Wenn der Druck steigt, greift eine Organisation gern zur selben Lösung: Sie holt eine neue Führungspersönlichkeit.
In der Digitalisierung war es der CDO. Im KI-Hype ist es der Chief AI Officer. In der Unternehmenskrise ist es der Sanierer mit dem großen Namen. Die Logik dahinter klingt einleuchtend: Die richtige Person an der Spitze wird es richten.
Tut sie meistens nicht. Nicht weil die Person falsch gewählt wurde – sondern weil die Frage falsch gestellt war.
Warum wir zur Personalisierung neigen
Es ist menschlich. Wir suchen in komplexen Situationen nach einem Gesicht, einer Verantwortung, einer Erklärung. Günter Ogger beschrieb das bereits Anfang der 1990er in Nieten in Nadelstreifen: Manager, die ihren Status schützen, indem sie Probleme personalisieren statt zu lösen. Das Muster ist nicht verschwunden – es hat nur neue Namen bekommen.
Heute heißt es: Wir brauchen jemanden, der KI wirklich versteht. Wir brauchen jemanden, der unsere Kultur verändert. Wir brauchen jemanden, der Tempo macht.
Was wir tatsächlich brauchen, steht selten in der Stellenanzeige.
Was wirklich das Verhalten in Organisationen steuert
Mitarbeitende in Organisationen sind klug. Sie beobachten nicht nur, was die neue Führungskraft sagt – sie beobachten genauso, was das System belohnt, was es bestraft und was es stillschweigend duldet.
Peter Senge bringt das in Die fünfte Disziplin auf den Punkt:
Innerhalb desselben Systems erzeugen alle Menschen, so verschieden sie auch sein mögen, tendenziell die gleichen Ergebnisse.
Was ich als Lotse immer wieder beobachte: Die Energie in der Anfangsphase gilt fast immer der Person – ihrer Vision, ihrem Stil, ihrer Ausstrahlung. Die Frage nach den Strukturen, die das neue Verhalten überhaupt erst ermöglichen müssten, kommt zu spät oder gar nicht.
Ein Beispiel: Ein Fahrzeugbauer will in eine neue Antriebstechnologie investieren. Er kauft ein erfolgreiches Start-up samt Team und Patenten, gründet eine eigenständige GmbH, hundert Kilometer vom Stammhaus entfernt. Das Expertenteam ist exzellent. Es kommt ein GmbH Geschäftsführer, der sich mit Fahrzeugbau und Antrieben auskennt und sich engagiert um die Technologie kümmert: Die Produktentwicklung läuft. Erste Prototypen finden bei Kunden Anklang.
Aber der Vertrieb liegt beim Stammhaus – und dort gelten andere Anreize. Das Standardprogramm verkauft sich leichter, die Provisionsstruktur belohnt Volumen, nicht Innovation. Wenige haben Energie, den aufwendigen Prototypenvertrieb zu übernehmen. Eine strukturelle Integration zwischen GmbH und Stammhaus findet nie statt. Man spricht intern von der „Entwicklerbude.“
Nach drei Jahren ist die GmbH insolvent. Nicht wegen des Produkts. Nicht wegen des Teams. Nicht wegen des Geschäftsführers. Sondern weil die Strukturen des Stammhauses das neue Geschäftsmodell von Anfang an verhindert haben – still, systematisch und ohne böse Absicht.
Struktur kommt vor Psyche.
Nicht weil Menschen unwichtig wären. Sondern weil sie in Organisationen immer innerhalb von Rahmenbedingungen handeln – und diese Rahmenbedingungen das Verhalten weit stärker prägen als die Persönlichkeit an der Spitze.
Wie das im Kontext von Kulturwandel konkret aussieht, habe ich hier beschrieben.
Was das für wirksame Transformation bedeutet
Eine neue Führungspersönlichkeit, die in dasselbe System eintritt, wird von diesem System geformt – nicht umgekehrt. Zumindest nicht ohne bewusste Arbeit an den Strukturen.
Typische Beispiele solcher Strukturen sind Kompetenzregelungen, Entscheidungswege, Anreizsysteme, Prozessbeschreibungen – aber auch informelle Gepflogenheiten: Wen fragt man wirklich, bevor eine Entscheidung fällt? Wer darf im Meeting widersprechen?
Wer eine digitale Transformation, eine Kulturveränderung oder eine Sanierung ernsthaft angehen will, stellt deshalb zunächst andere Fragen:
- Welche Strukturen erzeugen das Verhalten, das wir verändern wollen?
- Welche Anreize stehen dem entgegen?
- Welche informellen Regeln sind mächtiger als die formellen?
Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, wird klar, welche Führungsrolle tatsächlich gebraucht wird – und was diese Person wirklich leisten kann.
Einene neuen CEO einzustellen, bevor diese Fragen geklärt sind, ist teuer. Und meistens folgenlos.
Wo wirksames Change Management stattdessen ansetzt – und warum Akzeptanz vor Widerstand kommt – das lesen Sie hier.
Mal kurz den Lotsen dazu holen
In anspruchsvollen Veränderungssituationen hilft kein Standard, sondern ein präziser Blick auf die konkrete Situation ihres Change Projektes. Als Lotse unterstütze ich Sie dabei, Ihr Unternehmen sicher durch dynamische Phasen zu führen.
