New Work muss erwachsen werden

Olaf HinzIch finde, dass New Work ein Meta- Begriff geworden ist, der kaum mehr einen Bezug zu den Ideen seines „Erfinders“ Frithjof Bergmann hat. New Work ist zum Container geworden, der mit verschiedenen, als „neu“ verstandenen Arbeitsmodellen und -formen gefüllt wird. Dadurch ist der Begriff so aufgeladen, vielfältig, schillernd und zugleich voller Widersprüche, dass die Vorteile, die mehr Selbstorganisation unzweifelhaft hat, immer weniger sichtbar werden.

Gleichzeitig wird der Anspruch von New Work immer größer: Führungskräfte sollen abgeschafft, Normen wie Tarifvereinbarungen geschliffen und Regeln wie Arbeitszeiterfassung ignoriert werden. Ich finde, dass die Protagonisten von New Work damit über das Ziel hinausschießen – und in ihrer revolutionären Rhetorik zunehmend naiv wirken. Dabei liegen die Vorteile eines höheren Grades an Selbstorganisation auf der Hand. Damit sich diese auf breiter Ebene in Organisationen etablieren können, will ich mit drei Argumente die Diskussion vom Kopf auf die Füße stellen:

Führung wird nicht null

Es stimmt: das Konzept der hierarchischen Steuerung kommt an seine Grenzen! „Führung ist zu wichtig, um sie allein den Führungskräften zu überlassen“ lautet ein beliebtes Bonmont dazu.

Die Annahme, mehr Selbstorganisation bedeute, dass Führung „null“ wird, ist aber ein grandioser Irrtum. Selbstorganisiert zu arbeiten, bedeutet nicht absolute Freiheit, vollständige Autonomie und die Abwesenheit von Management und Führung.

Deshalb muss sich New Work von den Apologeten einer Abschaffung von Führung distanzieren.
 Denn überall, wo es dampft und segelt, wo also Arbeitsteilung und Arbeit in Teams stattfinden, braucht es Prinzipien und Personen, die diese Zusammenarbeit organisieren. So gibt es z.B. im agilen Betriebssystem (Scrum, Lean, Kanban et cetera) natürlich Formen von Planung, Kontrolle, definierte Rollen und klare Vereinbarungen.

Ich finde, dass das System Hierarchie und darin besonders die Verantwortlichkeit für effiziente Steuerung der Organisation (genannt Führungskräfte) auch ökonomische Vorteile hat, die nicht vom Tisch gewischt werden dürfen. Der Bielefelder Professor für Organisationssoziologie Stefan Kühl hält Hierarchie für ein wirksames Koordinationsmodell, wenn Gruppen oder Organisationen die Zahl an Mitgliedern überschreiten, die „an einen Konferenztisch passen“. Denn durch die „Verengung der Kommunikation“ und die Rolle der Führungskraft sind schnelle Entscheidungen möglich. Für mich ist noch ein weiterer Punkt wichtig: Hierarchie ist ein effektives Prinzip zur Konfliktklärung. Gerade in dynamischen Zeiten, wo es immer weniger eindeutige, richtige Lösung gibt, braucht es Führung, die Entscheidungen unter unvollständiger Information und unter Risiko trifft.

Struktur kommt vor mindset

In Organisationen wirken Strukturen und Prozesse auf individuelles Verhalten. Damit ist niemand ausschließlich persönlich verantwortlich und in seinem Handeln frei. Deswegen liegt der Fokus auch nicht auf individuellen Lösungen für Einzelne, sondern auf strukturellen Entscheidungen, die Individualität für viele ermöglichen. Ein alleiniger Blick auf die Person und ihr Verhalten, das „abgekoppelt“ von der Unternehmung passiere, erfüllt die Erwartungen an professionelle Organisationen nicht. Ich werde nicht so weit gehen wie Reinhard Sprenger, der diesen Zusammenhang gar als „Psychologisierung am Arbeitsplatz, die in weiten Teilen Pathologisierung ist“ , charakterisiert.

Aber der Kern bleibt: Führung muss das System als Ganzes im Blick behalten. Sie darf sich nicht mit beiden Augen auf pädagogische und psychologische Aspekte konzentrieren. Ein Auge darauf zu haben, reicht in aller Regel. Mit diesem Blick auf Organisationen beobachte ich mit Sorge Forderungen aus dem New Work Umfeld nach der Entwicklung des „richtigen growing mindset“.

Ich finde so manchen Protagonisten von New Work im Thema Mindset übergriffig! Denn über das eigene Mindset entscheidet jedes Individuum autonom und selbst.

Unternehmen folgen einer wirtschaftlichen Logik

Die betriebswirtschaftliche Logik zu beachten, ist ein sinnvolles Vorgehen, um in Organisationen, die am Markt agieren, ankopplungsfähig zu bleiben. Viele Dinge, die im Kontext von new work entwickelt werden, sind dringend notwendig und sehr sinnvoll. Es stehen nicht mehr einzelne Aspekte wie das Erreichen der finanziellen Kennzahlen, der bekannten KPIs (Key Performance Indicators) im Vordergrund. In tradierten Organisationen war es möglich und „erlaubt“, ein schlechtes Betriebsklima, hohe Fluktuation oder überdurchschnittliche Fehlzeiten vom Tisch zu wischen, wenn das (betriebswirtschaftliche) Ergebnis stimmte. „Aber er erreicht seine Zahlen“, hieß es dann über die verantwortliche Führungskraft.

Doch dies ist bei hoher Selbstorganisation nicht mehr möglich. Denn hier stehen „nichtfinanzielle KPIs“ wie die Fluktuationsquote, das Ergebnis der Mitarbeitendenbefragung in Puncto Vertrauen wie auch die Bewertung auf Arbeitgeberportalen genauso im Fokus wie sonst nur das Betriebsergebnis oder der Aktienkurs.

Diese neuen KPIs ergänzen die finanziellen Regeln zur Unternehmensführung, ersetzen sie aber nicht!
 Organisationen sind per Definition auf Dauer angelegt und dienen einem wirtschaftlichen Zweck. Wer etwas in Richtung Selbstorganisation verändern will, tut gut daran, die grundlegenden Prinzipien der wirtschaftlichen Logik im Blick zu haben. Denn Veränderung im Unternehmen bedeutet einen Eingriff in „bewährte“ Routinen, die Sicherheit, Orientierung und Berechenbarkeit sicherstellen – damit die Organisation im Wettbewerb am Markt funktioniert.


New Work darf die Steuerungslogik der Gewinn-und-Verlust-Rechnung nicht negieren. Das wäre naiv und führt fast immer zu Abstoßungsreaktionen in der Organisation.

Dieser Lotsenblog ist ein Auszug aus dem kürzlich in Change X erschienenen Essay „Mehr Selbstorganisation- Wirksame Führung beruht auf Eigenverantwortung und Selbstorganisation“.
Mehr davon gibt es auch in meinem New Work Stories Podcast

 

2 Gedanken zu „New Work muss erwachsen werden“

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