Für manche kommt die Situation vielleicht überraschend, aber eigentlich ist sie planbar: wenn der Kapitän von Bord geht, braucht es einen Nachfolger. Dies ist immer eine kritische Situation, weil
- in inhabergeführten Unternehmen der Bestand der gesamten Organisation vom erfolgreichen Übergang abhängt und
- „passende“ Führungskräfte und Spezialisten es sind, die Organisation erfolgreich machen.
Aus meiner Erfahrung als Begleiter zahlreicher Nachfolgeprozesse, gibt es drei “ Zutaten“, die gut zu wissen sind:
- ist der Faktor Zeit erfolgsentscheidend.
Wer 12 Monate oder früher mit dem Nachfolgeprozess beginnt (wenn es um die Inhaberposition geht, kommen wir schnell auf 2-3 Jahre) schafft alle Voraussetzungen für einen wirksamen Übergang.
Führungskräfte Nachfolgen, die nicht mindestens 3 Monate vor dem Tag X beginnen, geraten vom Kurs ab.
–> Der Nachfolger ist also besser vor dem Ausscheiden des Kapitäns an Bord! - braucht es ein Geplantes von Bord gehen.
Viel zu oft beobachte ich einen Ausstieg von \“100 auf 0\“. Man steht eben noch voll im Saft, denn in der Woche vor der Abschiedsfeier werden noch zwei Projektsitzungen geleitet, eine Person eingestellt und eine 10 Mio. Investitionsentscheidung getroffen.
Sinnvoll wäre in den letzten Monaten, die noch offenen Entscheidungen darauf hin zu überprüfen, ob sie für die nachfolgende Person nicht ein unnötige Hypothek darstellen. Ein geschulter interner Begleiter oder externer Coach kann dabei hilfreich sein, genauso wie bei den typischen Themen:
– Umgang mit der eigenen Unverzichtbarkeit,
– Einphasung der Nachfolge und
– neue Ziele für die Zeit nach dem Ausscheiden aus dem Unternehmen in den Blick zu nehmen.
–> Der Ausstieg aus der beruflichen Verantwortung ist nicht trivial. In dieses unbekannte Gewässer fährt man besser nicht ohne Lotse! - ist „onboarding“ mehr als ein Einarbeitungsplan.
In vielen Unternehmen hat sich „onboarding“ als Bestandteil der Personalpolitik bereits durchgesetzt, das ist gut! Soll dieser Prozess erfolgreich sein, braucht es mehrere Leitplanken:
– Einarbeitung in die formellen Strukturen (Aufbauorga, Prozesse, Handbücher, Regeln,…)
– Kennenlernen der informellen Strukturen (Macht & Einflussbereiche, zentrale Personen & Rollen, Unternehmenskultur,…)
– Wissen um die historischen Verdienste & Tabus des alten Kapitäns
– Abstimmung mit dem Kernteam über Strategie, Initiativen, Kunden, Regeln der Zusammenarbeit
– aktive, zeitnahe Klärung der gegenseitigen Erwartungen
– ein gelungener erster Eindruck
– ein attraktives Arbeitsprogramm für die ersten 100 Tage
– realistische Ziele für das erste Jahr
und natürlich: ein gutes Hineinfinden meiner individuellen Ansprüche in die neue Rolle
–> Wer beim Ankommen nicht absichtsvoll, inszeniert und mikropolitisch klug vorgeht, sondern im Beckenbauer Stil („sehn wir mal, dann schaum mer schon“) hineinstolpert, wird seinen mäßigen ersten Eindruck nie wieder korrigieren können.