Organisationsrettung und die Mühen der Hochebene..

Viele wissen ja, dass ich seit Jahren den Hamburger Sport Verein mit Leidenschaft unterstütze. In Tagen wie diesen schafft das natürlich mehr Leiden als Freude.

Dabei ist mir wieder eingefallen, dass ich ja bereits am 19. SEPTEMBER 2011 einen Beitrag mit dem Titel „Change á la HSV“ veröffentlicht habe, der leider nichts von seiner Aktualität verloren hat (und wahrscheinlch werden auch Freunde des ADAC und anderer Organisationen hierund da nicken). Da stand u.a. (und in bold meine Ergänzungen von heute):

„Seit Jahren grüßt täglich das Murmeltier beim HSV. Immer wieder wurde bis 2010 das gleiche Saisonziel ausgegeben „europäische Spitzenklasse werden, europäisch mitspielen, in der Bundesliga um die CL Plätze spielen“. Immer wieder werden individuell starke und „zu uns passende“ Spieler dafür verpflichtet. In jedem Frühjahr kommt dann die desillusionierende Phase, die Saisonziele rücken in die Ferne, Unruhe in der Mannschaft, Machtworte und am Saisonende werden „zu uns nicht passende“ Spieler abgegeben.

Da wird gebetsmühlenartig der „Umbruch“ propagiert – und siehe: das Murmeltiermuster ist wieder da! Dieses Tier zeigt geradezu „klassische Muster“ einer Organisation, die sich ständig selbst überfordert und dadurch in eine Glaubwürdigkeitslücke gerät:

  1. Die Vision des HSV, ein europäischer Spitzenclub zu werden ist mehrere Jahre alt und seitdem nicht glaubwürdig erreicht. 
  2. Die notwendige Strategie, um die Vision zu verwirklichen wird nicht strukturell aufgebaut, sondern nur personell (Spieler, Trainer, Sportchef) „abgeworfen“. Aber auch der größte Held kann grobe strukturelle Defizite nicht auf seinen Schultern tragen. 
  3. Die Kommunikation des Managements ist kraftvoll. Es sagt zu, dass man aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt habe und nun das erreichen werde, was dem „betriebenen Aufwand“, der Stadt und dem Umfeld entspreche.
  4. Im Laufe der Saison wird die Vision unglaubwürdiger. Daher wird die Arbeit wird noch einmal beschleunigt. Die Personen werden zu intensiverem Training, mehr „Charakterfestigkeit“ und Loyalität aufgefordert.
  5. Alle, die die „Nicht-Passung“ von Vision/ Strategie einerseits und Handeln im Tagesgeschäft andererseits thematisieren, werden abwechseln als „störend“, „nicht -teamfähig“, „unreflektiert“ oder „Egoisten“ stigmatisiert.
  6. Wechselseitige unproduktive Machtspiele und -Demonstrationen prägen die Szene: „Ich sage, dass ich den Verein wechseln will“ – „Ich setzte dich auf die Tribüne“. „Der Trainer muss weg“ – „Der Trainer arbeitet gut!“ – „Der Trainer wird beurlaubt“
  7. Im Umfeld ist man zunehmend irritiert, wie die Organisation ihren Kredit verspielt und das Potential verschenkt. Es wird viel Energie in Bewerbungen für Kontrollgremien gesteckt, die sich dann in der tatsächlichen Arbeit des Gremiums nicht wiederspiegeln.
  8. Die Mitarbeiter beginnen ihren „Laden sauber zu halten“ und vermeiden Entscheidungen (und damit Risiko).
  9. Gegen Ende jeder Saison von 2003 bis 2010 wurde bekräftigt: „unser Ziel war immer das Erreichen der Euro League“ und die Vision/ Strategie „europäischer Spitzenklub rhetorisch „einkassiert“.Ende dieser Saison wird „schon immer klar gewesen sein, dass man gegen den Abstieg spielte“ …und so ist es heute wieder….

Nicht funktionale Strukturen können eben nur über einen kurzen Zeitraum von Stars, Heldentaten und Motivationstricks (und mehr ist ein Trainerwechsel nicht) überdeckt werden. Eine Prozesslandschaft, die am Ende nur Minderleistung zulässt, setzt sich am Ende eigentlich immer durch. Ein Teufelskreis, aus dem ein Ausbruchsversuch lohnt.
Denn, wenn aufgehört wird, immer weiter nach Gemeinsamkeiten zu suchen, die dann rhetorisch beschworen werden können und stattdessen die Unterschiede gelassen zur Kenntnis genommen werden, kann Entwicklung entstehen.

Führungskräfte, die sich in der Krise nur um Integration kümmern, erzeugen eine unproduktive Situation. Eine solche Organisation erreicht nie den Weg aus der Krise zu Spitzenergebnissen, weil sie in der Überbetonung der Gemeinsamkeiten stecken bleibt und den Interessenaushandlungsprozess nie wirklich beginnt. Auf der anderen Seite scheitern Führungskräfte, die nur ihre Unterscheide in den Vordergrund stellen, durch eine übertriebene Differenzierung genauso. Diese Organisation vergisst ihre grundlegenden Gemeinsamkeiten und verliert damit die Basis der Kooperation.

Der Weg aus dem Teufelskreis ist keine Einbahnstrasse, die mit Tempo 200 durchfahren werden muss, sondern ein Serpentienenkurs, der immer wieder Bremsen und Zurückschalten erfordert. Nur so erreicht man die Hochebene.

3 Gedanken zu “Organisationsrettung und die Mühen der Hochebene..

  1. das stimmt und ist ein wichtiger Punkt. Die Veränderungsbewegung erfolgt erst mit einer -notwendigen und sinnvollen- Zeitverzögerung

  2. Hallo Olaf,

    sehr schön beschrieben und (leider) immer noch (und wieder) aktuell.

    Mir ist es wichtig zu ergänzen, dass Heitger und Doujak in ihrem Modell beschreiben, das die Leistungskurven von Top-Management, Mittelmanagement und Mitarbeitern phasenverschoben verlaufen.

    Sprich, das Management muss den Veränderungswillen offen zeigen und als erstes vorweg gehen.

    Oder umgangssprachlich ausgedrückt, der Fisch stinkt vom Kopfe her…

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