Komplexithoden

haben meine beiden Beraterkollegen Silke Herrmann und Niels Pfläging Ihr neues -graphisch wunderbar aufbereitetes- Buch genannt, das in den Sommerferien auf meinem Tisch gelandet ist. Zunächst ist mir der verstörende Titel aufgefallen, denn Komplexität kann doch nicht mit Tools und Methoden begegnet werden! 🙂

Der Blick hinein zeigt dann aber, dass es vor allem um die Haltung geht (da war ich dann wieder beruhigt) mit denen die aktuellen Herausforderungen bewältigt werden können. Die beiden Autoren haben eine sinnvolle Auswahl an Konzepten zusammengetragen, die neue Arbeitswelten praktisch umsetzbar machen.

Einige dieser Konzepte kenne ich aus eigener Erfahrung und empfehle sie daher mit gutem Gewissen weiter:

  • Führen mit relativen, flexiblen Zielen, denn „es gibt unter Unsicherheit keine schlechtere Art der Leistungsbeurteilung als den Plan- Ist Vergleich“. Dagegen eröffnen relative Ziele „Pforten für den intelligenten Umgang mit Optionen und für das Empowerment von Teams“.
  • Konsultation, d.h. die Verpflichtung vor Entscheidungen Rat einzuholen bzw. Rat zu geben, wenn man selbst konsultiert wird. Anders als beim (einsamen) Entscheid durch den (obersten) Chef, dem dann die aufwendige Maschine des Risikomanagements nachlaufen muss, weiten Konsultationen den Blick für Alternativen, Unterschiede und Szenarien. Sie verringern das Risiko von `group think´ und blinden Flecken. Gerade in einer Zeit in der die alten Wahrheiten bröckeln, ist das Konsultationsprinzip die passende Form der unternehmerischen Entscheidung bei Risiko und Ungewissheit.
  • Interne agile Märkte, die z.B. knappe Ressourcen auf (zu viele) gute Projektideen verteilen. Die Koordination erfolgt hier, anders als in zentralistischen Systemen mit ihren Planungsrunden, Schnittstellenpapieren und Prozesshandbüchern, dezentral durch die einzelnen Mitarbeiter oder Teams. Statt über interne Verrechnungspreise zu streiten, verhandeln interne Kunden offen miteinander.
  • Koalitionen für den Wandel oder Kerngruppen, die erfolgreiche Transformationen tragen. Denn es sind nicht die `Arbeitskreise´, die das Neue in die Organisation hinein tragen. Sie verheddern sich meist im Druck des Proporz und Beteiligung aller Interessen verheddern. Dagegen leben Kerngruppen den Wandel praktisch vor und sind damit ein attraktives Beispiel für den Wandel: „[…] im Grundsätzlichen einig und mit Rollen spielend, sich gegenseitig Raum gebend, ohne das ein Blatt zwischen ihre Mitglieder passt.“

Bei anderen Dingen bin ich schon gespannt, wie sie wirken und werde sie bald ausprobieren: Tandemgespräche, Vorbereitungsräder oder Wertschöpfungsrechnung zum Beispiel.

P.S.: alle Zitate sind aus Pfläging/ Herrmann: Komplexithoden, München 2015

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