er bekommt Hilfe und Rat von gutmeinenden Kräften, die ihn unterstützen wollen, aber tatsächlich nur Variationen des gewohnten Lösungsweges vorschlagen: Er solle einfach mal auf den „Tisch hauen“ oder einen Teilprojektleiter ablösen, raten einige, während andere empfehlen, in einem Teamworkshop die Kommunikation und Zusammenarbeit Team unter die Lupe zu nehmen.
  6. Die Krise: Unser Projektheld nimmt sich die Ratschläge zu Herzen, inszeniert den Workshop und – als die erhofften Ergebnisse ausbleiben –- wechselt er in der Folge auch den Teilprojektleiter aus. Doch das Bild bleibt gleich: Das Projekt gerät immer mehr in Verzug. Unmut und Widerstand machen sich breit. Die alte Lösung erster Ordnung funktioniert nicht; der Held scheitert, weil er über kein Repertoire verfügt, das der neuen Situation angemessen ist.
  7. Offenheit für Alternativen: Der gestrauchelte Held reflektiert nun bewusst sein Scheitern. Er setzt sich mit den offenen Themen auseinander – und öffnet sich damit einer neuen Haltung (Lösung zweiter Ordnung), die die Rettung bringt. Im konkreten Fall erkennt er, dass das Brooksche Gesetz „adding manpower to a late project makes it later“ am Werke war: Er gelangt zu der Erkenntnis, dass das zusätzliche Personal von den bestehenden Projektmitarbeitern erst eingewiesen werden muss und sich dadurch die Kapazität für die eigentliche Strategiearbeit zunächst verringert. In einer gut vorbereiteten Projektbesprechung erörtert er explizit die Einarbeitungspläne und erarbeitet einen Terminplan, der zwar nicht mehr die geforderten 14 Wochen aber immerhin eine Vorverlegung des Endtermins um sechs Wochen vorsieht.
  8. Der Held wird zum Weisen und besinnt sich auf sein Erfolgsgeheimnis und macht sich auf den Rückweg zum Auftraggeber, mit dem er die neue Situation erörtert. Beide verstehen nun, dass die eigentliche Aufgabe darin liegt, die zusätzlichen Mitarbeiter zunächst in die Aufgabe einzuarbeiten – dass nur so die zusätzlichen Ressourcen für das Projekt nutzbar gemacht werden können. Der Vorstand akzeptiert die neue, nur um sechs Wochen vorgezogene Terminplanung.
  9. Ein Sieg wird gefeiert, denn das Projekt schafft es sogar, einen um acht Wochen verkürzten Termin einzuhalten.

Einfach typisch, oder: um Abweichungen vom gewünschten Zustand zu beheben, hat der Projektleiter zunächst bewährte, „logische“ Strategien der Problemlösung gewählt, die sich direkt auf konkrete Schwierigkeit beziehen. Sie stammten aus der Erfahrung und waren in der Praxis bisher immer erfolgreich: „Wenn es schneller gehen muss, setze ich mehr Leute ein“.

In der Regel greifen solche Lösungen erster Ordnung zu kurz und erweisen sich nur kurzfristig als geeignete Abkürzung. Es wird versucht, Einfachheit zu erzeugen: Wenn wir frieren, dann versuchen wir die Wärmezufuhr zu erhöhen; falls sich die Maßnahme als nicht ausreichend erweist, wird die Wärmezufuhr weiter erhöht. Eine Krise bahnt sich an, wenn ein Mehr desselben Mittels nicht zum gewünschten Ergebnis führt.
Die am Ende erfolgreiche Maßnahme kam dann aus einer anderen, in Vernetzung denkenden Kategorie. Die „weise“ Einsicht, das Brooksche Gesetz könnte hier wirken, richtete den Blick des Projektleiters weg von der puren Anzahl der Personen im Projekt hin zur aktuellen Leistungsfähigkeit des Gesamtprojektes. In der Krise entstand das Bewusstsein, mit den bisherigen Lösungsansätzen nicht mehr weiterzukommen; neue Möglichkeiten waren es wert, erwogen und ausprobiert zu werden. Die Problemlage wird in einen neuen, weiteren Rahmen gestellt („das kann man ja auch ganz anders sehen“). Plötzlich empfinden Projektleiter und Vorstand vorher undenkbare Alternativen als realistisch –  nämlich die Vorverlegung des Projektendes von 14 Wochen auf machbare sechs Wochen zu reduzieren.

 

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