Die Straße von Hormus war lange nur ein Risiko in Strategiepapieren. Jetzt ist sie gesperrt. Öltanker meiden die Meerenge, die Ölpreise sind auf über 100 Dollar gestiegen, Lieferketten brechen weg.
Und in manchen Vorstandsetagen herrscht Überraschung.
Das überrascht mich, denn dieses Szenario war seit Jahrzehnten bekannt. Nicht als Spekulation, sondern als kalkulierbares Risiko, das Versicherungsmärkte längst eingepreist hatten. Wer die gestiegenen Prämien für geopolitische Risiken und Lieferkettenausfälle in den letzten Jahren beobachtet hat, wusste: Hier wird etwas wahrscheinlicher. Versicherer rechnen professionell mit Risiken: still, methodisch, ohne Aufregung.
Geopolitik ist in diesem Sinne kein externes Schicksal, sie ist ein Spiegel. Sie zeigt, welche Risiken Organisationen schon lange kannten und trotzdem nicht bearbeitet haben.
Eine persönliche Vorbemerkung: Ich schreibe diesen Post nicht, weil ein Krieg eine Geschäftsgelegenheit ist. Ich schreibe ihn, weil ich seit Jahren Organisationen dabei begleite, sich für Ungewissheit und Krisen zu wappnen - und weil die aktuelle Lage zeigt, dass diese Arbeit wichtiger ist denn je. Der Spiegel, den die Geopolitik gerade vorhält, ist schmerzhaft. Aber er ist ehrlich...
Die Krise trifft. Aber sie trifft die Unvorbereiteten härter.
Ich beobachte das seit Jahren in Transformationsprojekten: Das größte Hindernis ist selten die Krise selbst. Es ist die kollektive Überzeugung, die der Krise vorausgeht: so schlimm wird es schon nicht kommen. Nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird.
Dieses Beharrungsvermögen ist kein persönliches Versagen. Es ist eine Systemleistung, denn Organisationen brauchen Routinen, um zuverlässig zu funktionieren. Diese Routinen reduzieren Komplexität und sichern Entscheidungsgeschwindigkeit. Aber sie erzeugen zugleich Trägheit und die Tendenz, unbequeme Szenarien so lange zu verschieben, bis sie unausweichlich werden.
Das strukturelle Paradox lautet: Organisationen müssen sich verändern, um stabil zu bleiben und sie bleiben stabil, indem sie Veränderung begrenzen. Wer aber Stabilität um jeden Preis schützt, macht sich unfähig, sie zu erhalten.
Ein Muster, das sich wiederholt
Die deutsche Automobilindustrie und ihre Zulieferer sind dafür ein öffentlich beobachtbares Beispiel. Die EU hat mit den CO₂-Flottengrenzwerten bewusst stabile, langfristige Rahmenbedingungen gesetzt. Fristen, die seit Jahren bekannt waren, damit Unternehmen sich rechtzeitig auf die Veränderung einstellen können. Der europäische Umweltverband Transport & Environment stellt dazu nüchtern fest: Die Autohersteller hätten genügend Zeit gehabt, sich auf das seit 2019 bekannte CO₂-Ziel vorzubereiten.
Trotzdem forderte VW-Chef Oliver Blume noch im April 2025 in der Neuen Osnabrücker Zeitung: „Gegebenenfalls braucht es politisch flexible Übergangszeiträume“ und stellte damit das seit Jahren beschlossene Verbrenner-Aus 2035 offen infrage.
Das ist kein Einzelfall, sondern ein Muster: Nicht weil die Transformation unmöglich wäre, sondern weil das Beharrungsvermögen jahrelang stärker war als die Bereitschaft zur Veränderung.
Auch hier wirkt die Geopolitik als Spiegel: sie beschleunigt das Muster gerade, aber sie hat es nicht erfunden.
Was wirksame Transformation anders macht
Wirksames Change Management adressiert das Beharrungsvermögen explizit. Nicht als Widerstand einzelner Personen, sondern als Systemphänomen. Das bedeutet konkret:
Szenarien, die unangenehm sind, werden nicht wegdiskutiert, sondern bearbeitet. Die Frage „Was passiert, wenn…?“ gehört in jeden ernsthaften Transformationsprozess – nicht erst, wenn das Szenario eingetreten ist.
Wie Simulationen und Szenario Planung dabei helfen, Risiken frühzeitig sichtbar zu machen, habe ich hier ausführlich beschrieben.
Für den Umgang mit dieser Realität liefert Nassim Nicholas Taleb einen der schärfsten Denkrahmen. Der libanesisch-amerikanische Risikoforscher und frühere Börsenhändler wurde bekannt durch „Der Schwarze Schwan“ – sein Buch über die unterschätzte Wirkung unwahrscheinlicher Ereignisse. In seinem Folgewerk „Antifragilität“ treibt er den Gedanken weiter und unterscheidet drei Zustände, in denen sich Organisationen befinden können:
- Fragil – sie zerbrechen unter Druck.
- Resilient – sie widerstehen Schocks und kehren zum Ausgangszustand zurück.
- Antifragil – sie werden durch Störungen besser.
„Das Resiliente widersteht Schocks und bleibt sich gleich; das Antifragile wird besser."
Für Organisationen bedeutet das eine unbequeme Frage: Wir reden viel über Resilienz, aber ist unser Ziel wirklich nur, nach der nächsten Krise wieder dort zu stehen, wo wir vorher waren? Oder wollen wir strukturell so aufgestellt sein, dass wir aus Störungen stärker hervorgehen?
Das setzt voraus, Abhängigkeiten transparent zu machen, Szenarien durchzuspielen und Handlungsoptionen vorzubereiten – bevor der Druck entsteht. Beharrungsvermögen ist das Gegenteil davon.
Was Führung stattdessen braucht, habe ich in meinen 11 Prinzipien für wirksame Führung bei Ungewissheit beschrieben – geschrieben in ruhigeren Zeiten, aber gemeint für genau diese.
Das ist unbequem. Aber es ist die eigentliche Aufgabe von Change Management in einer Welt, die sich nicht mehr die Mühe macht, vorhersehbar zu sein.
Fragen Sie in Ihrem nächsten Strategiegespräch:
- Welche Risiken haben wir in den letzten Jahren konsequent wegdiskutiert?
- Welche Signale haben wir gesehen – und nicht gehandelt?
- Was würde es bedeuten, nicht nur resilient zu sein – sondern antifragil?
War das Beharrungsvermögen in Ihrer Organisation schon einmal teurer als die Krise selbst?
Ich freue mich über Ihre Einschätzung: hier in den Kommentaren oder direkt per Nachricht.
Wenn Sie das Thema für Ihr Unternehmen konkret angehen möchten: Als Lotse unterstütze ich Sie dabei, das Beharrungsvermögen in Ihrer Organisation sichtbar zu machen. Ein erstes Gespräch finden wir schnell.
Mal kurz den Lotsen dazu holen
In anspruchsvollen Veränderungssituationen hilft kein Standard, sondern ein präziser Blick auf die konkrete Situation ihres Change Projektes. Als Lotse unterstütze ich Sie dabei, Ihr Unternehmen sicher durch dynamische Phasen zu führen.
Gerade in „Die Zeit“ gefunden:
„Denn eigentlich müssten jetzt im Sommer die leeren Gasspeicher wieder aufgefüllt werden für die kommende Heizsaison im Winter. Das passiert derzeit aber kaum, viele Händler verschieben ihre Einspeicherungen auf später und warten erst einmal ab.
Sie tun das, was derzeit viele tun: hoffen und ein bisschen spekulieren. Darauf, dass Trump und die Mullahs im Iran sich schon noch einigen werden, irgendwie. Auf ein Wunder also.“
https://www.zeit.de/wirtschaft/2026-04/preissteigerungen-oelpreis-iran-usa-strasse-von-hormus-lebensmittel