Prinzipien wirksamer Veränderung
In Zeiten, in denen sich die Lage schneller ändert als jedes Regelwerk, sind Prinzipien Regeln überlegen. Eine Regel passt gut zu der Situation, für die sie geschrieben wurde. Ein Prinzip gibt Orientierung auch dort, wo Neues entdeckt wird und Ungewissheit herrscht.
Die folgenden Prinzipien sind die Essenz aus über 25 Jahren als Lotse für Organisationen im Wandel. Nach ihnen arbeite ich in meinen Kundenprojekten. Dabei gehe ich mit an Bord, während das Steuer bei der Mannschaft bleibt. Meine Erfahrung hilft ihr, auch unter schwierigen Bedingungen sicher zu navigieren.
01
Wie gestaltet man eine wirksame Organisation?
Struktur kommt vor Psyche
Die Verhältnisse prägen das Verhalten. Wer will, dass sich in einer Organisation etwas ändert, klärt unter anderem Kernprozesse, Entscheidungslogiken, Rollen und Verantwortung. Dabei stehen die Menschen weiter im Mittelpunkt.
Verhalten braucht Strukturen, in denen es sich entfalten kann. Deshalb folgt die Veränderung der wirksamen Reihenfolge, in der erst die Organisation umgestaltet und danach das Neue eingeübt wird.
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Widerstand ist wertvoll
Wo Menschen gegen eine Veränderung agieren, zeigt sich fast immer eine Frage, die im Veränderungsprojekt offen geblieben ist.
Manchmal liegt sie in unklaren Prozessen oder Rollen, oft aber tiefer. Vielleicht wurde die Veränderung nicht verstanden oder sie überzeugt nicht. Selbst wenn sie klar und glaubwürdig ist, sehen einzelne Personen oder ganze Gruppen darin womöglich nichts Gutes für sich, weil die Frage nach dem eigenen Nutzen unbeantwortet ist.
Wer Widerstand ernst nimmt, bekommt also eine kostenlose Diagnose. In solchen Fällen hören wir genau hin, bevor wir gegensteuern.
Widerstand zeigt, dass die Veränderung so erheblich ist, dass die Menschen aktiv werden. Beunruhigend wird es erst, wenn er ausbleibt, denn dann bewegt sich vermutlich nichts von Gewicht.
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02
Warum gehört Führung in die Hände eines Teams?
Führung verteilt auf mehrere Schultern
Was Organisationen heute bewältigen müssen, ist für eine einzelne Person an der Spitze zu viel, so gut sie auch sein mag. Wer alles allein stemmen will, ist tapfer, aber nicht klug.
Ein Führungsteam, dessen Mitglieder Schulter an Schulter Verantwortung für die Organisation als Ganzes übernehmen, führt wirksamer. Besonders deutlich wird das bei Querschnittsthemen wie KI, deren Entscheidungen niemand allein treffen kann.
Dafür arbeite ich mit einem bewährten Programm in zehn Punkten, das aus einer Managementrunde ein wirksames Führungsteam macht.
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Wer nicht Politik macht, mit dem wird Politik gemacht
In jeder Organisation gibt es Machtfragen, gerade wenn sich etwas verändert. Wer Führung teilt, muss zudem Interessen aushandeln. Mikropolitik zu meiden hieße, das Feld anderen zu überlassen.
Neben einer passenden sachlichen Lösung und guten Argumenten braucht jede Veränderung auch Akzeptanz bei denen, die über ihren Erfolg mitentscheiden, denn der Wurm muss dem Fisch schmecken.
In meinen Kundenprojekten binden wir die wichtigen Stakeholder von Anfang an ein und klären früh, wie sich das Vorhaben auf sie auswirkt. Mit konkreten Beispielen arbeiten wir zudem an einer Kommunikation, die absichtsvoll gestaltet und bewusst inszeniert ist.
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03
Wie gelingt Führung unter Ungewissheit?
Management ist (k)ein Rollenspiel
Wer in einer Organisation eine Funktion übernimmt, bringt die eigene Person mit. Früher oder später geraten dabei persönliche Maßstäbe und die Anforderungen der Rolle aneinander.
Eine Funktion zu übernehmen ist deshalb immer auch ein Stück Rollenspiel. Das Verhalten folgt Regeln, die andere geschrieben haben oder die von der Organisation vorgegeben sind, etwa im Leitbild.
Wirksam führt, wer Person und Rolle gut auseinanderhalten und sich dennoch selbst in die Führungsaufgabe einbringen kann. In meiner Arbeit klären wir, wie viel Authentizität eine Rolle verträgt und wie viel professionelles Rollenspiel sie braucht.
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Wer handelt, der handelt
Führung zeigt sich im Handeln, gerade unter Ungewissheit. Ziel meiner Arbeit ist es, das Repertoire von Organisationen und ihren Führungskräften zu erweitern, damit sie auch in neuen Situationen sicher den Kurs halten.
Dazu gehört ein geschärfter Blick auf die Lage ebenso wie die Fähigkeit, Alternativen zu entwickeln und deren Folgen in Szenarien abzuwägen. Unter Ungewissheit lässt sich die Wahl zwischen ihnen selten aus Zahlen und Fakten ableiten. Führen heißt dann, das Unentscheidbare zu entscheiden.
Auch Abwarten kann dabei klug sein, wenn es bewusst gewählt wird. Heikel wird es, wenn Nichthandeln einfach passiert, weil die Zeit fehlte oder die Hoffnung bestand, dass sich manches von allein erledigt. Unterlassen ist eine Führungsentscheidung und auch die will bewusst getroffen sein.
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Planung ist heilig, Pläne sind es nicht
Planung bleibt unverzichtbar, weil sie zwingt, Ziele und Annahmen gemeinsam zu durchdenken. Ein Korridor, in dem sich die Organisation sicher bewegen kann, trägt dabei weiter als ein großer Plan mit Punktlandung.
Mein Kompass dafür ist die 3i-Regel aus „Segeln auf Sicht“.
- Inkrementell heißt, in kleinen Schritten voranzugehen, weil große Pläne schon veraltet sind, bevor sie erscheinen.
- Interaktiv heißt, gemeinsam zu steuern, weil niemand allein den Überblick behält.
- Iterativ heißt, den Kurs immer wieder zu überprüfen und anzupassen, weil sich Komplexität nicht in einem Zug bewältigen lässt.
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Wirkung ist, was wirkt
Managementmoden kommen und gehen, die Frage bleibt dieselbe, nämlich ob etwas in dieser Organisation und in dieser Lage wirkt. Danach wähle ich Methoden und Werkzeuge aus, egal ob sie gerade im Trend liegen oder schon Patina angesetzt haben.
Ebenso wichtig ist es, die Wirkung im Blick zu behalten und nachzusteuern, wenn sie ausbleibt. Der Name Hinz.wirkt! ist dabei Programm.
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Ein erstes Gespräch
Wofür Sie mich als Lotsen an Bord holen können, finden Sie auf meiner Leistungsseite.
Jedes Anliegen ist anders. Deshalb beginnt jede Zusammenarbeit mit einem Gespräch, in dem wir klären, wo Sie stehen und wohin Sie wollen. Danach wissen Sie, ob und wie ich Sie unterstützen kann.
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